什么是CRM?
CRM概述CRM(Customer Relationship Management)，即客户关理。
概念最初由Gartner Group提出来，而近开始在企业电子商流行。
CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
目录[隐藏]包含的几个方面在线crmCRM中的管理理念CRM定义CRM主要厂商:CRM本土化：国内CRM软件基本功能：国外CRM软件的基本功能： [编辑本段]包含的几个方面 客户概况分析(Profiling)包括客户的层次、风险、爱好、习惯等； 客户忠诚度分析(Persistency)指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等； 客户利润分析(Profitability)指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等； 客户性能分析(Performance)指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额； 客户未来分析(Prospecting)包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等； 客户产品分析(Product)包括产品设计、关联性、供应链等； 客户促销分析(Promotion)包括广告、宣传等促销活动的管理。
它不仅仅是一个软件，它是方法论、软件和IT能力综合，是商业策略。
在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统，而通常我们所指的CRM，是指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持等流程的软件系统。
它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。
CRM项目的实施可以分为3步，即应用业务集成，业务数据分析和决策执行。
①应用业务集成。
将独立的市场管理，销售管理与售后服务进行集成，提供统一的运作平台。
将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数据的集成与共享。
这一环节的实现，使系统使用者可以在系统内得到各类数据的忠实记录，代表目前真实发生的业务状况。
②业务数据分析。
对CRM系统中的数据进行加工、处理与分析将使企业受益匪浅。
对数据的分析可以采用OLAP的方式进行，生成各类报告；也可以采用业务数据仓库(Business Information Warehouse)的处理手段，对数据做进一步的加工与数据挖掘，分析各数据指标间的关联关系，建立关联性的数据模型用于模拟和预测。
这一步所取得的结果将是非常重要的，它不单反映业务目前状况同时也对未来业务计划的调整起到指导作用。
③决策执行。
依据数据分析所提供的可预见性的分析报告，企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用，对业务过程和业务计划等做出调整。
通过调整达到增强与客户之间的联系，使业务运作更适应市场要求的目的。
在传统企业引入电子商务后，企业关注的重点由提高内部效率向尊重外部客户转移。
而CRM理念正是基于对客户的尊重，要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。
一个成功的客户关系管理系统至少应包括如下功能：通过电话、传真、网络、移动通讯工具、电子邮件等多种渠道与客户保持沟通；使企业员工全面了解客户关系，根据客户需求进行交易，记录获得的客户信息，在企业内部做到客户信息共享；对市场计划进行整体规划和评估；对各种销售活动进行跟踪；通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面分析。
实施CRM时候要注意一点，就是要设置好收集信息的机制，要收集有用的客户资料和信息，对于无用的信息则要丢弃。
[编辑本段]在线crm 在线CRM是基于互联网模式、专为中小企业量身打造的在线营销管理、销售管理、完整客户生命周期管理工具，通过整合多种网络化、低成本营销手段和沟通方式，帮助企业建立与客户之间通畅的交流平台，全方位管理客户资源，多角度查询和分析客户特征、客户业绩贡献、客户获取和客户维持的成本。
在线CRM与传统CRM相比的优势： 1 价格：在线CRM一年只需要几百块钱，比传统CRM便宜很多 2 无需升级维护：在线CRM一次购买可以省去以后的升级维护费用 3 随时随地办公：只要能上网的地方就能办公，这是传统软件所达不到的[编辑本段]CRM中的管理理念 CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。
Oracle 于两年前就在中国开始了客户关系管理（CRM）的市场教育和普及工作。
最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)专门收集客户与公司联系的所有信息。
到1990则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。
从管理科学的角度来考察，客户关系管理源于（CRM）市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM），是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。
市场营销作为一门独立的经济学科已有将近百年的历史。
近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们的生活方式。
近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。
我们看到，信息技术正在迅猛地扩张其功能，正在用从前科幻小说描写过的方式进行思维推理。
在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。
在CRM中客户是企业的一项重要资产 在传统的管理理念以及现行的财务制度中,只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。
随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。
对技术以及人才加以百般重视。
然而，这种划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。
无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。
在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下, 众多的企业开始将客户视为其重要的资产,不断的采取多种方式对企业的客户实施关怀,以提高客户对本企业的满意程度和忠诚度。
我们看到,世界上越来越多的企业在提出这样的理念,例如:“想客户所想”，“客户就是上帝”，“客户的利益至高无上”“市场永远是正确的,客户永远是对的”“观念创新、技术创新、才能持久......方能成为财富长跑着”等等。
CRM最大程度地改善、提高了整个客户关系生命周期的绩效。
CRM整合了客户、公司、员工等资源，对资源有效地、结构化地进行分配和重组，便于在整个客户关系生命周期内及时了解、使用有关资源和知识；简化、优化了各项业务流程，使得公司和员工在销售、服务、市场营销活动中，能够把注意力集中到改善客户关系、提升绩效的重要方面与核心业务上，提高员工对客户的快速反应和反馈能力；也为客户带来了便利，客户能够根据需求迅速获得个性化的产品、方案和服务。
客户关怀是CRM的中心 在最初的时候，企业向客户提供售后服务是作为对其特定产品的一种支持。
原因在于这部分产品需要定期进行修理和维护。
例如，家用电器，电脑产品、汽车等等。
这种售后服务基本上被客户认为是产品本身的一个组成部分。
如果没有售后服务，客户根本就不会购买企业的产品。
那些在售后服务方面做的好的公司其市场销售就处于上升的趋势。
反之，那些不注重售后服务的公司其市场销售则处于不利的地位。
客户关怀贯穿了市场营销的所有环节。
客户关怀包括如下的方面：客户服务（包括向客户提供产品信息和服务建议等），产品质量（应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠），服务质量（指与企业接触的过程中客户的体验），售后服务（包括售后的查询和投诉，以及维护和修理）。
在所有营销变量中,客户关怀的注意力要放在交易的不同阶段上,营造出友好、激励、高效的氛围。
对客户关怀意义最大的四个实际营销变量是：产品和服务（这是客户关怀的核心）、沟通方式、销售激励和公共关系。
CRM软件的客户关怀模块充分地将有关的营销变量纳入其中，使得客户关怀这个非常抽象的问题能够通过一系列相关的指标来测量，便于企业及时调整对客户的关怀策略，使得客户对企业产生更高的忠诚度。
