设计公司经营理念，口号
企业经营理念2利益共享，分工协作，实现共赢，共同发展
3诚信、创新、服务、共赢 4务实经营、追求卓越5诚信守约，共同发展6服务精细全，获益你我他7诚实、诚信、做大、做强7坚持以市场为导向，以经济效益为中心9强化竞争意识，营造团队精神10信守于胸，惠至于人11细心于我们的服务，专心于我们的专业12广开渠道，三方共赢的经营理念13以人为本，加强硬件和软件建设是公司经营宗旨，创造品牌效应，多元化发展14多样化经营商用重卡、乘用车、设备等，创造一流品牌是公司发展方向15不求急进，只求踏实16杰出表现，如您所愿17追求双方最大化的共赢18融资租赁找同岳，坚定信心共双赢19诚心为本，内外兼修。
抓住机遇，挑战未来20望闻问控，互助互利。
学习提升，团结共赢21效益与规模并重，质量与速度并重，风控与发展并重22心有方向，肩有担当，同心协力，共创未来 23高效运作，卓越管理，精英团队，活力无限 24同心协力 共同飞越 同岳租赁 福至心灵诚信互利，止于至善客户至上，诚信服务25争做一流员工，打造一流服务，同创一流企业26控制风险，谋求利润27规模产生效益28视野所向，永无止境29市场导向、开拓创新、合作共赢、稳健持续、科学管理、与员工共同成长30商道酬诚31科学管理、勇于创新、追求共同信念32诚信为本，追求卓越，互利共赢33诚信、团体、创新、服务34诚信为本，贴心服务35与租赁携手,和同岳双赢36居安思危控风险引领行业树新风37为前端提供保
企业信念理念标语
01 态度决定一切，细节决定成败02 态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运03 诚信立足，创新致远04 持诚信互利共荣，以厚德载物05 有一份耕耘 ，就有一份收获06 您的自觉贡献，才有公司的辉煌07 要想不被淘汰，只有跑在前面08 每天进一步，踏上成功路09 今天工作不努力，明天努力找工作10 一等二看三落空，一想二干三成功11 五湖四海聚一厂，情同手足友谊长12 培育礼仪员工，创造文明团队13 宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背14 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任15 保持环境清洁，做位可爱的人16 爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展17 生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒18 为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象19 遵守厂规厂纪，争当优秀员工20 合格的员工从严格遵守开始21 自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持22 心态正，事业成，不成也成23 事不三思总有败，人能百忍自无忧24 得意时应善待他人，失意时你会需要他们25 立足新起点，开创新局面26 塑造人的品质，建立管理根基27 企业以人为本，员工以厂为荣28 以厂为校，以厂为家；互相学习，互相关怀29 转变观念转变作风，让企业文化生生不息30 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进31 企业的成功来自于每一位员工的付出32 争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业33 要有好的灌溉，才有好的成果34 我们的理念是：没有最好，只有更好35 持续改善是企业文化的精髓●产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。
● 品质一马当先，业绩遥遥领先。
● 该说说到，说到做到，做到有效。
● 一流的质量来源于一流的管理。
● 精益求精，铸造品质的典范。
● 人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。
● 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。
● 质量创郊率，效率出效益。
