口号标语之沃尔玛的口号
沃尔玛的口号【篇沃尔玛】沃尔玛成功的秘诀是什么副标作者：未知来源：联商网：353时间：2006-1-1610:00:10进入论坛沃尔玛在38年的发展中，在全球累计创办4000多家零售商店，去年实现1913亿美元的销售额。
其中在中国深圳创设第一家店是1996年。
沃尔玛管理成功的秘诀是什么
沃尔玛有关人士形象地说就是“始终处于警觉状态，像老虎一样对变化的环境作出反应”。
为了能够做到这一点，沃尔玛建立了一个复杂的后勤保障系统，或者叫“交叉入库”系统。
概括起来可以称为“四个一”，即天上一颗星——通过卫星传输市场信息；地上一张网——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供货网络；送货一条龙——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；管理一棵树——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树一样有机地联系在一起，确保商店拥有顾客需要的商品，并使商店内商品的补充速度远远超过同行的平均水平，进而达到较低的储存费用水平，获得批量折扣，进而低价销售，使管理水平大大提高。
沃尔玛进入中国市场实行的是“本土化”战略，即经营本地产品，产品在本地生产，面向本地市场，启用本地人才。
这既可相对降低交易成本，又入乡随俗，达到文化的融合；在经营方式上，山姆会员店之类的仓储式销售，实际上是以零售的铺面，经营小额批发业务，通过会员制，向机构、单位或个体商户批发销售
沃尔玛的运营方式
• MBA案例:沃尔玛的成功带给我们什么启示
• [案例分析]沃尔玛的成功带给我们什么启示
天天平价 我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。
——沃尔玛创始人山姆•沃尔顿(Samuel Moore Walton) 1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。
与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。
1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。
在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿(SamuelMooreWalton) 曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
细分市场 沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特 (K-Mart)等零售业巨人。
当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。
此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。
1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，1998年已超过1800家，员工总数超过40万。
在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。
公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。
事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。
1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票，1985年时价值达到28亿美元，列《福布斯》400首富的榜首。
1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。
在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时账户中有26.2万美元。
先进的管理手段 为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。
一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。
而沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。
各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。
由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。
订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。
沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。
分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。
沃尔玛的分销中心在美国十分有名。
据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。
沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000辆，拖车11000辆。
难怪有人惊呼:这哪里是连锁店，简直是一个“沃尔玛商业帝国”! 与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。
沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50%-60%。
沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。
沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。
1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。
凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。
在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24个分销中心和2000多家连锁店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48小时。
这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。
• 在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。
