企业全面预算管理问题产生的原因
我业实施全面预算管理存在题 近年来，全面预算管理这代管理模式的理论方法和成功日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。
但在实际工作中，则于我国处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期效果。
我国企业实施全面预算管理存在的问题具体表现在： （一）观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳 我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍然滞留计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。
不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。
目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭界，等等。
这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。
（二）全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化 目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。
在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。
战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。
其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。
缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。
预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。
（三）全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持 全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。
企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。
各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。
但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。
一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不多，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。
另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。
销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
此外，许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。
（四）全面预算松弛，预算指标有效性差 全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。
需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。
打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。
全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。
根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。
战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。
相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。
而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。
没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。
预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。
产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。
表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。
其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。
同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。
其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。
其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。
同时，实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。
（五）预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力 在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。
比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。
因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。
而且按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
（六）预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全 目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。
由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。
实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。
而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。
超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。
相当多的企业在业绩评价环节上出现问题。
其主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。
预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。
同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。
对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。
三、解决对策 全面预算管理的制约因素，全面预算管理工作还有必要不断改进和完善，为此需要在以下几点注意加强控制： （一）树立正确、科学的全面预算管理理念 企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。
这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。
因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。
它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。
再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。
实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。
在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
（二）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应 在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。
要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。
如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。
它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在： 企业战略决定年度预算导向和预算主指标。
具体来说，规模扩张型战略，其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等指标；而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润及其增长率等作为具体目标确定的对象。
企业战略决定年度预算目标。
企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。
预算目标可采用标杆法、持续改善法、创新性持续改进法等方法来确定。
企业战略确定预算控制边界。
预算控制不可能涵盖企业集团的方方面面，所以集团总部在确定预算控制时，都会将预算控制置于重点企业或部门，而对于非重点企业或部门，预算管理可能采用较为租放的政策。
企业战略与预算间是一种互动关系。
战略决定预算，预算支持和修正战略。
具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。
企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。
事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。
（三）构建科学合理的多层级预算管理组织体系 在我国很多企业的预算管理都存在一个问题，那就是企业的全面预算主要是在企业的中高层开展和执行，企业的基层单位和基层员工对其了解和参与程度不够，随着我国现代化企业制度改革的深入，大多数企业都衽集团化管理，多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。
多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。
其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。
子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。
再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。
执行、分析和考核。
