顺丰物流
据早在2004年，这家不广为人知的企业的额已到了13亿元。
这是一家神秘的公司。
行内人很难看清它的面目“他们是老鼠会。
”一家同行的快递公司总裁不屑地说。
另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。
“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。
”人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。
这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。
他们很少与同行打交道，也从来不打广告。
公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。
无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。
更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。
但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。
这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。
“中国第一家用飞机做快递司
你说的是30年前的联邦快递吧
对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。
”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。
可以买飞机了。
”这位投资人士开玩笑说。
他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。
事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。
而上市，也已经在最近被列入议事日程。
“联邦快递
我们不认为自己有那么强。
”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。
顺丰速度王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。
在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。
记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。
出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。
从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。
十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。
后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。
不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。
1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。
眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。
从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
创业初期，公司只有5个人。
那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。
深港线上的挟带人1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。
深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。
一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。
“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起
”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。
公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。
这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。
在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。
顺丰的业务以一种不规范的形态起步。
除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。
王卫的手下认为，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。
“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。
”王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。
虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。
把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。
做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。
王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。
”在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。
许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。
事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。
1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。
有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。
1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。
中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。
这家公司就是顺丰速运。
快递起步1996年，顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。
一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。
我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。
”很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。
每建一个点，就注册一个新公司。
这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。
顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。
令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。
这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。
因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。
例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。
北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。
比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。
小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。
起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。
各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。
一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。
“顺丰是我们用命换来的。
”业务员拼命换回来的是不菲的收入。
1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。
在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。
--------------------------------------------------------------------------------不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。
宅急送和申通也在这个时期成长起来。
尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。
2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。
而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。
在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。
服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。
除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。
“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。
”他说。
快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。
这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。
“很多事情不是我们想像的那么简单。
可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。
”这位内部人士说。
2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。
为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。
2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。
但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。
“依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。
”顺丰的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。
在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。
收权行动对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。
1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。
但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。
在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。
而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。
而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。
“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。
1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。
从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。
