最经典的企业口号是什么
1、中国联通:让一切自由联通\ 今天,你是否还记得扛起民族工业的大旗的振聋发聩的呼声?你是否能想起海尔,真诚到永远的温暖承诺?还有我的地盘我做主,不用说您也知道出处吧?还有\ 总有一些经典的企业口号,触动我们的心灵,并将它所代表的企业形象以及产品品牌长久地镌刻在我们的记忆中.小编特意将这些的词句汇总成此文,在这里,就让我们一起回顾这些或豪迈或温馨或风趣的企业口号以及宣言.\ 2、三星的经营理念是:以人才以及技术为基础,创造最佳产品以及服务,为人类社会作出贡献三星的核心价值观是:人才第一,追求一流,引领变革,正道经营,共存共赢\ 三星永远站在科技以及风尚的前沿,创造最佳正是这种行业佼佼者的不懈追求.\ 3、长虹:民族志气\ 数年前,正是长虹最早发出了扛起民族工业大旗的豪迈誓言.而一直以来,长虹都秉承着不屈的民族志气.\ 4、联想:世界的联想\ 经历了分家、更改名称以及标识、并购IBM台式机部今天的联想,真正兑现了它的诺言做世界的联想.看到联想以及可口可乐并列站在一起时,国人心中都难免有激情涌动.\ 希望未来的日子里,联想能带给中国、带给世界更多的美妙联想.\ 5、索尼:永远争第一永远不模仿他人\ 产品与产品的差异,在于细节.\ 从第一台walkman到并购爱立信后推出的最新mp3手机,索尼带给我们的除了最先进的技术、最精致的工艺外,还有全新的生活方式以及态度.\ 6、迪斯尼:迪斯尼给人类提供最好的娱乐方式\ 我们想要一个有意义的公园,一个使家庭团聚的地方\ 迪斯尼承载着太多的美好梦想以及甜蜜回忆.它为全世界的孩子们建筑了现实中的童话王国.那确实是一个奇妙的世界\ ,更是可以以及许多人一起分享欢乐的温馨的大家庭.\ 7、海尔:日事日毕,日清日高\ 海尔向来以品质以及服务著称.日事日毕,日清日高不只奉行在中国,更被海尔人带到了遍布世界各地的30多个海外生产基地.\ 8、质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值.麦当劳金科玉律\ 旧口号:尝尝欢笑,常常麦当劳新口号:我就喜欢!\ 9、管理是严肃的爱牛根生最喜欢的口号\ 事前计划,事中控制,事后检查,事完评价\ 讲奉献,但不追求清贫;讲学习,但不注重形式;讲党性,但不排除个性;讲原则,但不脱离实际;讲公司利益,但不忘记国家以及员工的利益\ 10、有国美的地方就不能有其他家电连锁店全球快餐业巨鳄肯德基有一句经典广告词:有麦当劳的地方就要有肯德基.这句话如今被家电连锁老大国美电器翻版成一个更有霸气的口号:有国美的地方就不能有其他家电连锁店.
求广告公司口号经营理念
咳，修改一下回答：喜多文化，新的选择，新的喜悦
请大家帮我想一个霸气十足的销售团队的展示口号
建议多人合作式,不要一帮人一起喊个口号.感觉没什么新意.最好找个三句半之类,前3个人说.最后半句剩下的人说.可以去网上搜,然后根据你的职业改词.当然我也可以帮你改词.QQ190038045
我是食品科学与工程113班的，求团队名称与口号，要与之有关，励志型的
食品
换专业或改行吧娃哈哈\\\/汇源等饮料公司五粮\\\/茅台\\\/洋河等造酒公司中粮\\\/玛氏等双汇\\\/雨润\\\/金锣等肉制品公司蒙牛等乳品企业统一等方便面公司湖南金健\\\/益海嘉里\\\/鲁花等粮油公司------------- 以上是部分食品类大型知名企业，行业利润较低，待遇相对重工业还是差了一大大大截的食品名校硕士毕业生真实起薪和待遇如何，我强烈建议大家去中国农大、江南大学等公认食品牛校的食品学院看看，看看2012年用人单位在他们那招聘食品硕士给的待遇，-- 上海数家企业2012年去江南大学招聘食品硕士给的普遍是3400 --3900，这算什么
机械、通信、计算机、软件工程、建筑、船舶等很多好专业本科生在上海的起薪都有这个数字了吧
硕士，这样的待遇比一些在上海刨去住房、吃饭、日用，够生活么
这到底是专科待遇还是硕士待遇
我本人211本硕连读（保送生）的食品硕士（本校食品有一级学科博士点和博士后流动站，在国内位居前列），毕业也做过食品行业，很多本科同学也考到南农、江大、南昌大学、中国农大、中国海洋等食品方面的硕士，现在都参加工作了，总体的待遇和起薪只能用一个字形容：惨