依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
（四）采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则 人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。
因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。
当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。
为此，2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作可以在一定程度上解决上述的问题。
所谓“联合确定基数法”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。
超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。
在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较， 如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的95％对下级进行罚款。
例如：营销部本来有能力完成1000万的销售收入，却只做了700万的预算，那么其他部门只会根据700万的销售预算作出自己相应的预算，而营销部实际完成了1000万的销售收入，那么其他部门不得不相应增加自己的预算，但是实际上由于准备不足或出于自己部门的利益，其他部门往往不会随便受营销部的追加预算，造成企业发生了不应发生的损失，而且容易导致部门间的矛盾，使工作无法正常进行。
从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。
同时在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。
当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影向，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。
全面预算管理工作中，企业应有意识地建立预算的全员参与机制。
（五）建立严格而完善的预算执行与控制体系 完善的预算执行与控制体系的主要内容主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解。
各预算执行单位则应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。
同时，企业要严格执行经核定的年度财务预算，切实加强投资、融资、担保、资金调度、物资采购以及产品销售等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限，并应对财务预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
我们在预算的执行与控制上还必须注意，在后续的预算管理过程中，应在预算的执行与控制环节下功夫。
首先，各单位和部门要严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处在可控状态，保证企业近期目标和战略目标的实现。
预算管理应该建立起这样一种统一的认识：预算对事不对人，企业的任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达其意见和建议，充分地参与预算编制的博奕过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了铁的命令和制度，任何个人和单位都必须严格遵照执行，不能因为个别领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。
其次，全面预算管理在抓好事后考核评价工作的同时，应更多地建立起有关预算管理的监控体系，其中，特别是应建立起完善的预算执行监控体系，对预算执行过程中的偏差动因进行及早的发现，并在次基础上采取快速的纠偏行动，而不是等到偏差产生后，进行事后的处置。
企业应在预算管理委员会下面，设置专业的预算执行与监控部，该部门直接隶属企业的预算管理委员会并对起负责，专门从事对企业预算执行情况进行监控的工作。
最后，做好企业的预算循环管理与应用工作。
企业的预算以年度预算为主，企业在每上个年度结束时，应该对上个预算循环进行认真的分析和总结，并在可能的情况下，建立起企业的预算经验数据库，从而在下个年度预算制定与执行过程中，力求避免出现上个预算循环中的问题或使该问题得以改善，也就是说，企业的预算循环应该不断地优化和改进，并且，能在下个预算循环中，重点监控上个循环中的薄弱环节，从而使企业的预算管理逐步走向完善和良性发展的轨道。
（六）强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析 1.建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制 建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。
同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。
在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类。
技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