客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度 国际上一些非常有权威的研究机构,经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论,“把客户的满意度提高五个百分点,其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”；“2\\\/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93%的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”； 如同企业的产品有生命周期一样,客户同样也是有生命周期的。
客户的保持周期越长久,企业的相对投资回报就越高,从而给企业带来的利润就会越大。
由此可见保留客户非常非常重要。
保留什么样的客户,如何保留客户是对企业提出的重要课题。
企业的客户成千上万,企业对如此多的客户又了解多少呢?不了解客户就无法对客户加以区别。
应该采取何种措施来细分客户,对细分客户应采取何种形式的市场活动,采取何种程度的关怀方式,才能够不断地培养客户的满意度,这是企业传统客户关系管理面临的挑战。
[编辑本段]CRM定义 客户关系管理(CRM)是代表增进赢利、收入和客户满意度而设计的，企业范围的商业战略。
我们可以看出，Gartner强调的是CRM是一种商业战略（而不是一套系统），它涉及的范围是整个企业（而不是一个部门），它的战略目标是增进赢利、销售收入，提升客户满意度。
其它的权威定义： CRM定义2：CRM是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况有效的组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。
CRM实现的是基于客户细分的一对一营销，所以对企业资源的有效组织和调配是按照客户细分而来的，而以客户为中心不是口号，而是企业的经营行为和业务流程都要围绕客户，通过这样的CRM手段来提高利润和客户满意度。
CRM定义3：CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。
这个定义则从战术角度来阐述的。
CRM是一种基于企业发展战略上的经营策略，这种经营策略是以客户为中心的，不再是产品导向而是客户需求导向；信息技术是CRM实现所凭借的一种手段，这也说明了信息技术对于CRM不是全部也不是必要条件。
CRM实现什么
是重新设计业务流程，对企业进行业务流程重组（BPR），而这一切是基于以客户为中心，以信息技术（CRM系统）为手段。
CRM定义4：CRM指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。
在这个定义中，充分强调了企业与客户的互动沟通，而且这种沟通是富有意义的，能够基于此来了解客户并在了解客户的基础上能够影响引导客户的行为，通过这样的努力最终实现的是获取更多的客户、保留原来的老客户、提高枯黄的忠诚度，从而达到客户创造价值的目的。
CRM定义5:CRM是现代营销管理理念和信息技术的完美结合。
CRM是以“客户”为中心，以“销售团队管理”为核心，以流程与执行力为诉求的企业级“企业运营管理”平台。
在这个定义中，较完善的阐述了CRM是企业运营平台级,强调客户与团队的结合.[编辑本段]CRM主要厂商: 北京IFOXCRM、C\\\/S架构：G\\\/3远通CRM、华强CRM、总管家CRM、行健动力CRM、TurboCRM、Oracle Siebel CRM、新航CRM； B\\\/S架构:上海国锋CRM ,奥汀CRM、soqicrm、MyCRM NetSuite、CuberCRM、、智邦国际CRM、友耐CRM、苏琳软件CRM、伟步CRM、网欣房地产CRM、东山瑞企RichCRM、企能CRM 、Sage CRM、华仕软件BeeCRM、CloverCRM； 在线CRM：用友伟库CRM、Microsoft Dynamic CRM、八百客CRM、商顶CRM、Salesforce、Oracle CRM On Demand、XToolsCRM、MetaCRM、35CRM、百会CRM(ZOHO CRM)[编辑本段]CRM本土化： 短短几年CRM在中国的发展越来越适应中国的国情，把客户的搜集、归档、跟踪进展、订单、合同、售后、回款、销售队伍的日报、周报、月报、财报、办公审批、各种销售报表等全面统筹管理起来。
协助企业降低客户开发成本、提高出单率，维系好客户关系、最大程度的提高客户满意度及忠诚度，防止客户流失，发掘并牢牢把握住能给企业带来最大价值的客户群，获取利益最大化。
已经和当初CRM的定义有些偏差，越来越倾向于营销管理。
并且不断向其他企业信息化方面延伸，融入了部分财务管理、进销存管理、办公自动化。
CRM属于舶来品，并不是越大越全越好，而是适合国内管理模式、国内营销环境、性价比超值的才是最适合自己的CRM（营销管理软件），上CRM的初衷是提升销售业绩、客户管理的信息化、流程化，提高办公效率。
如果为了CRM而上CRM的话，有时会得不偿失的。
大家可以看看CRM本土话的典型代表是如何推进CRM国产化的。
[编辑本段]国内CRM软件基本功能： 国内CRM品牌奥汀CRM为例 客户资源管理 支持客户资料的批量导入、支持多联系人管理、支持客户名称的排重、支持多条件搜索。
支持客户资料、联系人资料的修改、删除权限的控制。
客户权限 支持批量客户资料的共享、分配和转移操作，支持上级对下级资料的查看，可严格控制业务员可查看的客户范围。
外出登记 如果业务人员需要外出，可以直接在系统中登记，还可以直接按客户进行周计划的外出安排，省去了纸质登记的麻烦。
并且有外出登记就有联系记录，容易相互对照。
联系记录 无论是上门还是电话联络或其他联系方式，都可以将本次联络的结果和概要进行小结，以便管理人员的检查和指导，并通过系统进行批复，给出指导意见，加强上下级的沟通。
机会管理 将机会根据一些可衡量的指标，划分为不同的阶段，实时评估项目所处的阶段，这是对项目跟踪最为直接的方法，也是管理层协助业务员开展下一步工作的依据。
奥汀CRM机会评估功能，降低了人为主观判断，加强了事实依据。
文档管理 方便业务人员将和客户往来的有参考意义的电子文档（如我方发送的报价单、解决方案、对方的需求文档等）归档到相应的客户名下，以便后期随时查阅。
另外也可以将一些解决方案或公共资料以电子文档的方式放到系统中作为知识库的一部分。
快递管理 将快递单号和销售单号或发票号有机的结合起来，利于对公司服务质量进行全程监控，也利于客我双方对货期查询。
员工中心 员工中心不但能让业务员每周提交周工作计划、总结与建议给管理层了解，而且管理层可以通过员工中心‘以人为本’地了解各人的近期工作记录，一目了然。
商品中心： 支持商品的批量导入、支持商品的组合排重（商品编码、商品名称、商品规格）、支持图片管理功能。
报价管理： 支持对客户快速标准报价，支持报价单的复制功能、支持对税率的计算、支持个性化的报价单格式输出和打印。
销售订单管理： 支持从报价单生成销售订单、支持单价、含税单价的相互计算、支持审批时的价格折扣控制。
支持对上次购买价格的记忆。
支持个性化的合同样式的输出和打印。
提供业务员销售业绩统计以及商品销售汇总统计。
到款管理： 支持同一销售单的多次收款、支持预收款管理及财务费用管理；支持客户期初余额的管理；支持多账户、多付款方式的管理；支持其他币种转换为RMB进行结算。
发票管理： 支持同一销售单的多次开票，支持对发票号的管理。
费用管理： 支持费用报销与客户以及订单号进行关联，支持对费用报销有效期的控制，提供对业务员的费用报销金额的分析。
发货通知管理： 在销售环节和发货环节之间，由于存在到款或生产的因素，哪些订单可以发送，商品向客户发送的数量是多少，这些问题，之前销售和仓管之间容易起冲突，现在有了发货通知单，将很好的解决此问题。
出库管理： 根据发货通知单出库或根据销售订单出库，客户可以自由选择，支持多订单的一次出库，也支持一订单多次出库。
支持多仓库管理，并有未发货商品统计及商品出库统计，能对商品在某区域或行业的销售进行进一步分析。
有了出库单后，可以选择按销售订单收款，也可以选择按出库单收款，这也是比标准版更灵活的地方。
为了加强出库的管理，增强版还增加了样品单、借出单和归还单，以方便公司对商品的流动情况更好的跟踪管理。
采购管理： 支持对供应商及采购价格的管理，支持询价单，支持采购订单调用询价单，也支持通过采购订单生成入库单。
支持付款登记以及进项发票登记管理。
库存管理 支持多仓库的库存管理，在标准的出库入库之外，还支持领料、盘点、调拨等标准的进销存功能。
支持安全库存报警。
并包含商品库存分析和多仓库库存分析。
[编辑本段]国外CRM软件的基本功能： 以SageCRM为例： Sage CRM功能模块 · 销售队伍自动化 从第一次联络到订单执行与交货，Sage CRM销售队伍自动化系统维持一个可供整个企业共享的单一信息源。
凭借其可完全客户化的工作流、机遇管理、销售循环分析、预测及使用简单的报表特点，Sage CRM始终使得随时了解与回应潜在及实际客户变得十分容易。
· 营销自动化 Sage CRM营销自动化系统可以帮助您通过高成本效益、高度个人化的目标应销程序迅速对您的客户做出回应，从而实现收益机遇与投资回报的最大化。
在Sage CRM的协助下，制订、定标、实施、管理与分析大型营销活动即变得简单易行。
Sage CRM将对包括从概念到前置陪送以及其间所有环节在内的整个营销过程进行自动化，从而达到削减营销创意的成本、增进营销创意效力的目的。
· 客户服务自动化 Sage CRM客户服务系统可以提供完整的工作流、问题跟踪、案例管理及服务状态的信息，帮助您创建一个可靠的知识库，从而保证一致而高效率的客户服务。
您的知识库是通过诸如电话与电子邮件或网络自助服务等传统渠道建立起来的，可以让客户自行登陆、解决与跟踪他们自己的服务请求。