食品的名校硕士毕业后，起薪不如一些好行业本科生，往往比她们的起薪甚至低1000 --1500，这就是行业差别，血淋淋的现实，因为中国大陆食品是非常没有前途的行业，政府重视的是重工业发展，是高精尖技术，食品这样的传统行业是被忽视的、被冷落的
考研本是改变未来的一次良机，不要浪费我们的青春和机会，选择错误的道路再努力也白搭
国内食品强校名单1 江南大学 A +2 中国农业大学 A +3 华南理工大学 A +4 华中农业大学 A +5 南京农业大学 A +6 西北农林科技大学 A7 南昌大学 A8 浙江大学 A9 中国海洋大学 A10 江苏大学 A11 东北农业大学 A12 华南农业大学 A13 河南工业大学 A14 天津科技大学 A15 沈阳农业大学 A16 福建农林大学 A17 山东农业大学 A18 合肥工业大学 A19 浙江工商大学 A20 哈尔滨商业大学 A以上院校食品都不错，有食品科学与工程一级学科博士点 + 博士后流动站的也都还可以的，如上交大、吉林大学、西南大学等的食品也还不错；如果真的有人很喜欢这个专业，尽量选考上述学校吧食品行业也有搞出名堂的，如读博后爬到教授级的，做到食品企业高管的，这些都是出类拔萃的，收入自然也不会低，不过这样的很少很多，也要熬很多年的，任何食品人要跻身到这波很难，小概率事件可以忽略不计的，也无法代表和代替现状和大局；我们必须要看多数人的情况，这多数人情况才能代表行业；拜托网上那些没有切身体会的朋友就不要乱喷了，咱再也不能坑害不知情的懵懂学子了，再也不能毁了他们前途了
我们十年寒窗容易么
我们父母含辛茹苦供我们上学的学费来的容易么
不能错误选择一个黯淡的专业，断送自己的努力、青春、所有的付出.................. 学食品当下最好出路无非考公务员去食品\\\\药品\\\\海关等国家检验部门，或者读个食品名校博士毕业进一所一般般的高校，其他出路都比较差（极个别挤入玛氏的不错起薪10K，中粮起薪5K，还有益海嘉里等这类企业待遇也好一些，不过十分难进，每年全国也就招那么几个，而且不一定招食品，可能是其他专业的，锁定的基本是北大之类的前20的院校）；更多食品类毕业生不得不为了生存和独立而进入食品、饮料、药物等企业，充当廉价苦力，不得不面对没日没夜的加班、轮班、生物钟紊乱、生活无规律、节奏紧张、精神压力大、身心疲惫等问题，按说如此辛苦应该高薪才对，错
大错特错
这不是金融业、不是船舶业.......食品，这个道貌岸然的专业，不仅辛苦，而且低薪，这是有目共睹的食品行业属于快速消费行业，劳动强度大，附加值普遍低，门槛普遍不高；且国内食品加工业的技术含量基本都很低，很少有企业愿意不惜血本做研发，大环境决定的，你不昧着良心做你就倒闭，你就OUT，这就是恶心的大环境；自己去查查大陆食品企业还剩几个有实力的
康师傅比较强了吧，别搞错了，她属于台湾人，不是大陆；徐福记有点名堂，可惜已被雀巢收购
我们曾经应以为傲的民族品牌啊，太太乐、银鹭、小肥羊、全兴集团、味事达等多家中国知名食品企业，均被可口可乐、百事可乐、法国达能集团、美国百胜餐饮、瑞士雀巢集团等跨国公司收购或并购。
行业不景气的情况下，本土食品经济相继倒戈.........令人堪忧
这些年来，我们回忆下：苏丹红、三聚氰胺、瘦肉精、染色馒头、地沟油等彼起此伏的食品问题，现在终于知道这个行业内幕、前途和被重视程度了；在中国，你想吃没毒的东西，很难很难，除非你是领导人，有特供
这是个被冷落和忽视的、被边缘化的行业，仅此而已~ 也许有人说：大家都不搞食品，你吃什么
其实，食品专业出现在中国高校前，国人也都活得好好的，也有很多长寿的人
加工食品虽然方便了我们的生活，但远不如绿色原生态食品来的健康
而方便面、饼干、膨化食品、油炸食品、可乐等加工食品的出现，将柠檬酸、甜菊糖苷、阿斯巴甜、甜蜜素、芬兰白色素、香兰素、乙基麦芽酚、山梨酸钾色素、防腐剂、饱和脂肪酸等这些添加剂不断输入人体，或多或少有一定毒害作用
改行吧，所有学食品的同仁们，所有准备投身食品的潜在食品人们，放弃食品吧，离开这辛酸、不公、黯淡的行业，别再明珠暗投了，“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”啊
让我们不辜负美好未来，另辟蹊径，为辉煌的明天和幸福的生活而努力
别骂我，社会太现实、生活太现实，选择好的行业，在收入上事半利倍；选择差的行业，事倍利半
对于近年的央企并购热潮，不知道大家有什么看法