● 没有最好只是更好。
● 严师出高徒，精工出细活。
● 企业要兴旺，质量是保证。
● 平日用心做得好，企业提升跟着跑。
● 创名牌、夺优质，全厂员工齐努力。
● 多流一把汗，多操一份心，网创一批优质品。
● 坚持一流管理，生产一流产品，提供一泫服务，创建一流企业。
● 提倡巧干不甘落后苦干，鼓励做好不是做了。
● 巩固强项，缩减弱项，把握机会，避免危机。
● 明天，会是质量日。
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公司的企业形象提升方案怎么写
企业文化伴随现代人力资源管理的理念进入中国十余年，到现在已经是管理者言必谈企业文化云云。
然而到底什么是企业文化
它对企业建设有哪些重要作用
恐怕很少有人能够有深刻而全面的理解。
国内某银行谋求海外上市，在路演的时候，发现有很多投资人都比较关心并问及该银行董事长这样一个问题：“你们公司的经营理念和价值观是什么”，而且发现投资人已经把这个问题当作是否投资该银行的重要参考指标，当时董事长没有很完整得回答好这个问题，回来后越想越觉得时不我待，立即决定聘请专业咨询公司对自己银行的企业文化核心理念进行梳理提炼。
一件事，让董事长真正感觉到了企业文化的直接作用。
“原来一直以为企业文化是‘对内提个口号，对外做个广告’，与经营管理没有什么直接的联系，现在才知道，企业文化是我们如何经营管理好我们银行的核心指导思想，无论对股东、员工、客户还是对其他利益相关者，都是一种组织承诺，都是一种衡量我们的一个价值标尺。
企业文化是企业在生存和发展过程中，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。
如同个性之于人，企业文化伴随企业的成长而成长，又对于企业建设起着至关重要的作用。
不论是以明文确立、还是以心照不宣的形式存在，企业文化一旦形成，就渗透在建设的各个领域，影响着企业建设的方向和效果。
企业文化对于企业生存和发展的重要性主要体现在它明确了生存和发展的终极原因(使命)，生存和发展的目标(愿景)，以及生存和发展的核心价值要素(价值观)。
对于一家企业来说，企业发展过程一般会涉及到战略管理、制度建设、组织建设以及人力资源建设几个方面，本文仅从这四个主要方面探讨企业文化的作用。
一、企业文化与战略规划文化决定战略，而当战略形成之后，文化又反过来支撑和匹配战略。
首先，文化影响战略设计和战略抉择。
企业文化形成的根本是“对于获取成功的基本假设”(一般表现为“我们认为只有这样才能获得成功”)，是形成战略思想的基础。
战略产生于战略思想，而企业的战略思想产生于企业的初衷或者企业的终极使命。
企业战略是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排。
是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划。
战略设计是源自对未来的预期和判断。
我们可以清晰地发现，企业文化体现了决策者(或者决策团队)对经营管理风格的偏好，一个稳健文化导向的组织，它的战略风险倾向势必是稳健的;一个创新文化导向的组织，它的战略风险倾向势必是富有挑战色彩的。
让一个一切以稳健为核心价值团队来选择一个充满风险挑战的战略是十分痛苦的事情。
所以说战略选择源于自己的信仰，或者一种价值判断。
其次，战略的执行需要文化的支撑。
战略最关键的一点战略执行，执行中关键的是大家“期望不期望执行”和“如何执行才是有效”的价值观念问题。
企业文化通过对于使命、愿景、核心价值观等重大问题的明确，凝聚人心和人力，形成匹配企业战略的执行力。
很多企业试图强制实行战略转移，但于未能及时解读自己的文化风格，致使战略背离自己的文化，最后不得已又回归原地，战略泡汤或者成效甚微。
正如美国著名管理学者cameron的长期调查的结论所言：“许多旨在推动企业进步的努力，最终都因为没有重视企业文化的作用和影响而以失败告终。
无视企业文化，而去做扁平化、全面质量管理和流程再造，结果往往是失败的。
因为当企业文化、目标、定位保持不变时，就算改变了企业程序和战略，企业会很快恢复原状”。
这也是企业文化管理坚守核心，不断变化(随战略而转变)的要旨。