2.实施重点业务预算控制和现金流量控制 企业的重点业务如销售收入、采购、成本费用等预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的预算为核心。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。
在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。
3.加强信息反馈控制 建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。
4.完善预算评价机制 首先，评价指标的创新。
影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。
因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。
另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。
其次，评价方法的创新。
评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。
在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。
最后，激励机制的创新。
建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
全面预算管理在集团管控中的作用如何
集团公司无论具体采取什么样的管控模式，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。
全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。
所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。
全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
作为一种控制工具，全面预算无论对何种在集团管控体系都具有重要意义。
全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员（或团队）的绩效考核提供了标准。
全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。
集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的，使集团公司的战略不再是高高在上、空泛无力的口号。
全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提。
通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司作为一个运营有效、上下协调。
在每个期间将各自分子公司的运行状况，通过内部管理财务系统、规范统一的信息报告体系，逐级汇总反馈，保证信息通畅，以实现对战略目标实施情况的有效、及时监控，从而，保证战略目标的实现。
全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。
全面预算强调预算考核的有效性、全面性和平衡型。
一般，可以通过在预算考核指标体系中引入平衡计分卡，从而整合、提升集团公司的绩效管理水平，保证集团公司整体发展。
总之，全面预算管理是集团管控的重要内容和手段之一。
预算的编制使各分子公司责任人和责任团队目标更加明细，管理更加具有可操作性。
集团公司通过预算执行来考核和评价分子公司责任人和责任团队的业绩，通过预算的考评将责任人和责任团队的业绩与利益关联，实现激励与约束的双重效应。
在任何管控模式中，集团公司总部都享有对预算的决策权，是实现控制的最直接、最重要手段，以预算管理为切入点可以形成战略、预算、业绩评价三位一体的有效集团管控体系。
全面预算习题
中国企业实施全面预算管理的问题近年来，这种全面预算管理的现代化管理模式和成功经验，理论越来越重视和中国企业，特别是大中型集团企业接受已经把整体预算企业加强管理为集中管理，实现了公司的内部控制和突破口分公司开展集团化管理的重要手段。
但在实践中，我国建立阶段是现代企业制度，也有一些误解，对全面预算管理盲区的认识和实践在推进其科学合理性还有待改进，比如预算管理与企业战略脱节，缺乏预算管理组织体系保障，在预算控制和评估等方面没有给予应有的重视，等等，这样的工作不能达到预期的效果。
中国企业实施的具体表现全面预算管理的问题：（一）误解背后的概念导致了整体预算执行结果不佳我国经济从计划经济向市场虽然有多年的历史，但仍滞留在深计划经济的影子人们的观念，特别是国有企业的员工，人员素质普遍偏低，后面的不正确理解全面预算的，不够重视的想法全面预算，但预算被认为是一种数字游戏，很多在同一个任务，以前的计划预算目标。
不能真实地反映了公司的战略目标，不具有实际意义，从而对预算的执行，造成不利的整体预算执行过程中消极应付。
目前，中国企业的预算管理中的作用仍有许多误解，有些人，尤其是管理者认为预算是争夺资源的工具;有人预算管理作为一种推广手段，预算请上级不太现实;一些企业往往不去想，因为预算管理预算无用，只是唯一的装饰，在今后的工作中消极的态度;有人认为，全面预算是财务部，他们不骑什么与社区，等等。
这些思想和知识的误解全面预算管理。
（二）缺乏全面预算为导向的经营策略，短期预算目标目前，许多企业没有意识到企业战略的重要性，制定了公司的战略目标，战略选择和决策形式上，该公司的核心公司的愿景的竞争力，培育和预测停滞不前。
准备在没有全面预算的公司的战略前提下发展的，它会导致把重点放在短期的经济活动，忽视长期的业务目标，从而使公司的发展战略和规划的长远未来互相矛盾的短期预算目标，编制预算的每一个可怜的收敛全面预算管理的指标往往是在一个国家倒挂，也很难达到预期的效果。
事实上，全面预算管理体系是保障和支持公司战略的实施。
战略管理在任何现代企业应当核心地位。