但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。
据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要4.5%-5%，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。
这是沃尔玛成功的关键所在。
平价观 为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。
提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。
沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。
为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。
沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面: 向顾客提供比满意更满意的服务。
沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。
也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。
山姆•沃尔顿说:“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。
” 在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。
一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实施紧急救护，使其转危为安;而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会。
十步原则。
沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。
多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。
成功法则 很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿是怎么说的。
沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是: 1.敬业。
通过工作中的热情克服身上的缺点。
只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。
2.和下属分享利益，视下属为伙伴。
沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。
3.激励员工。
不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。
每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。
4.交流沟通。
凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。
一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。
5.精神鼓励。
金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。
应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
• 6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。
不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。
当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。
7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。
第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
8.超越顾客的期望。
给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。
出现过错时，要真心道歉，不要找借口。
9.控制成本。
成本低于对手，才能创造竞争优势。
一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。
反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。
10.放弃传统观念，走创新之路。
在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。
沃尔玛刚起步时，很多人都认为:在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。
深圳攻势 沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。
他们估计，中国民间消费性支出在2003年将达到7340亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。
沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。
沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设200家连锁店。
选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。
几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总，深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。
再来看一下沃尔玛的广告攻势。
1996年8月7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。
这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。
广告词中写到:“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。
正牌商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。
”广告词体现了沃尔玛的特色，“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。