只要触摸一下按键，您即可轻松地访问完整的案例历史记录、快速解决客户查询与支持问题，从而为您的客户提供理想的服务。
Sage CRM利用实时、双向的信息流在您的前台与后台办公管理系统之间提供了及时的信息结合，以节省您宝贵的时间。
银行如何拓展资产业务
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据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。
这是一家神秘的公司。
行内人很难看清它的面目“他们是老鼠会。
”一家同行的快递公司总裁不屑地说。
另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。
“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。
”人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。
这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。
他们很少与同行打交道，也从来不打广告。
公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。
无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。
更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。
但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。
这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。
“中国第一家用飞机做快递的公司
你说的是30年前的联邦快递吧
对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。
”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。
可以买飞机了。
”这位投资人士开玩笑说。
他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。
事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。
而上市，也已经在最近被列入议事日程。
“联邦快递
我们不认为自己有那么强。
”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。
顺丰速度王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。
在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。
记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。
出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。
从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。
十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。
后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。
不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。
1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。
眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。
从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
创业初期，公司只有5个人。
那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。
深港线上的挟带人1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。
深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。
一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。
“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起
”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。
公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。
这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。
在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。
顺丰的业务以一种不规范的形态起步。
除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。
王卫的手下认为，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。
“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。
”王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。
虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。
把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。
做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。
王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。
”在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。
许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。
事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。
1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。
有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。
1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。
中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。
这家公司就是顺丰速运。
快递起步1996年，顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。
一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。
我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。
”很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。
每建一个点，就注册一个新公司。
这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。
顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。
令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。
这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。
因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。
例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。
北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。
比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。
小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。
起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。
各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。