其他系统管理必须服从和支持企业战略的需要。
缺乏预算的战略指导，是一个没有灵魂的预算，难以提升企业和企业价值的核心竞争力;而没有预算支撑的战略是不空的战略运作。
为实施该战略的预算是非常重要的，因为预算是对资源的具体计划分配，是监控业务的操作过程是实现促进工具，其长期战略目标，绩效考核是一个重要的维度。
实施（三）缺乏一套完整的全面预算，有效的组织系统的支持全面预算管理可以做到的，取决于确保组织。
企业经营战略的组织结构是实现的基础和保证了全面预算管理的实施目标可以是一个载体，就像一个人的骨架，发挥在企业管理中的支撑作用。
业务对象作为一个组织，必须不断地调整其结构，在发展过程中需要不断地适应各种环境的变化，相应的基础上，全面预算管理方法和程序的组织结构应作相应调整。
企业各级领导必须纳入预算管理，选择专业人士来组织和控制预算管理。
但是中国的企业在全面预算管理过程中，普遍缺乏全面预算管理组织体系的安全性。
一方面，也有一些中国企业还没有设立专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我们的预算由专门机构小企业预算做出决定，使企业的其余部分，或由总经理或由财政部门制定。
在另一方面，由于整体预算的延伸和发展，是在的基础上，财政收支预算，很多人都认为预算是财务部门的财务行为应当负责预算的制定和控制，许多公司生产。
销售和其他基本服务部门不参与预算过程，这进一步削弱了科学性和预算权力，造成软预算约束的企业，这样的预算，缺乏可操作性;即使预算不脱离现实，没有在预算执行过程中没有基层业务参与者会遇到很多阻力。
此外，除了单一法人企业的全面预算管理的问题上存在的存在，许多商业团体，也是由于复杂的大型组织的多层次的法律框架，使其难以预算管理水平反映在母公司的多级协会管理的关系，导致缺乏信息传输效率，提高管理和协调的难度，使得全面预算管理不落实。
（4）全面预算松弛，预算指标有效性较差全面预算强调的是系统性，战略性的技术，以人为本。
需要企业资源，业务，财务，人事，信息集成，高度协调运作，资源，策略驱动的性能有效配置。
创造一种力量，涉及各个部门的企业，在各个岗位。
全面预算反映了“地方分权下的极权主义政权”，根据企业战略目标，责任和权利将被划分，并且分解的水平。
根据不同的部门和岗位对资源合理配置的需求在企业内部，并监督实施过程和信息反馈。
战略驱动的业绩评价和考核各部门，每一位员工的对企业的贡献大小，以确定他们从企业规模得到的好处。
对应于每个部门的预算必须每一个员工的考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上指标指标收入的偶数项，而我们大部分的现有业务，”全面预算“不够”全面“管理费用预算编制要点认为，从销售公司预算的整体成本更准备了业务预算，资本预算是比较小的。
在各种分工明确，职责，责任，权利没有企业责任中心，利相结合，导致缺乏部门之间的协调，员工积极性不高，企业效率不高，收入低。
故意夸大预算松弛的业务活动的业绩有望消耗资源和作业或蓄意压缩业务活动的难度，预计产生激励预算松弛的输出电平或预算经理人指数压低产量，增加诱因，寻求更高的回报，晋升机会的实际效果;，或通过足够灵活的预算目标的发展，以防止不确定性的风险经营预算无法完成：完成整体预算目标，或通过改善资源消耗预算目标，对稀缺资源的有限竞争，减少部门不管是什么形式的预算松弛会造成不利的公司的经营业绩：一，公司的预算松弛过度的流动稀缺资源预算松弛制造业，造成了资源其次分配不当，松弛之间传递的预算，使各部门的信息有很大的水分，公司内部各部门领导到一个缺乏互信，而公司内部信息传递的内部失真，会误导决策部门的决策失误。
第三，控制标准，全面预算过宽放松阻碍了全面预算差异分析，以掩盖公司的问题。
四，公司的业绩虚增预算松弛，缺乏客观性，公正性。
同时，完成的基础上，公司预算松弛这种“数字魔术”费总预算目标激励计划的实施，激励事与愿违。
（5）业务预算的执行强调离开执行的预算，用于各种用途中无效的预算控制，预算执行谁将会强调其业务的特殊性，如因环境的变化，如市场波动性和批判“预算太板”，“计划赶不上变化”，使预算不能坚持的计划和目标，经营业绩及财务平衡的实现仍然很随意，导致预算管理虎头蛇尾。
因此，预算的执行过程中，我们必须实行“刚性原则”，同时考虑到环境的变化，或影响预算执行结构变化的业务流程问题。
并按照严格的程序，预算调整，对例外情况进行，以确保预算预算控制的准确性和有效性管理。
相应的控制和绩效评估机制（6）预算管理是不完美目前，中国的企业在全面预算管理中普遍存在重编制，执行的光的预算过程的大型企业集团的现象有下属部门和各级机构的参与，并在预算执行和预算控制，其中涉及显著减轻了，后续的调查表明企业实施预算并没有给予足够的重视。
由于很多企业集团尚未建立健全预算管理和科学的网络管理程序，缺乏严格的监督制度，执行任意很大。
实践中往往互相挪用项目资金，投资和成本调整，赤字支出，导致预算编制和大偏差的执行结果。
在预算中，预算只用一个简单的比例计算的实现，但在预算，定量分析的深度没有区别的实施进行分析，它是难以确定的原因，从预算所产生的差异，不的预算和业务条件的实施有机地联系起来。
此外，也没有相应的预算调整权力的制衡机制，预算形同虚设。
超预算或无预算的项目可能有所调整，由于滥用权利的预算，仍然进行，预控预算为严重受损的实际行为中的作用，严重影响了游戏的管理水平。
问题相当多的企业在绩效评估过程中。
最主要的原因是奖励制度不合理，导致绩效考核不公平和不客观的，因而挫伤员工的积极性，使他们不与预算管理，预算管理，最终导致失败的原因同意。
预算应成为一个系统的过程，它的准备，实施，监控和调整应给予重视，忽视了预算的任何一个环节都会影响起到一定的作用。
此外，由于缺乏相应的预算考核制度，造成了硬预算约束不能是一个企业，使预算应该失去其权威性和严肃性。
因为高层管理人员在年终考核一般总体预算目标，预算不形成定期或不定期的反馈系统，责任不明确，成本控制的具体指标是很难实现的。