”“天天平价，始终如一”，“我们所做的一切，都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店所处的位置，前往路线，途经的公交车。
与广告相辉映，报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”，一时间形成了沃尔玛旋风。
据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000张会员卡。
沃尔玛创始人山姆•沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说:“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。
如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，”可以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。
沃尔玛开业当天，人们就发现，这里不仅商品种类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便宜一大截。
康师傅方便面，别处卖3.5元，这里的标价是2.8元，一碗面便宜7毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑是巨大的。
沃尔玛开业时摆出的100台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售出。
再看停车条件，深圳沃尔玛购物广场有150个停车位，深圳山姆会员商店有400个停车位，这在深圳商家是绝无仅有的。
众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。
近年来，随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。
但令人遗憾的是，这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。
商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。
应当说，这些理由无可厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断? 沃尔玛从乡村起步，不过短短30几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。
但沃尔玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，后来者居上，成为美国乃至世界最大的零售商。
在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。
看来，问题不在有没有市场，而是能不能发现市场，利用这个市场给予的机会，发展壮大自己。
• 为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。
1992年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋章”，沃尔玛员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动。
沃尔玛员工们呼喊的口号是: 一个Wal! 一个Mart! 那是什么? 沃尔玛! 谁是上帝? 顾客! 沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。
“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键。
”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。
而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人，理解人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。
相比之下，我们看到，国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以人为本”的经营理念。
在这方面，实在是应当向沃尔玛学点什么
上海浦东山姆会员店员工工资
深圳沃尔玛管理概况一、沃尔玛概况 美国沃尔玛店公司是美国最大的——也是世最大的连锁零售商。
创始人山姆·沃尔顿从1945年开设第一家杂货店创业，到目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。
1997年公司销售额达到1 180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36 ％。
沃尔玛的商店中，包含三种零售业态。
一是沃尔玛购物广场。
购物广场，又称超级购物中心，经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。
二是山姆会员商店。
山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。
山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费，这样，会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10％～30％的低价。
三是折价商店。
折价商店就是廉价商店。
1962年沃尔顿开设第一家折价商店，1970年达到18家，19 80年达到276家，现在已经达到了2 784家。
沃尔玛于1996年8月正式登陆中国， 在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店，1997年10月在广州东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。
目前在中国只有这3家分店和一个配销中心（仓库）。
沃尔玛连锁公司是世界零售巨人。
它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。
二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。
在深圳开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。
三是企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。
沃尔玛在深圳一开业就身手不凡，它的低价位拉走了很大一部分客流，使周围商场的营业额下降了5％～10％左右， 甚至于令深圳商界产生了一些恐慌和压力。