为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。
据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。
此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。
对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。
别人承诺48小时到，我能做到36小时。
今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。
这种优势的背后是强大的后台支持系统。
在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。
一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。
归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。
而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。
也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。
同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。
王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。
一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。
据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。
顺丰的工资高是出名的。
一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。
管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。
一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。
完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。
用飞机运快件成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。
幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。
因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。
不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。
王卫的精明又一次体现出来。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。
2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。
据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。
这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。
除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。
据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。
不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。
通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。
在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。
而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。
每年增速都在50％左右。
迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。
这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。
在手下人看来，王卫是一个不折不扣的“经济动物”。
他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。
更大的轮盘赌局完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。
从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。
顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。
有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。
2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。
到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。
在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。
而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。
华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。
尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。
长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。
顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。
而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。
据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。
而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。
与此同时，顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。
2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。
但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。
很多新人不到半年就被迫离开。
表面上看，这是一个企业文化的问题。
但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。
据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。
“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。
眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。
据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。
而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元
一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。
”新探险2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。
10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。
同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。
10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。
此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。
在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。
更大的计划正在酝酿之中记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。
顺丰高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。
”这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。
在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。
同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。
分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。
一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。
采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。
如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。
“王卫的那套在北方吃不开。
”一位北京的快递同行说。
不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。
在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。
直营快递大军走向何方顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。
从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。
2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。
例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。
其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。
这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。
对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。
但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。
”一位快递同行说。
尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。
王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。
2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。
此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。
这直接促成了王卫的收权行动。
2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。
比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。
对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。
顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。
这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。
王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。
自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。
对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。
只要肯干，总会有所收获。
2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元