对预算生产的单位和个人的工作没有适当的激励实际发生的浪费预算或资金，资金非法攻击单位或个人的问题，如缺乏惩罚的必要手段侵吞，深预算管理的影响进行。
三，解决方案全面预算管理的约束，全面预算管理还需要不断改进和完善，对需要加强控制以下注意事项：（一）树立正确的，科学的全面预算管理理念企业集团的有效实施全面预算管理，首先要树立正确的科学思想，全面预算管理是使企业实现最佳资源生产率和盈利能力的管理模式。
这种模式是公司治理结构的基础上，其出发点是企业发展战略，企业管理全过程的核心。
因此，全面预算管理是一种以人为本的综合管理。
它坐落在该公司的商流，资金流，信息流和完全集成的人力资源，通过业务财务和物质模式的核心功能 - 预收资金流和业务流程规划，并按照职权范围落实有关负责人谁，为了实现三者的统一。
然后综合业务系统和价值系统到信息系统的数量。
高度信息共享技术的企业经营和管理，从而实现了“四流”有效的一个。
预算管理流程，预算管理作为一种全面的管理行为，必须在组织和指挥由公司的高层管理人员，以各级业务及其他编制的专业管理和执行预算。
（二）注重全面预算管理与企业整体战略协同效应全面预算管理的实施，企业应该全面预算管理和的辩证关系的科学认识的总体发展战略。
实现对接的企业战略和预算管理，有两个问题必须明确：首先，企业必须有一个战略和业务指导。
如果该策略仅仅是一个口号，一种文化，没有在指导公司的战略作用;第二，企业战略与企业预算之间的连接必须是明确的。
它需要企业战略与竞争战略可以推断属于公司的同时能够降低年度经营计划和预算制度有明确的指导，特别是在总部的资源分配策略子公司：年度预算导向的企业战略决策主要指标和预算。
具体而言，扩张战略是其指导更侧重于市场份额或销售增长等指标;和成熟的面向企业的预算和年度预算及其执行情况的起点更强调利润，资产回报率，资本回报率，毛利率，息税前利润及其增长作为一个对象，如确定的具体目标。
企业战略决策的年度预算目标。
企业的战略方向和明确的目标导向的预算之后，企业战略也初步确定目标年度预算必须提供支持。
预算目标可以是基准方法，不断改进方法，创新的持续改进方法和其他方法来确定。
企业战略，确定预算控制的界限。
预算控制是不可能覆盖企业集团的各个方面，集团总部设在确定预算控制，预算控制将被放置在重点企业或部门，以及非重点企业或部门，预算管理可以采取的政策投入更多的租金。
企业战略与预算之间是一种互动关系。
战略决定预算，预算支持和修正策略。
具体地讲，作为一个企业，应该形成自己的明确的战略目标，并有能力这样一个全球性的战略规划分解为在企业不同的里程碑。
企业应当根据全面预算管理的公司中，战略目标的当前阶段，以制定和实施。
事实上，全面预算管理和战略目标本身具有更好的协调，这两个方案和预安排的事情后来的发展，但对预算短期安排，而战略更多的是一种长期表现行动，因此，如果一个企业可以同时满足良好的，我们可以最大限度的目标公司的价值。
（3）建立多层次的预算管理组织很多企业在我们的预算管理存在的问题，那就是，全面预算主要是在商业企业中的制定和实施高层次，基层单位和企业基层员工了解和参与他们的程度是远远不够的，中国的现代企业制度改革的不断深入，大多数公司都仁分组管理，多层次的法律框架的必然要求建立相互联系的多层次的预算管理组织体系。
股东大会，董事会和管理委员会的预算下和预算工作组，这三个角色，共同完成全面预算管理：预算管理组织，包括多层次的系统。
其中，股东大会的审批权限预算;董事及管理委员会的预算全面预算管理决策机构下的董事会，负责公司在按照要求的发展战略，整个公司的预算计划的审批，协调预算编制，调整，执行，分析和评估;预算工作组是进行日常管理和决策机构;各责任中心是具体预算的执行机构。
附属公司及参股公司设立负责组织企业预算的审批编制和审查，并调整预算的协调，执行，分析和评估独立的预算管理委员会。
在层次结构中设立企业预算管理部门，负责组织企业预算批准的编制和审查，协调和调整预算的第二个层次。
执行，分析和评估。
依此类推，直到所有级别的企业公司都建立了相应的全面预算机构。
（4）联合使用放松的方法来解决预算问题，刚性和柔性预算原则谁是总预算，总预算执行情况的用户信息，为制造商，以确定基本的整体预算，而且谁是预算系统全面的评估。
因此，全面预算管理应该从员工的做法，贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，减少预算松弛价值观。
当然，还必须发生在单位或部门，如整体预算问题的根本原因的利益信息不对称和过分强调在开发过程中，解决了预算松弛的根本途径。
为此，在2000年全国优秀中青年专家，杭州研究所胡租咣教授的院长完成“不对称信息条件下的理论研究委托代理”的国家自然科学基金，本文提出了一种新的决心“联合基地法论”基地，“联合基地法理论”到上述问题的预算管理可以解决在一定程度上，所谓“相结合，确定基本方法”，允许90％的基础的服从自己一个完整的盈利基础被认为是本基地的基础上，正式预算基数的利润，比预算基数，由下属作为奖励全部拥有。
在预算年终年终号码的开头和比较完成的实际数量，如果预算年初小于完成年终的实际数量，按照95％的低额罚款之间的差距，例如：市场部必须完成销售1000万的能力，但只发700万美元的预算，其他部门将根据700万的营销预算做出自己相应的预算，但1000万的销售收入实际完成的销售部门，其他部门在其预算也相应增加，但实际上，由于缺乏编制或自己部门的利益，其他部门往往不容易受追加预算的营销部门，从而导致企业的损失不应该发生的，而且容易导致部门之间的冲突，从而使工作不能正常进行。
从实用的角度出发，联合确定基数法在一些公司的应用在解决预算松弛取得了显著成效，提高了整体的预算目标区域与有效性的一些先进实用的。
的刚性原则，全面预算的同时编制和执行必须强调的是整体的预算。