一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。
“顺丰是我们用命换来的。
”业务员拼命换回来的是不菲的收入。
1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。
在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。
--------------------------------------------------------------------------------不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。
宅急送和申通也在这个时期成长起来。
尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。
2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。
而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。
在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。
服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。
除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。
“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。
”他说。
快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。
这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。
“很多事情不是我们想像的那么简单。
可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。
”这位内部人士说。
2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。
为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。
2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。
但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。
“依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。
”顺丰的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。
在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。
收权行动对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。
1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。
但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。
在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。
而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。
而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。
“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。
1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。
从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。
为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。
据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。
此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。
对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。
别人承诺48小时到，我能做到36小时。
今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。
这种优势的背后是强大的后台支持系统。
在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。
一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。
归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。
而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。
也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。
同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。
王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。
一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。
据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。
顺丰的工资高是出名的。
一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。
管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。
一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。
完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。
用飞机运快件成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。
幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。
因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。
不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。
王卫的精明又一次体现出来。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。
2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。
据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。
这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。
除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。
据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。
不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。
通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。
在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。
而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。
每年增速都在50％左右。
迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。
这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。
在手下人看来，王卫是一个不折不扣的“经济动物”。
他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。
更大的轮盘赌局完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。
从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。
顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。
有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。
2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。
到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。
在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。
而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。
华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。
尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。
长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。
顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。
而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。
据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。
而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。
与此同时，顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。
2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。
但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。
很多新人不到半年就被迫离开。
表面上看，这是一个企业文化的问题。
但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。
据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。
“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。
眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。
据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。
而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元
一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。
”新探险2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。
10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。
同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。
10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。
此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。
在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。
更大的计划正在酝酿之中记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。
顺丰高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。
”这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。
在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。
同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。
分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。
一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。
采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。
如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。
“王卫的那套在北方吃不开。
”一位北京的快递同行说。
不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。
在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。
直营快递大军走向何方顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。
从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。
2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。
例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。
其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。
这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。
对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。
但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。
”一位快递同行说。
尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。
王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。
2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。
此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。
这直接促成了王卫的收权行动。
2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。
比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。
对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。
顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。
这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。
王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。
自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。
对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。
只要肯干，总会有所收获。
2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元
直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。
这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。
所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。
顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。
据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。
2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。
形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。
这样可以么
阳光城集团的产业介绍
阳光团（上市代码：000671）是阳光投资，以产开发为主业的化品牌企业，业务涵盖地产开发、商业运营、物业服务以及幼儿教育的投资和运营管理四大领域。
1995年始创于福州，2012年管理总部迁至上海，阳光城集团凭借快速提升的企业综合实力及品牌价值，位列2017中国房地产开发企业500强TOP20。
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