有的国营大商场认为沃尔玛的低价格是不公平竞争，呼吁当地政府进行干预，但是更多的商家却是在学习、研究沃尔玛的经营做法。
沃尔玛开业以后，去深圳取经的商家络绎不绝，中国商界一方面学习对方的先进的经营理念和做法，一方面调整自家的经营思想、经营策略。
从沃尔玛进入中国两年的时间来看，深圳商业并没有被沃尔玛吃掉，相反沃尔玛的进入带来了先进的理念和经营管理技术，刺激了深圳商业的发展，也促进了中国零售业的变革。
·购物广场零售与经营模式 我们实地参观了深圳沃尔玛购物广场。
深圳沃尔玛购物广场总营业面积为1.7万m[2 ]，共3层，不实行会员制。
采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处。
商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。
沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营业员很少。
为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。
白天只做小量的收货、理货工作。
这样就使现场十分清净，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。
沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品，其经营方针是以较低的价格向消费者提供优质产品。
广告用语是“天天平价，物超所值 ”。
沃尔玛的“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。
“天天平价”意味着必须降低成本，它影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到各环节节省费用，都是为了实现天天平价的目标。
为了降低费用，沃尔玛的办公用纸都是使用两面。
报纸广告宣传之类，沃尔玛每月才做一次，这决不是他们广告意识差，而是为了降低费用、优化促销宣传手段的结果。
沃尔玛运用最多的宣传手段就是店内展示，通过店内展示，把“天天平价”的信息每时每处传递给顾客。
在沃尔玛购物广场，所有的价格牌都是一种广告宣传媒介，广告语是：“天天平价”、“我们所做的一切都是为您省钱”、“我对您的推荐”。
连沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着：“沃尔玛始终为您节省钱
”店内有多少个价格牌，就有多少个广告宣传牌，这种铺天盖地的宣传声势，使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。
沃尔玛的顾客服务是世界一流的。
什么是顾客服务
沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。
第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令我们蒙受生意上的损失。
第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。
第四是与众不同的员工，实行微笑服务。
沃尔玛的服务准则是：（1）三米原则。
在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、 打招呼。
（2 ）保证顾客100％满意，沃尔玛员工都知道下面2条原则：第一条，顾客永远是对的。
第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。
·山姆会员商店零售与经营模式 深圳山姆会员商店位于深圳福田区香蜜湖，远离市区，商店营业面积1.4万m[2]，加上停车场则有3.5万m[2]，只有一层，主要商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品（采用大箱和组合包装）山姆会员商店是会员制仓储式连锁店，目前在美国有443家、中国1家、其他国家38家。
深圳山姆会员商店只对会员开放，非会员不让进店。
任何团体和个人，只要交纳150元人民币／年，就可成为山姆商店会员，享受会员价格。
1.采购策略。
山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略，每店大约只有三五千个品种，不讲系列化，力争品种较少而销量最大。
例如空调，深圳山姆店只有2个品种， 一个是江门产的三菱，一个是日本产的三菱。
这样做有什么好处呢
首先，订购量最大、价格最便宜。
由于顾客购买集中在这两个品种上，因而能做到较大销量，使订购价格、运输成本都相对低廉。
当然，山姆会员商店所选择的品种必须是市场畅销的优质品牌和规格花色。
其次，有利于库存的控制。
就空调来说，普通百货商店要备上几十个品种规格。
如果有15个品种，每品种准备10台，就是150台，资金和运输仓储负担很大。
这样的话，相信哪个百货商店都做不到对每个品种都备足货源，有的只是样品展示。
但如果只有2个品种，每个品种会有75台库存， 可以保证会员需要（沃尔玛的服务准则有一条是保证有货）。
第三，订单量大形成良性循环。
就单一品牌来讲，向制造商订购10台与订购100 台的运作费用差距太大了。
订购成本低进而销价低，回头客就多，又会刺激销量。
这样就会形成良性循环，受惠三方：顾客、供货商、商店。
2.陈列与包装。
山姆会员商店采用踏板陈列的方式，所有商品进店以后都存放在卖场，不设仓库。
这样做的好处，一是突出商品，渲染气氛，统计数据显示，大量存放在卖场比只摆样品能促进销量；二是确保库存，库存多少一目了然，如果某货位的商品卖空了，山姆店决不会把另外的商品摆过来，以免贻误了该商品的补货。
二、商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。
沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，拿牙膏来说，市场上大约有1 000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格， 沃尔玛每个分店的面积在1万～2万m[2]之间，不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。
他们发现，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的。
沃尔玛称这个现象叫做“80／20原则”。
采购员的任务之一就是经常分析一下这20％中的商品是什么，然后把它们采购进来。
新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。
对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。