二、企业文化与组织建设当很多人为了达到一个目的而一起做事就形成了组织，当不同的人遵循某些共同的规则交往就形成了文化，所以，组织建设原则必须和企业文化的规则相匹配，否则，很难形成组织的合力，反而会形成组织文化与亚文化的冲突、正式组织和非正式组织的文化冲突。
组织建设一般会体现在部门的设置、撤销、合并以及岗位建设、授权等方面。
在企业的成长过程中，组织的壮大是因为企业职能的增加。
组织的内部分工以及人员的扩编为亚文化的诞生提供了土壤。
亚文化既会对组织活力提供帮助，也有可能损害组织的机能。
所以，需要确立组织的公共文化，去统一组织的内部认知。
除了使命、愿景，核心价值观和关键行为准则的确立对于企业管理起着尤为重要的作用。
它确定了组织内成员工作、沟通等等一系列的观念，以此规范人们的行为。
制度起着约束行为的硬作用，而文化却是可以起到使人快乐地遵守规则的软作用。
一方面，和战略一样企业文化对于组织建设也起着导向的作用。
组织的设计者会遵循企业的价值观去确定组织建设的规模以及部门运作的形式，而不是单纯地因为事务增加的需要。
反过来，组织规模的扩大，企业文化本身也会随着新的成功而愈加丰富，显示出持续地生命力。
组织的不断成长，组织事务的多元化都对文化提出更高的要求，文化也需要相应的变革才能适应组织的需要，否则，新的成功基因产生新的假设，新的假设又衍生新的文化，逐渐会形成新旧文化的冲突，最终带来组织的变革。
变革和创新是企业战略和组织建设的重要课题，也是组织建设成长不可回避的问题。
现在，许多企业都致力于学习型组织、扁平化管理、全面质量管理以及流程再造等等变革，希望借此可以提升企业的核心竞争力。
然而，通过以上变革获得成功的企业实在太少了。
仅以扁平化变革为例，对六个工业化国家的公司的调查发现，因扁平化达到节约成本目标的公司不到一半，达到运营目标(如提高生产率) 的公司就更少了。
一份对1468个公司的调查表明：50%的企业扁平化后生产率水平恶化。
还有一份研究中发现四分之三的公司在扁平化后的比之前的业绩变坏了。
只有9%的公司说提高了质量。
企业管理变革失败的原因就是缺乏相应的企业文化变革支持，只是在技术层面进行了变革。
Cameron和他的同事提出，他们研究了100多家进行TQM、扁平化战略成功的组织，这些组织成功地实施了TQM和扁平化项目，达到了提高价值的结果。
结论是：当企业的文化有了一个明确的质量和效率变革目标并致力变革时，TQM和扁平化就会实践在一个全面的文化变革中，所以成功了。
三、企业文化与人力资源管理、开发(一)企业文化与企业人力资源管理企业文化的建设要与企业的人力资源管理相结合，才能将核心价值观通过其指导下的关键行为准则，让员工认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
企业文化怎样对人力资源产生作用呢?1、将企业的价值观念渗透到人员招聘上。
这要求企业在招聘面试过程中，多了解应聘者的价值观念，看看是否符合企业的核心价值观，只有认同企业的核心价值观的应聘者，才是符合企业的真正人才，这样的人才会对企业忠诚，才会成为企业的人才;那些不符合企业核心价值观的人，即便是招进来了，如果他继续不认同企业的核心价值观，他也很难在企业里立足。
2、将企业文化贯穿于企业培训之中。
这种培训即包括入模培训，也包括管理培训。
尤其是管理培训，应采取一些较灵活的方式，如管理游戏、管理竞赛、拓展训练、体验培训等方式，将企业核心价值观在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
3、企业文化溶入员工的考核与评价中。
目前，大部分企业在评价员工时，以绩效为主。
企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全的情况下，实施绩效考核管理，必将导致任务目标得不到有效分解，责任人职责不清，业绩也便无法评判;还有的是考核标准没有从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，有失偏颇和公平，评价结果失真，不能令责任人信服;还有的是考核办法不得当，一些不宜作为评委的人员担任考评委，不能充分了解责任人的工作情况，评估不准确，易使责任人产生怨气;还有的是考核结果与责任人不及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性;还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。