1、央企的形成和发展是出资人一次次有形的手进行指导性重组的结果，但随者国际竞争的加剧、产业结构的调整以及供需关系的转变，央企需要学会如何在没有国家调控的前提下，基于自身的战略发展需要去自发性的进行并购重组，必须得有方向感和使命感，不能走到哪里算哪里。
2、重组是否成功，关键在于重组后能否实施有效整合。
整合创造价值，只有在企业重组后对管理、研发、生产、营销、财务、品牌、文化等实施有效整合，才能出现协同效应，从而实现兼并重组的目的。
因此，重组之后的央企必须建立基于“治理+控制+宏观管理“的集团管控体系，通过管理线、业务线、监控线的构建，来促进各个产业板块的整合与协同。
3、必须注重产业整合与重组间的关系，央企应该整合，但是目前所推进的整合，基本上还是以“消灭”规模偏小的企业为主要导向，而没有真正地确立产业链有效整合的思路，也没有为战略性新兴产业的培育和壮大提供必要的土壤。
因此才导致了重组之后“大而不强”的结果， 4、建立像国新公司这样的整合平台，目的在于规模较小、微利、效益差、应退出市场的央企进行统一管理，但并不意味着简单的合并同类项，还应考虑纳入国新公司的各个板块是否能够产生协同，国资委发挥“千手观音”效应，通过横向战略设计配置资源，从而达到“1+1>2”的神奇效果。
5、在央企并购重组的过程中，必须重点对上市公司股权结构、治理结构进行调整与优化，梳理董事会与股东之间，以及经营层与董事会之间的关系，建立严格有效的制约和监督机制，从根本上解决“内部人控制问题” 6、在央企并购重组的过程中，应注意文化的融合，避免由于过去国资委力推的强势推动、强势管控、强势整合造成很多母子公司之间的文化冲突，母子博弈综合症。
文化融合不仅仅要停留在文化手册和文化口号的层面，还应从理念型企业文化（愿景、使命、价值观、经营哲学）逐渐向诉求管理型企业文化（基于治理、控制、宏观管理）转变。
7、国资委对于央企重组的目很明确，就是提升企业的整体竞争力，重组只是提供一种方式、一个契机，要真正实现这一目的，必须在重组后增强控制力。
集团管控体系就是基于提升企业集团控制力而设计的，因而对于央企而言，“治理+管控”的集团管控将成为企业做强的解决之道。
8、对于重组之后的央企，还需要通过一系列基于战略的资本运作手段，实现内延式发展与外延式发展的双向结合，促进企业的整体上市以及通过各种手段提高资本的证券化水平。
9、在并购与整合过程中，需要建立风险防范机制。
企业法律部门不仅要在并购重组的前期和中期提供法律服务，更要重视在并购重组的整合阶段提供法律服务，使法律风险防范机制贯穿于企业并购重组的全过程。
同时，在整个集团建立基于并购整合的风险评估及优化创新体系，对风险进行识别、评估与防范。
关于更多的央企并购重组的信息，您可以查看一下华彩咨询的网站，他们公司的网站有许多关于并购重组的信息。
人事行政财务部2012年新口号
1.并购前人力资源状况评估为了让被并购企业的人力资源增值而不是流失,应对并购的全过程进行全面规划,防止仅仅在并购完成后才把注意力转向人力资源。
因此,在并购前,并购企业就该聘请社会上的咨询公司对被并购企业的人力资源状况进行全面的评估,包括被并购方的组织结构、薪酬福利和制度等。
根据评估的结果,形成一份被并购企业的人力资源报告。
这样的报告可以让并购更加理性,并通过它分析出哪种激励手段能够留住关键员工,以降低并购后人力资源管理的难度。
2.制定人力资源新政策在并购过程中,企业将面临员工流失、工作积极性下降、难以适应新环境等一系列问题。
为防范于未然,企业应在并购前就着手制定人力资源新政策。
主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训及职业发展三个方面。
人员留任政策决定了企业未来发展的人力资源的初始状况,而且这种状况将会影响到企业引进人才的发展。
考核制度会影响员工的去留及工作积极性。
因此,应当建立科学统一的绩效考核标准。
人力资源部门应通过培训向员工宣传企业新的目标和文化,并依据工作分析、绩效评估、职业发展计划,将员工个人需要同组织需要整合在一起,以提高员工满意度,减少组织内部的摩擦,提高组织绩效,更好地实现并购目标。
3.稳定和留住关键人才根据普利切特和鲁宾逊的调查,如果不采取积极措施挽留被并购企业的员工,在并购的第一年内,有47%的高层管理人员和关键员工会辞职,在三年内,这些人中的72%会离开。
