qcc 是什么
QCC是早期的QQ虚品C2C交易，是一个QQ用户创造内容（如QQ空间皮肤等虚拟物品），再通过商务平台与其他用户作自由交易，而从可获取一定丰厚的利益的模式以及平台。
QCC简介编辑腾讯QCC.只要您有创作能力，会使用flash编辑，您就可成为QCC的商家，您就可拥有自己独家的QCC小店。
原先您设计的flash也许只能在网站展示给其他人看，现在您制作的flash将能会被诸多QQ空间的用户使用在他们的空间中。
在09年时因腾讯取消了QCC服务，也就意味着，300多个QCC商家不能再继续发布及销售QCC，而千万级的QCC用户，在取消后一段时间内，还是能使用的，但后来随着腾讯空间的升级等。
QCC已彻底无法继续使用，而后这些QCC发烧友都深遗憾无法再使用这么好的产品。
但时隔多年，QCC的关注度虽然也有降了，但还是每天都有很多人去搜索QCC看是否还能使用，所以就有了现在的QCC平台，QCC平台是第三方研究创办的平台，它不受制于腾讯，但腾讯的FLASH模块现在暂时无法使用，现在的QCC用的比较多的是图片QCC，图片QCC也非常不逊色；具体想了解效果的请自行查找了。
而做得比较好的平台是QQC2C[1] ，这个平台可谓是用心去做，QQC2C官方团队是以前原腾讯QCC商家，服务公认。
也有其他平台，但其他的平台之前基本都是互相复制模防早平台，具体也请去自行了解了。
QCC是英文Quality Control Circles的缩写，汉译过来名为“品管圈”。
品管圈又名质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。
品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。
在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。
其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。
品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。
该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。
该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。
增加客户满意程度，做出社会贡献。
为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。
本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。
最早是美国的一个博士于1950年提出的SQC（Statistical Quality Control）理论，即用统计的手法进行品质管理，最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。
但是这种手法只有搞QC的专业人员才能应用，对现场生产的作业人员难以理解掌握。
后来，东京大学的石川馨（ いしかわかおる）教授，把SQC的理念与日本的风俗、文化相结合，于1962年在日本的季刊志上发表了《现场与QC》的文章，系统地介绍了QC的理论和应用。
之后，在日本不断得到普及与推广。
特别是从70年代开始，在日本的钢铁、电机、汽车、化学等基础工业部门，被广泛引入。
后来，又在金融、服务性行业等非制造业也得到了广泛应用。
问题解决型QC小组活动遵循PDCA循环，有哪10个基本步骤
的应该是QCC（品管圈）活动。
QCC文Quality Control Circle的缩写，中文的意思质管制圈，简称品管圈。
它是在自原则上,由同一工作场所的员工,以小组形式组织起来,利用品管的简易统计手法及工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标的品质管理活动。
基本步骤如下：1．课题选定：找问题点（每个QCC小组各自确定一个课题，每个QCC小组应有一个负责人）2．目标确定：确定活动目标值、目标期限（希望达到的目标；期限通常不超过3个月）3．现状调查：收集资料（包括一切与该课题有关的资料，主要是品质记录、生产记录）4．制定计划：时间安排、人员分工（小组负责人要基于目标期限确定课题时间安排，并做组内分工）5．分析原因：找到造成问题的根本原因（要用到QC七工具，包括老QC七工具与新QC七工具）6．对策草案：针对原因制定相应措施（最好一项措施指向一个根因，分开作试验，采集数据，比较成效。
如果措施不互相冲突，最后将显著有效与比较有效的措施同时实施，做一个整体试验）7．对策实施：实施制定的措施（选定成效最好的措施做为最终措施）8．效果确认：检查效果，与项目开始时的数据对比（最少要收集最终措施执行后两个星期的数据）9．巩固效果：标准化，防止再发生（将最终措施固化成品质、工艺或生产、仓储管理的标准作业文档）10．报告大会：检讨过程，评比成绩，表彰团队，计划下次活动。
（检讨各小组目标达成率，达成或未达成的原因；评比优秀小组，优秀个人，予以表彰奖励；必要时，未达成目标的课题可以纳入下次QCC活动的备选课题中）以上，请参考。
品质QCC与TPM是什么意思
品管圈（QCC是由相同、或互补之工作场所的人们自动组成数圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
它是一种比较活泼的品管形式。
目的在于提高产品质量和提高工作效率。
品管圈的一般活动流程： 1.组圈 （1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。
（2）选出圈长。
（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。
（4）以民主方式决定圈名、圈徽。
（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。
2.活动主题选定制定活动计划 （1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。
（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。
（3）提出选取理由，讨论并定案。
（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。
（5）主题决定后要呈报部门直接主管\\\/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。