其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
(二)企业文化是人力资源开发的重要理论依据企业文化为企业人力资源开发提供了理论依据。
1、公平的竞争环境。
公平的竞争环境，对于每一位员工都是至关重要的，公开、公平、公正体现了民主、平等的企业文化。
被称为经营之神的索尼公司总经理盛田昭夫认为，促使一个企业正常运转的劳资关系应该建立在相互信任的基础上，资方不能只将工人作为提高收益的工具来使用，而且要经营者关注工人的利益。
惠普公司的总经理比尔认为：“我们公司每一个人都是重要的。
”他“希望使公司建立在一支稳定而有献身精神的劳动力的基础上。
”2、尊重人性。
企业文化引领企业选择效益原则和人性原则相结合的组织方式，准确把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系。
3、人是第一资源企业一切资源中，人是第一位的。
随着实践的发展，人们逐渐认识到人力资源对于企业发展重要性。
员工是提高质量和生产效率的根本源泉。
四、企业文化与制度建设企业文化是企业制订一切制度的基础，而制度则是企业文化的具体化。
企业文化虽然还可以通过愿景、使命和核心价值观来体现，制度是诠释和推动企业文化的主要力量。
要使企业文化为员工所认同，必须有赖于制度体现一种“行为导向”的作用。
(一)招聘制度制定招聘制度时，要把企业的核心价值观和行为方式贯穿到整个招聘的流程和规定中，落实到具体的管理制度上，这样，企业文化就会统领着招聘整个过程，只有把企业文化贯穿到招聘制度，我们企业招聘的员工才能符合企业的价值观，才能成为企业的可用人才。
(二)薪酬制度企业文化很好的回答了诸如建立薪酬系统时应体现出向哪些岗位和员工倾斜，晋升时采用什么标准?对什么样的行为进行奖励并采取什么样的奖励方式等问题。
所以，只有在企业文化的指导下，我们的薪酬制度才能完善，才能深入人心。
(三)培训制度在培训、发展系统中，对怎样的员工加以培训，如何培训等，更是企业文化具体落实的表现。
企业文化建设只有与制度建设融合在一起，才能使员工心悦诚服地接受企业核心价值观指导下的关键行为准则，才能使企业的规章制度落实到实际工作、学习、生活中。
诚然，企业文化对企业建设的重要性远远不止这些，笔者只是从上述四个方面与企业文化工作者进行探讨。
深入探讨团队在企业中到底起什么作用
团队是现代企业管理中最时髦的话语了，几乎没有一家企业不谈团队，好象团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。
团队是个好东西，这我也承认，但怎样的团队才算一个好团队，却是许多企业管理者不甚了然的，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，生搬硬套从理论著作中把团队概念移植到活生生的企业实际运作中来，是很难产生好团队的。
我坚持一个理念，就是任何理念都不能执着，执着生僵化，就会蜕变为形式主义，后果很糟糕。
在如今企业管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。
各位企业管理者，你们为什么会如此重视团队建设
因为你们认为一支优秀的团队可以将企业的效益最大化，这个观念没错。
但如果你唯团队是尊，扼杀一切与团队精神相违的精神，那就错了。
团队不是固定的，每一个企业的团队都有其内在的要求，必然不同于任何其它企业的团队。
如果两家企业的团队建设的标准完全一样，哪怕这两家企业是同行，那么这两家企业的也一定有一家的团队建设是劣等的。
世界上没有两家完全相同的企业，也就没有两支完全相同的团队。
团队的本质就是结构，好的结构就是好的团队，在此意义上我可以说，团队建设就象建设一台机器或者一栋大厦那样，结构要达到最优化。
团队之所以能发挥强大的作用，还可以用一个哲学命题来解释，即分散的个体的力量总和要小于个体经过整合后的整体的力量。
团队理论虽然汗牛充栋，但万变不离起宗，根本原理就是这两点。
所有的团队理论都是在这个原理上演化出来的。
这个原理是合理的，但是一切理论都是相对性的，世间没有绝对的真理。
我们的企业管理者却大多将团队理论当成了绝对真理，使团队建设充满了排它性，这是团队建设的根本缺陷。