当然，不执行预算的原则，不考虑变化的总体预算环境的刚性，随着外部市场变化和预算目标的阴影业务流程结构，而是按照严格的程序来调整总预算，管理异常，以确保整体预算和预算控制的有效性的准确性。
全面预算管理，建立预算应该是意识的企业全员参与机制。
主要内容（五）建立严格而全面的预算执行和控制系统提高预算执行和控制系统，主要是企业应及时向所属各业务机构和企业各级专注于财务预算指标层层分解水平。
年度财务预算目标为每个预算执行单位，你应该分裂季度，月度预算的细化，以及预算执行职责的水平。
同时，企业还要通过严格执行经批准的年度预算，加强投资，融资，担保，资本分配，采购和产品销售等重要事项以及跟踪和监控预算执行成本，明显超出了额外的预算审批程序和权限，和响应的具体实施预算跟踪和监测，及时分析原因，在预算执行差异，以便采取适当的措施来解决。
我们也必须注意预算的执行和控制，在随后的预算管理过程中，应该在预算的执行和控制方面的努力。
一，各单位，各部门要严格遵守预算管理流程和制度，搞特殊，不乱的家伙，使预算是处于受控状态，确保短期目标和策略实现业务目标。
预算管理应建立这样一个统一的认识：财政预算案对事不对人，企业在编制预算的过程中，任何单位和部门能够充分表达自己的意见和建议，在预算编制游戏的过程中充分参与，充满讨价还价，但预算定额标准一经制定，然后就变成铁的命令和系统，任何个人和单位必须严格遵守，不能因为个别领导和单位的特殊情况将难以幸免，从而影响机关的预算和严肃性。
其次，在鉴定工作中掌握的全面预算管理岗位，建立监测制度应该更关系到预算管理，其中，尤其应建立健全预算执行监控系统，实现早期发现的预算过程偏差的动机，并迅速采取纠正措施在第二的基础上，而不是等到处置后产生的偏置后。
企业应低于预算委员会，成立了专业的预算执行和监测部门，直属企业的管理委员会，并作为一个负责任的预算，专门从事企业预算监督工作的落实。
最后，预算周期的良好的企业管理和应用工作。
于各上年年底的年度预算为基础的公司的企业预算，以前的预算周期应认真分析和总结，并在可能情况下，建立企业数据库明年预算编制和执行预算的经验，并力求避免上一个预算周期的问题，或使问题得以改善，也就是说，企业预算周期应该继续完善和改进，并可以在下一个预算周期，重点监测周期的薄弱环节，从而使企业的预算管理逐步完善和健康发展的轨道。
（六）加强全面预算管理的评价部分，改进和创新预算控制评价和分析1。
建立关键绩效考核制度，责任的形成，权并结合既定机制，关键绩效考核系统，是基于对整体预算目标，在各级的责任，权利和利益结合领导岗位，使用管理规范值分解的原则和目标的好处，由上到下，全面预算目标层层分解，明确的目标设定的关键绩效指标，该职位与制度安排，通过岗位人员确定机制的形成，每一个岗位必须是作业之间的责任，界限清楚，任何环节出现问题，你可以找到负责全面预算管理平台的合适的人。
与此同时，工资水平和关键绩效指标挂钩，以完成部门的职位，使各级员工共同实现预算目标。
在该系统的关键指标操作时应注意两点：第一，设定目标时，要充分考虑生产类。
的职称工作特性的技术，管理等指标来确定内容，但面临的挑战设定的目标是合理的，既没有现成的也不是高不可攀;其次，我们必须坚持“以人为本”的原则，做到及时的意见，及时奖励，以表彰创造力和创新，指出缺点和不足，最大限度地调动经营者，员工的积极性和创造性。
2。
专注于业务预算控制和现金流控制关键业务的企业，比如销售实施，采购，成本等预算正常，合理的关系整个预算和可行性，有必要把重点放在业务上的预算内容的核心预算。
预算期内现金流量预测是所有业务的经营活动，以确保和谐运行，否则，整个预算管理将是“无米之炊。
”预算管理在企业中，尤其是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出和能力”的原则。
3。
加强信息反馈控制建立根据预算的内容的多层次的预算管理报告系统来跟踪不同的重要程度已提交每日，
全面预算对于集团管控具有什么意义
全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。
全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。
集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的，使集团公司的战略不再是高高在上、空泛无力的口号。
全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提。
通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司作为一个运营有效、上下协调。
在每个期间将各自分子公司的运行状况，通过内部管理财务系统、规范统一的信息报告体系，逐级汇总反馈，保证信息通畅，以实现对战略目标实施情况的有效、及时监控，从而，保证战略目标的实现。
全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。
全面预算强调预算考核的有效性、全面性和平衡型。
一般，可以通过在预算考核指标体系中引入平衡计分卡，从而整合、提升集团公司的绩效管理水平，保证集团公司整体发展。
企业发展目标的标语
全面质量管理：Total Quality Management,简称TQM 定义： 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
意义： 提高产品质量 改善产品设计 加速生产流程 鼓舞员工的士气和增强质量意识 改进产品售后服务 提高市场的接受程度 降低经营质量成本 减少经营亏损 降低现场维修成本 减少责任事故 范围： 全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。
全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
数据录入办公室口号，要求带有准确和快速之类的词
突破一切瓶颈,创造更高效益