电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。
采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况。
如果销量可以，就可以这样做下去；如果销量不大，就要做调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。
对供应商提供服务。
这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系（第一是与顾客的关系）。
沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。
供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密），该资料细化到每一规格及不同的颜色的商品的销售状况。
这对做到按需生产非常有利。
廉洁诚实。
这是沃尔玛对本公司员工的要求。
每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。
如果接受了：（1）必然使供应商成本加大，最终反映在价格上；（2）采购员会受制于他人，不公平进货；（3）公司营运有风险；（4）违背国家和公司规定。
所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。
沃尔玛的管理人员说，诚实廉洁能使供应商去掉烦恼，又能使公司做到商品价格低廉，商品质量好，对顾客服务做得更好。
沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。
沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购员与供应商的关系。
此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。
三、电脑信息系统 沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。
沃尔玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、 多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。
它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。
这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。
1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品— —具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。
这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。
2.电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon 终端所能提供的信息。
T elxon 终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。
国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。
它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、 架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。
扫描枪的应用，使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。
3.电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同。
这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。
四、人力资源管理 沃尔玛从1945创立第一家商店起，50年长成零售业巨头，其根本之点是有着明确的企业价值观和企业文化。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则” ，并常常与经理们和同仁共勉。
这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
上述十大法则有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。
山姆·沃尔顿在他的《自传》中讲过一段耐人寻味的话：“1976年商界前100名折价销售商中，现已消失了76家。
其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有频繁的商业机会。
但他们尤如昙花一现。
我不禁开始思考，为什么他们会失败，而我们又是怎么成功的。
我们非常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。
公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们员工的良好关系。
我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。
这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。
” 在沃尔玛公司的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部分。
这是沃尔玛始于70年代的传统做法。
1971年，沃尔玛开始实施一项所有员工参与的利润分享计划，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小时的员工都有资格分享。
运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划，员工们离开公司时可取走这个份额——或以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式。
一旦尝试把员工当作合伙人，结果很快发现，它有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。
分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。
它使人产生责任感和参与感。
在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。
显然，部分信息也会流传到公司外面。
但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。