直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。
这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。
所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。
顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。
据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。
2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。
形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。
希望对你能有所帮助。
什么是品牌连锁店
想知道是“连锁店” 就要先知道什么是“品牌”：（一）品由来 品牌的英文单词Brand，源出古挪威文Brandr，意思是“烧灼”。
人们用这种方式来标记家畜等需要与其他人相区别的私有财产。
到了中世纪的欧洲，手工艺匠人用这种打烙印的方法在自己的手工艺品上烙下标记，以便顾客识别产品的产地和生产者。
这就产生了最初的商标，并以此为消费者提供担保，同时向生产者提供法律保护。
16世纪早期，蒸馏威士忌酒的生产商将威士忌装入烙有生产者名字的木桶中，以防不法商人偷梁换柱。
到了1835年，苏格兰的酿酒者使用了“Old Smuggler”这一品牌，以维护采用特殊蒸馏程序酿制的酒的质量声誉。
在《牛津大辞典》里，品牌被解释为“用来证明所有权，作为质量的标志或其他用途”，即用以区别和证明品质。
随着时间的推移，商业竞争格局以及零售业形态不断变迁，品牌承载的含义也越来越丰富，甚至形成了专门的研究领域——品牌学。
（二）品牌的定义 目前，理论界对于品牌的定义有多种，现列举如下： 1、品牌是指组织及其提供的产品或服务的有形和无形的综合表现，其目的是借以辨认组织产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。
2、品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别。
（ 市场营销专家菲利普?科特勒博士） 3、“品牌”是企业或品牌主体（包括城市、个人等）一切无形资产总和的全息浓缩，而“这一浓缩”又可以以特定的“符号”来识别；它是主体与客体，主体与社会，企业与消费者相互作用的产物。
（三）与品牌相关的概念 1、什么是产品（Product）。
产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。
产品一般可以分为三个层次，即核心产品、形式产品、延伸产品。
核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用；形式产品是指产品在市场上出现的物质实体外形，包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等；延伸产品是指整体产品提供给顾客的一系列附加利益，包括运送、安装、维修、保证等在消费领域给予消费者的好处。
2、什么是商标（Trade Mark）。
商标是一种法律用语，是生产经营者在其生产、制造、加工、拣选或者经销的商品或服务上采用的，为了区别商品或服务来源、具有显著特征的标志，一般由文字、图形或者其组合构成。
经国家核准注册的商标为“注册商标”，受法律保护。
商标注册人享有商标专用权。
3、什么是名牌（Famous Brand）。
对于名牌最通俗的理解就是知名品牌。
“名牌”一词的出现先于品牌概念，它是我国特定环境下的产物。
4、什么是品牌资产（Brand Equity）。
品牌资产是与品牌、品牌名称和标志相联系，能够增加或减少企业所销售产品或服务的价值的一系列资产与负债。
它主要包括5个方面，即品牌忠诚度、品牌认知度、品牌感知质量、品牌联想、其他专有资产（如商标、专利、渠道关系等），这些资产通过多种方式向消费者和企业提供价值。
5、什么是品牌识别（Brand Identity）。
品牌识别是品牌营销者希望创造和保持的，能引起人们对品牌美好印象的联想物。
这些联想物暗示着企业对消费者的某种承诺。
品牌识别将指导品牌创建及传播的整个过程，因此必须具有一定的深度和广度。
6、什么是品牌符号（Brand Symbol）。
品牌符号是区别产品或服务的基本手段，包括名称、标志、基本色、口号、象征物、代言人、包装等。
这些识别元素形成一个有机结构，对消费者施加影响。
它是形成品牌概念的基础，成功的品牌符号是公司的重要资产，在品牌与消费者的互动中发挥作用。
7、什么是品牌个性（Brand Personality）。
品牌个性是特定品牌拥有的一系列人性特色，即品牌所呈现出的人格品质。
它是品牌识别的重要组成部分，可以使没有生命的产品或服务人性化。
品牌个性能带来强大而独特的品牌联想，丰富品牌的内涵。
8、什么是品牌定位（Brand Positioning）。
品牌定位是在综合分析目标市场与竞争情况的前提下，建立一个符合原始产品的独特品牌形象，并对品牌的整体形象进行设计、传播，从而在目标消费者心中占据一个独具价值地位的过程或行动。
其着眼点是目标消费者的心理感受，途径是对品牌整体形象进行设计，实质是依据目标消费者的特征，设计产品属性并传播品牌价值，从而在目标顾客心中形成该品牌的独特位置。
9、什么是品牌形象（Brand Image）。
品牌形象是指消费者基于能接触到的品牌信息，经过自己的选择与加工，在大脑中形成的有关品牌的印象总和。
品牌形象与品牌识别既有区别，又有联系。
二者的区别在于，品牌识别是品牌战略者希望人们如何看待品牌，而品牌形象是现实中人们如何看待品牌的；二者的联系在于，品牌识别是品牌形象形成的来源和依据，而品牌形象在某种程度上是执行品牌识别的结果。
10、什么是品牌文化（Brand Culture）。
品牌文化是指品牌在经营中逐步形成的文化积淀，代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及企业个性形象的总和。
与企业文化的内部凝聚作用不同，品牌文化突出了企业外在的宣传、整合优势，将企业品牌理念有效地传递给消费者，进而占领消费者的心智。
品牌文化是凝结在品牌上的企业精华。
11、什么是品牌延伸（Brand Extension）。
品牌延伸是指在已有相当知名度与市场影响力的品牌的基础上，将成名品牌运用到新产品和服务上，以期减少新产品进入市场风险的一种策略。
它可以增加新产品的可接受性、减少消费行为的风险性，提高促销性开支使用效率，以及满足消费者多样性需要。
12、什么是品牌结构（Brand Structure）。
品牌结构是指一个企业不同产品品牌的组合，它具体规定了品牌的作用、各品牌之间的关系，以及各自在品牌体系中扮演的不同角色。
合理的品牌结构有助于寻找共性以产生协同作用，条理清晰地管理多个品牌，减少对品牌识别的损害，快速高效地做出调整，更加合理地在各品牌中分配资源。
13、什么是品牌认知度（Brand Cognitive）。
品牌认知度是品牌资产的重要组成部分，它是衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解度的标准。
14、什么是品牌美誉度（Brand Favorite）。
品牌美誉度是品牌力的组成部分之一，它是市场中人们对某一品牌的好感和信任程度。
15、什么是品牌忠诚度（Brand Loyalty）。
品牌忠诚度是指由于品牌技能、品牌精神、品牌行为文化等多种因素，使消费者对某一品牌情有独钟，形成偏好并长期购买这一品牌商品的行为。
简言之，品牌忠诚度就是消费者的重复购买行为。
根据顾客忠诚度的形成过程，可以划分为认知性忠诚、情感性忠诚、意向性忠诚、行为性忠诚。
16、什么是品牌偏好度（Brand Preference）。
品牌偏好度是品牌力的重要组成部分，指某一市场中消费者对该品牌的喜好程度，是对消费者的品牌选择意愿的了解。
17、什么是自主品牌（Self-owned Brand）。
自主品牌是指由企业自主开发，拥有自主知识产权的品牌。
它有三个主要衡量因素：市场保有量、生产研发的历史及其在整个行业中的地位。
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（索尼影碟机） We lead. Others copy．我们领先，他人仿效。
（理光复印机） Impossible made possible．使不可能变为可能。
（佳能打印机）
一个优秀的营销管理人员需要具备怎样的素质
既然是营销管理人员，首先对营销有自己的积累与独到见解，才会内行领导内行，才会有有足够的知识去供下属分享
其次，要有良好的管理能力，需要领导、协调、辅导、督导、检核的能力。
如何有效控制成本
企业有效控制成本方下： 一、完善成本管理的工作 企业在成本管，首先应该抓成本的基础管理工作。
基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。
但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。
如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。
企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。
首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。
其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。
此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本 成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本 一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。
首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本 通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。
控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本 改善质量和降低成本是相容的。
质量是成本的基础。
要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。
提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。
改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本 销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。
首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。
第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程 工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。
因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存 库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。
而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。
降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。
因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用 资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。
任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。
任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。
减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。
因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。
首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。
为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。
人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。
企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