（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。
（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。
3.目标设定 （1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。
（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。
（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。
（4）对目标进行可行性分析。
4.现状调查数据收集 （1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。
（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。
（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。
（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。
（5）本阶段使用查检表。
5.数据收集整理 （1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。
（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。
（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。
（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
6.原因分析 （1）在圈会上确认每一关键项目。
（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。
（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。
（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。
（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。
7.对策制定及审批 （1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。
（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。
（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。
（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。
（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管\\\/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。
（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。
（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。
8.对策实施及检讨 （1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。
（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。
（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。
9.效果确认 （1）效果确认分为总体效果及单独效果。
（2）每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。
（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。
（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。
改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。
（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。
（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。
10.标准化 （1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。
（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。
11.成果资料整理（成果比较） （1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。
（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。
（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。
（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。
（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。
12.活动总结及下一步打算 （1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。
（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。
（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。
13.成果发表 （1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。
（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。
（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。
（4）准备参加全公司品管圈发表会。
企业中TPI是什么意思
TPI（Total Productive Innovation）活动把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
TPI的优越性不仅体现在系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它被称之为二十一世纪标准的全球生产体系。
TPI 融合了IE、VE、PM、TPM、QCC、TQM、TQC、JIT等多种改善手段，它从生产部门拓展到全公司的每个部门，已成为巨大力量的集合，从而取得的成果也将是意想不到的。
这些事实已经被依靠TPI活动成功抵御的韩国三星、LG等公司验证了，国内、、等众多优秀企业也竞相引入，这些公司集团总裁身边都建立有“TPI革新事务局”，并且TPI等革新活动成为总裁亲自负责的事项，是帮助您的企业快速降低成本，增加效益的最直接、最有效的途径。
TPI在企业如何推行
1、TPI推进组织的建立召开公司第一次TPI推行委员会议，明确推行委员应承担的责任、工作的方式，建立TPI活动顺利推行的组织基础。
2、TPI推进策划：a.整体规划提出TPI推行的初步设想，实施全面现状诊断，明确TPI活动全期计划。
b.制订经营战略和综合目标由董事会或干部会议拟订，但有可能要修改。
c.教育训练树立危机意识，制定TPI活动推行及骨干培养教育训练计划，尽量组织参观优秀企业，提高自身眼光水平。
d.各职能部门担当的确定明确各部门责任担当、日常管理内容。
e.制定评鉴方法探讨及制定TPI考评实施方法。
f.制定奖惩方法探讨及制定TPI考评结果之奖惩方法。
让各级管理者明确应承担的责任，让全员了解TPI活动推行的整体日程安排及活动过程中需要实施的考评、奖励、惩处办法，拉开营造有竞争、有压力、有成就感之工作环境的序幕。
3、TPI活动的宣传教育a.领导发表宣言（内部报栏、通讯等）b.标语等宣传活动c.晨会宣导d.教育训练通过全方位多层次的TPI宣传和教育训练，在全体员工中创造一种“变则活、不变则死”的危机意识，逐步形成一种“了解→接受→参与”TPI活动的氛围，为TPI的顺利、深入推行“造势”。
4、经营战略综合目标的检讨与部门目标的设定a.综合目标的检讨b.部门目标的设定与检讨以销售部门为先导，其它部门紧密跟进，通过TPI目标分解活动，挑战可行性目标。
5、个别目标的详细展开a.部门别目标的具体分解b.计算对上级目标的贡献程度分部门别具体展开，大力推行看板管理，创造清楚明确、一目了然的管理环境。
部门别目标分解时常用的技巧：代数性展开法。
一般有如下三种情况：一、单纯的和的关系，可以按照“上位目标=下位目标之和”进行展开，如“省力化”等可以按如下方式展开。
二、考虑加重值和的关系，可以按照“上位目标=下位目标加重值之和”进行展开，如“产品不良率减少”等可以按如下方式展开。
(加重值A∶B∶C=0.5∶0.2∶0.3)三、乘数的关系，可以按照“上位目标=下位目标的乘积”进行展开，如“设备综合效率的提高”等可以按如下方式展开。
6、实施对策 a.对策的树立 b.会议制度的运营：确定实施个别目标展开末端小目标的具体对策方案（如下表所示），确立月度和周别计划会议运营体系。
并推进与TPM改善活动的连接。
7、TP展开的验证与一览表的制订 对各部门分解的数据联系公司整体综合目标进行检讨分析，并由公司领导承认TPI目标一览表（如图所示）。
8、TPI经营可视化看板管理（具体推进方法参见企业管理2003.11期现场管理三大工具之三管理看板）把经过决议的数据进行上墙管理，避免数据的不透明而造成腐败等不良现象，营造科学的管理，形成“数据面前人人平等”强大的管理压力和氛围。
同时表达公司持久、深入开展TPI管理的决心，利于TPI的长期坚持和效果维系。
看板管理不仅是对企业经营成果的总结、而且是对各项目进度的跟踪管理，同时也是对目标计划制订科学与否的检验。
9、全员PROJECT管理实施TPM（TotalProjectManagement）全员项目课题管理活动，即公司高层进行TFT（TaskForceTeam）大课题活动，中层干部和管理部门员工开展PROJECT项目活动，基层班长带领员工开展THEME小主题活动。
通过TPM把公司分散的活动有机统一，推进直接与经营成果连接的活动。
10、FOLLOWUP体系的建立a.上级现场巡回诊断（不定期）b.实绩月别点检（定期）通过公司领导的不定期的巡回诊断和定期的实绩检查，了解TPI活动的实施状况和基层干部的工作绩效，增加内部交流的机会，加快内部业务处理的流程，同时表达公司持久、深入开展TPI管理的决心，利于TPI的长期坚持和效果维系。
11、全员目标考核管理建立综合的绩效目标管理体系。
破除无数据的暗箱操作行为，把目标管理进行可视化，每月员工评分进行公示，并与浮动工资或奖金挂钩，年度综合得分与年终奖金、晋级或职位调整挂钩，鼓励优秀、鞭策后进，创造持续推行的动力。
12、持续管理a.项目的持续跟踪实施、管理b.PDCA循环将推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验，加以标准化、制度化，增加企业的管理财富，并为管理持续改进的PDCA循环展开打下基础。
深圳华天谋专注TPI咨询，是行业中最好的。
pdca循环的四个阶段八个步骤
PDCA循环包括四个八个步它的这四个阶段和日事划、记录执行、总结等功能很是切一、四个阶段：即策划(Planning)、实施(Do)、检查(Cheek)、处置或改进(Action)。
第一阶段是策划阶段，即P阶段。
通过调查、设计和试验制定技术经济指标、质量目标、管理目标以及达到这些目标的具体措施和方法。
第二阶段是实施阶段，即D阶段。
要按照所制定的计划和措施去付诸实施。
第三阶段是检查阶段，即C阶段。
要对照计划，检查执行情况和效果，及时发现计划实施过程中的经验和问题。
第四阶段是处置或改进阶段，即A阶段。
要根据检查的结果采取措施，把成功的经验加以肯定，形成标准；对于失败的教训，也要认真地总结，以防日后再出现。
对于一次循环中解决不好或者还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中去继续解决。
PDCA循环，象一个车轮，不停地向前转动，同时不断地解决产品质量中存在的各种问题，从而使产品质量不断得到提高。
二、八个步骤：是四个阶段中主要内容的具体化。
第一步，调查现状；第二步，分析原因；第三步，找出主要原因；第四步，制定计划和活动措施；以上四个步骤是策划(P)阶段的具体化，第五步，即实施(D)阶段，按预定的计划认真执行；第六步，即检查(C)阶段，调查了解采取对策后的实际效果；第七步，根据检查的结果进行总结；第八步，是把本次循环没有解决的遗留问题，转入下一次PDCA循环中去。
以上第七、第八两步是处理(A)阶段的具体化。