实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
尊重个人，这是沃尔玛的企业文化。
在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。
它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。
“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。
他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。
沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。
它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。
到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好
”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好
” 值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。
沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。
最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
上述人力资源的管理与开发，应当是沃尔玛最具远见的举措，也是沃尔玛成为世界第一的最重要之点。
沃尔玛的扩张有没有遇有中国特色的困难，如可克服
沃尔玛正试图从一二线城市战略收缩，并展开在三四线城市的全面布局。
2013年12月29日，沃尔玛昆山店悄然关张。
沃尔玛方面称，关闭该店是综合考量下的决定。
事实上，从2013年开始，沃尔玛中国便有计划地关闭业绩不佳的门店。
去年整年，沃尔玛在中国陆续关闭了十几家门店，创去年中国市场外资零售盘整之最。
据悉，沃尔玛计划在未来两年内关闭在华的15到30家门店，这些门店的数量约占其在华门店总数的9%，而销售额仅占2%。
不过，在关店的同时，沃尔玛亦在集中力量大力拓展其在三四线城市的布局。
未来3年内，沃尔玛计划在中国新设110家新址，其中包括大卖场、山姆会员店以及配送中心。
不难发现，沃尔玛正试图从一二线城市战略收缩，并展开在三四线城市的全面布局。
在零售业的低潮下，这一增一减，表明了沃尔玛在中国市场走上变革之路的决心。
可以说，沃尔玛的门店网络、物流系统和采购体系，均在重新调整布局。
成长的烦恼 此前，有媒体报道称，沃尔玛昆山店在开业之初生意尚可，但在家乐福、欧尚等竞争对手接连进驻昆山后，沃尔玛昆山店的生意便开始下滑。
据悉，沃尔玛在昆山的口碑并不佳，虽然其打着“天天平价”的口号，但在消费者看来，它的商品并不便宜，生鲜品类的数量不多，也不太新鲜。
这些因素，让昆山的消费者逐渐远离了沃尔玛。
事实上，这家全球营收最高的零售商，在中国市场的步伐一直有些踉跄。
1996年进入中国的沃尔玛，把进入中国内地的首站设在了深圳。
当年，沃尔玛照搬美国模式，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
眼下，沃尔玛在中国拥有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。
进入中国十几年来，沃尔玛的线上与线下业务似乎都遭遇了水土不服。
在美国式的经验与中国市场消费习惯的博弈中，沃尔玛在中国这个新兴市场的表现并不尽如人意，与其全球零售霸主的地位也不相符。
在一定程度上，是中国的工厂，支撑起了沃尔玛低成本的全球供应链，使其在掌控生产流程方面得心应手；但另一方面，沃尔玛试图向中国消费者出售产品时，却发现这要比在中国制造产品困难得多。
这是由多方面的因素造成的，首先与中国市场的竞争环境有关。
众所周知，中国的零售市场竞争异常激烈，是全球经营难度最大的市场之一。
沃尔玛除了要面对家乐福、乐购、麦德龙等第一梯队的外资零售商，还要面对日本、韩国和台湾地区的零售商。
此外，市场上大量的本土竞争对手也在步步紧逼。
很多时候，沃尔玛的商品以低廉的价格著称。
但在中国，大街小巷到处可见各种小商店与小摊贩，顾客购买低价产品的选择非常之多。
况且，在过去一段时间内，整个新兴市场的经济增长有所放缓。
除了竞争环境，沃尔玛在华的“不适应”，还与其经营规模有关。
截至目前，沃尔玛在中国开设了约400家门店，家乐福的门店数量约为200多家。
这些数字与市场的饱和状态相距甚远，与其在各自母国的门店数量更是大相径庭——要知道，沃尔玛在美国、家乐福在法国的门店数都达到了4500家左右。
换言之，这些零售商在中国还谈不上规模化经营。
而店面数量的不足，也导致沃尔玛引以为傲的信息物流系统难以发挥优势，并使成本居高不下。
此外，能否在门店中添加更多的本地化特色，是外资零售商在中国面临的又一个问题。
这意味着，外资零售商需要在“自上而下的标准化经营”与“自下而上的灵活经营”间作出选择。
沃尔玛中国前几年的策略是，一定范围内放弃总部自上而下的决策控制，给予各地的门店更多的自主权。
但2012年11月，沃尔玛将全国30个采购办公室整合为8个区域采购办公室。
2013年10月，沃尔玛又加大中央集中采购范围，一些小供应商被淘汰。
接二连三的食品安全事件，是沃尔玛加速“采购体系收权”重要原因之一。
2011年9月，重庆沃尔玛超市3家分店被曝“以低价普通冷鲜肉，假冒高价绿色食品”，沃尔玛被迫为此致歉；2013年12月，沃尔玛济南门店被曝“以廉价的狐狸肉冒充熟牛肉、驴肉销售”，沃尔玛再度为此致歉；2014年1月，央视再度爆料称，沃尔玛特批“无资质产品”进场销售，7年开出200份通行证。
显然，在收权之后，严格的政策和流程将进一步确保供应商和产品的质量，不过，集权化的管理，也可能会削弱沃尔玛在个体城市的竞争力。
“对沃尔玛来说，它的难点在于，如何适应中国的特点，把握规范与灵活的界限。
”罗兰贝格管理咨询公司合伙人任国强，向21世纪经济报道记者指出，“对于组织架构，究竟可以在哪些环节放权，该怎么放，不能一放就乱；哪些品类必须收归到总部管理，收权的标准又是什么，这都需要细节化的处理。
” 除了运营模式的设计，外资连锁零售商还会在中国面临其它种种问题，从缺乏合格的员工，到参差不齐的基础设施，以及缺乏合适可靠的冷链配送网络等。
事实上，不止是沃尔玛，家乐福、乐购、麦德龙等国际零售商，近年来在中国大都经历了成长的烦恼。
结构性调整 整个2013年，零售企业在华关店、盘整的新闻不绝于耳。
据联商网《2013年主要连锁零售企业关店统计》显示，2013年主要外资零售关店总数达31家（不含家居、电器），其中沃尔玛2013年在华关闭的门店数达14家，在主要外资零售企业中关店数量最多。
乐购去年因为经营问题在华关闭了3家门店，卜蜂莲花关闭了2家门店。
就国内主要连锁零售企业来说，去年的关店总数达35家。