这是因为,在企业并购过程中,员工会面临不确定性和自身心理失衡,因此而辞职者中不乏一些高层管理人员和关键员工。
这些人才的流失,将直接导致企业的竞争力下降。
而要留住人才,首先应确立人本主义管理思想。
现在,越来越多的人响应“以人为本”的口号。
人是价值的创造者,企业不能只靠给予更高的报酬来留住员工,还要顾及到与员工自身价值的体现,工作满意度等。
其次,企业应注意谨慎选才和知人善任。
在并购中,企业必然会进行组织结构的调整甚至重组,这样就需要招募员工来弥补空缺的职位。
被并购企业的多数员工会觉得在新的企业得不到重用和发展,所以企业应对所有员工进行了解、评估,使他们有公平的机会来竞争这些职位。
4.加强沟通,创造良好的企业内部环境在很多的并购行为中,被并购企业的员工往往觉得自己不被公司重视,直到并购的当天才知道公司的这个决策,甚至在并购过程中他们仍不清楚企业未来的发展规划。
这时,就需要有效的沟通来缓解员工的不确定感,减少由于并购产生的“震荡”,提高员工的士气,创造一种开放和坦诚的氛围来提高员工对管理层的信任度。
并购企业应在并购的同时勾勒出企业的未来发展规划和市场前景,向员工传达他们的热情与尊重,并解释并购的动因和期望达到的效应。
在并购中,管理层更应公布整合计划,借此打消员工的顾虑,同时减少信息分布不完全、不对称的现象。
5.加强文化融合,培养员工认同感文化整合宜分为三个阶段。
第一阶段:探索阶段。
在这一阶段,并购企业应识别双方的文化差异,如彼此的物质文化、制度文化、精神文化等的不同。
其中并购双方企业在价值观上的差异尤为重要。
在认清双方文化差异后,再根据并购战略、并购双方文化的特点、文化适应性程度等因素,初步制定文化整合模式,是运用吸收式、分离式、融合式还是采取变革式,做出正确选择。
第二阶段:文化整合开始执行的阶段。
这个阶段往往伴随着组织结构的建立、管理层的调整或人员的精简等较大的变革举措,这时,双方文化的冲突将明显地显现出来。
因此,在这一阶段,企业要注重文化冲突的管理,在明晰双方文化的基础上尊重双方文化,促进相互之间的适应.第三阶段:逐步走向融合阶段。
经过并购双方之间的相互适应,新的制度或管理层的调整已完成,这时企业所面临的问题是如何维护这种新制度使之能顺利而有效地贯彻。
企业可以将双方员工组织在一起,进行多种渠道、多种形式的跨文化培训,或者进行工作岗位的交换,组建共同的工作团队和任务小组。
6.采用有效的激励机制彼德·德鲁克曾指出:在兼并的第一年内,极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨文化界限的重大晋升,使得两个企业的管理者都相信并购为他们提供了个人获益和发展机会。
为了留住员工并使他们更大程度地为企业创造价值,企业可以采取薪资福利激励、晋升激励和股权激励等。
在并购过程中,员工往往更关注的是自身的经济利益是否能提高,因此,企业必须采取一定的薪资福利策略,使得员工的经济利益不受损害,并以更优厚的物质利益来留住人才。
当然,经济利益并不是员工关注的全部,他们在新的环境中也会考虑到工作环境、人际关系、新公司的发展前景以及个人的发展前途等。
工厂里面叫什么口号
A.生产一流的产品， B.服务一流的顾客， C.成为一流的企业
（说明：A.一流的产品指：在本企业的主流顾客群体中，对我们的产品与系统服务等满意度最高、最高、占据的市场份额最多、占据顾客群体的心理份额最高等。
B.一流的顾客指：信用额度高、自觉遵守合作规则或关联公约等、重复消费价值高、长期忠于本企业的品牌，为企业稳健成长-持续盈利、保持行业领先者地位等贡献明显。
C.一流的企业指：在卓越绩效水平对比中，重要的指标均领先于行业多年以上，从企业高层到基础员工，严重的错误从来都不会发生第二次，内外部损失成本处于行业最低，企业系统最强，全员薪酬总量高于行业第二名15%-50%，理解-尊重企业的产品寿命周期、企业寿命周期、适时创建-新企业，并有效地创新-服务组合、创新经营决策体系、强化公司治理结构的正面作用，有效并购、参股控股等）。
祝愿您的企业越来越强大
吉利汽车的口号是什么
刚开始的时候吉利的口号是“做老百姓买得起的好车!” 收购沃尔沃之后吉利提出了“技术吉利”的战略口号现在吉利的广告词是“吉利，开创世界汽车安全技术新格局”