也就是说，并非团队建设本身有问题，而是建设者有问题，这问题就是偏执。
关于团队的优点，我就不多说了，我相信诸位管理者都可说出一箩筐来。
我此文主要是谈谈独尊团队，废黜百家的弊病。
团队的特点表现在其集体性，所以团队重视成员之间的合作。
团队的特点使它具有对个性的压抑性。
有的企业就提出了个性就是无知的口号，要求员工剔除个性，用集体性替代个性，也就是用我们取代我。
企业管理者的发心是希望团队形成一股凝聚力，希望员工朝着共同的目标努力，但效果却可能相反，如果管理着太重视团队的话。
这里我就要说出团队内在的缺陷了，也就是它为什么只是相对正确的。
我们知道团队的本质是结构优化，是构造一种结构。
那么我们也就要明白，结构本身具有稳定性，这是它的优点，但也是它的缺点。
结构一旦形成就不易变化，变化的成本就比较大，而且由于人的惰性，它是不愿主动变化的。
它可能会有一段时间的先进性，但市场的变化太快了，团队要保先就得跟得上市场的变化。
事实如何呢
如今我国的企业团队现状明显落后于市场的要求。
大家都在搞团队建设，但这个框架形成了，想跳出去，有大改变就难了。
这就使得团队建设有让团队成员整体落伍的危险。
我再来谈谈团队的集体性，优点我也略去了，我们看看它的缺点。
最大的缺点就是对个性的压抑。
诸位管理者，你们要明白，并不是什么时候集体的力量都要大于个体的。
我们现在都很强调人的管理，怎样才算人的管理
人的管理就是要让人的潜能得到最大限度的发挥。
那么人的这种潜能在如何的状态下才能得到最大发挥呢
从集体主义出发的管理者，他实际上是以统帅的身份凌驾于员工之上，将员工强行扭成一团，让他们去冲锋陷阵。
团队管理在这方面我可称之为军事化管理的翻版。
团队原本就含有有军事化的意味。
但诸位要想想啊，现在是什么年代了，员工是不是士兵，他们是不是愿意组成一个高度集中的团队
在21世纪的今天，答案是否定的。
我们这个时代就是一个张扬个性的时代，可你却偏偏要员工取消个性，是不是有点不识时务呢
我知道你担心个性会和团队发生冲突，但我告诉你，压抑个性的团队绝对不是好团队。
为什么
道理很简单，团队虽然是个集体，但也是由一个个员工组成的啊，员工在社会中他也是自由人，他有自己的个性，他要按自己的个性生活才高兴，任何让他感到个性受到压抑的团队，他都会本能排斥的。
一个优秀的企业管理者，他应该怎样管理员工
道理也很简单，那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。
不一定什么都要团队化，太死板了。
虽然现在的企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。
压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新
我说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。
团队是需要的，企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。
在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。
企业管理者应该解放思想，要有多元化的思维。
你要明白自己的企业是什么类型的企业，自己的员工又分成哪几类
要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。
打个比方。
如果你的企业是劳动密集型企业，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。
如果你的企业是知识密集型企业，那你就要以自由主义来管理员工了，建立一支人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，你更注重的应该是员工的个人创造力，千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的。
如果你的企业既有创造型员工也有操作型员工，那你可将团队建设重点放到操作型员工身上。
我要提醒你一点，越聪明的人越倾向个人主义，这个事实你要记住。
最后我再说一遍，我从不轻视团队的作用，但我也不会太看重团队的作用，我只希望诸位企业管理者明白，团队不是灵丹妙药，别因有了一种药而将其它药都扔了。