在关店原因解释中，最多见的是租约到期、模式调整、盈利能力偏弱、战略性关店、转型、经营不善等。
沃尔玛中国区高级副总裁博睿（Ray Bracy）对媒体称，“我们关闭了部分门店，因为我们过去在中国过分痴迷于追求扩张。
在某些情况下，我们对扩张的关注超过了我们对效益的关注。
今后，我们将不会再犯这种错误。
” 而沃尔玛中国区总裁兼首席执行官高福澜（Greg Foran）则表示，未来，“我们在进行110个新址发展规划的过程中，也将根据严密的市场评估，关闭一些业绩不好的门店。
采取这样的措施，是符合企业经营管理要求的，也可以帮助我们在中国市场更有质量地发展。
” 在任国强看来，沃尔玛的关店举措从整体上看是正确的选择。
“从经济效益来说，关掉一些盈利不好的门店，将有限的资源向业绩好的门店转移，这种关停并转是很正常的，无需作太多计较”，“毕竟，一二线城市商圈饱和、物业租金上涨幅度超出预期，人均工资和租金的同时上升，不断挤压着零售业的盈利空间。
关键是，沃尔玛在试错之后，能否找到适合自身的扩张方式。
” 沃尔玛的策略是，在一二线城市关店的同时，在三四线城市重启扩张。
2013年10月，沃尔玛公布了在华发展的一系列规划，公司计划未来三年在华新增包括商场及配送中心在内的110家新址。
同时，沃尔玛称其在2013年内改造了45家现有门店；2014及2015年，沃尔玛计划分别改造55家和65家现有门店。
2013年，沃尔玛开设了30家新店以扩大在新兴城市的布局，仅在2013年第四季度，沃尔玛已先后在湖南、四川、广东、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市开设了14家新门店，其中超过75%的新店位于三四线城市。
此外，沃尔玛新建的多个配送中心也已投入使用。
2013年8月，沃尔玛在湖北省武汉市的配送中心正式投入使用；11月，辽宁省沈阳市配送中心投入使用。
在此基础上，沃尔玛在北京、上海、广州等城市设立了7个鲜食配送中心。
更多的配送中心将于2014年投入使用。
沃尔玛计划在2014年底前，将冷链配送系统覆盖全国所有的沃尔玛商场。
与此同时，沃尔玛计划在现有商品结构的基础上，加强进口食品的力度。
2013年，沃尔玛超市的进口商品的陈列面积，较2012年平均增长了40%，销售增长了超过60%。
包括红酒、巧克力、开心果等数十种商品，均实现了直接进口。
除了在内陆城市加快布局，沃尔玛还在以另一种方式积极扩张，即加快山姆会员店在中国的开店计划。
和普通的沃尔玛超市不同，山姆会员店瞄准的是那些一线城市中日益富裕的消费者。
这也是沃尔玛“重整”在华业务的一部分。
随着市中心的商铺租金节节攀高，沃尔玛、宜家等零售商不得不从市区向城郊转移。
于是，这些零售商开始尝试着吸引更加富裕的有车一族，试图为他们提供独特的服务。
通常，山姆会员店内的商品种类比一般大卖场少得多，仅为4000种左右，且店内主推一些精选出来的高价商品，尤其是进口商品。
这意味着，山姆会员商店售卖的商品通常是本地超市所无法提供的，譬如从美国进口的蔓越莓干，从智利进口的车厘子，或是从法国进口的红酒。
坊间数据称，这些进口商品占到山姆会员店在华销售额的30%左右，而在沃尔玛超市，进口商品的销售额占比仅为5%。
沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜此前表示，未来一年，沃尔玛购物广场的进口食品销售将翻一番，而沃尔玛旗下的山姆会员商店，有望实现直接进口商品销售的5倍增长。
值得一提的是，山姆会员店的盈利主要依靠收取会员卡年费，而非销售商品。
山姆会员店从销售商品中取得的收入仅够抵消每家门店的运营成本。
在中国，一张会员卡的年费为150元。
沃尔玛方面透露，山姆会员店在中国目前拥有100多万名会员。
显然，山姆会员店在中国的发展，还远远低于沃尔玛的预期。
早在1996年，沃尔玛就已在中国深圳开出第一家山姆会员店，但直到目前，山姆会员店在中国仅区区10家，与沃尔玛大卖场的400家门店相距甚远。
未来，沃尔玛计划每年在中国新开两家山姆会员店。
创新与挑战 对沃尔玛来说，深耕内陆城市面临的阻力并不小。
此前，家乐福、麦德龙等零售巨头已不约而同地将“渠道下沉”作为增长的动力--与这些外资零售商相比，本土竞争对手似乎更加来势汹汹。
沃尔玛作为后进入者，遭遇的竞争也将愈加激烈。
沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜，2013年年底曾表示，“如果说我们能够找到合适的地址去开店，能够开出很好的店，有非常有经验的管理人员去管理这家店的话，我们会非常有信心跟其他竞争对手去竞争。
” 但在任国强眼里，包括沃尔玛在内，不少外资零售商都没有“很成功地打开内地市场”，相比之下，本土零售商对当地的消费者，有着更深入的理解和认识。
“我并不觉得，外资零售商在中国三四线城市扮演了多么重要的角色。
”任国强称，“本土零售商快速地学习着沃尔玛的优点，但沃尔玛却并没有学习别人的优点。
” 任国强指出，在内地某个城市，沃尔玛与另一家本土零售商比邻而居，结果本土零售商的销售业绩比沃尔玛更好。
“一定程度上，沃尔玛并没有掌握在中国管理店面的秘方，包括商品的引进、价格、促销，以及对员工的激励等。
我觉得，它应该更多地向本地的卖场学习。
” 至于山姆会员店，“如果经营得好，确实能支撑沃尔玛在中国的一部分增长，但它能在多大程度上支撑起沃尔玛在中国市场的整个蓝图，目前还不能确定。
”任国强指出，“沃尔玛能否在中国市场真正落地生根，开花结果，关键还要看它‘经典’的卖场业务。
” 除了重构线下卖场，能否在电子商务领域发力，是沃尔玛在中国能否领先的又一重要因素。
据悉，沃尔玛在中国的销售额占整个国际业务的10%左右，电商渠道将是沃尔玛在华业务的重要突破点。
而沃尔玛中国电商业务的发展，在很大程度上将有赖于1号店的表现。
2012年，沃尔玛将其在1号店的持股比例，从17.7%增加至51.3%，正式成为后者的控股股东。
沃尔玛对1号店的收购，是由沃尔玛全球总部直接推动的，虽然其启动在华电商策略晚了一步，但它看好的是中国持续井喷的网购市场。
通过借力1号店，沃尔玛试图整合中国区线上、线下的业务——目前，双方的团队已展开对接，今后双方会在供应链、仓储、物流和自有品牌商品等多方面展开合作。
在一些业内人士看来，沃尔玛选择1号店的眼光不错，收购完成后，1号店在洗护、饮料等品类上的管理能力已大大增强。
即便如此，沃尔玛并不能就此高枕无忧。
对它来说，能否成功地整合1号店，目前仍存在着较大变数。
众所周知，中国的电商市场较为特殊，经过几年的快速增长后，淘宝、天猫、京东、苏宁易购等已几乎形成了“赢者通吃”的局面。
虽然1号店连年的交易额增长较快，但其仍未能实现盈利。
换言之，1号店还没有完全建立起独立的生存能力。
更重要的是，沃尔玛与1号店在线上线下的互动（O2O），做得还很不够。
“我们目前看到的是，作为关联企业，沃尔玛与1号店目前只是在采购领域实现了协同；但在客流的导引、商业模式的创新等方面，目前还没有实质性的动作。
”任国强称。
