哪位高手能告诉我七大浪费标语
一、管理工作不能“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：1、等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办
听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
2、等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
3、等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办
你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
4、等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。
对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。
实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。
二、把无序变有序“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。
但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
1、职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。
这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
2、业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。
应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。
3、有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。
这种人为造成的无序危害更大。
4、业务流程的无序直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。
通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。
这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。
管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。
这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
三、协调不力企业丧失凝聚力所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。
有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。
因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。
而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：1、工作进程的协调不力由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
2、上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
3、信息传递的协调不力信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。
信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。
更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。
4、业务流程的协调不力绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。
但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
即使对于大连三洋制冷有限公司这样的管理水平较高的企业，协调也是非常令人伤脑筋的。
在三洋制冷，为了解决协调问题，把我们生产管理部设定为生产经营相关联工作的总协调部门，后又给予部分指挥权限，虽然理顺了一些工作，但协调成本太高。
目前，我们正在尝试进行组织结构调整，减少纵向的职能部门数量，通过对部长课长的授权，建立项目责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现业务流程的重组和再造。
四、让闲置的“动”起来我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。
机构重迭，职能重迭……形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。
1、固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。
这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。
2、职能的闲置或重迭公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。
两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重迭，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。
错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。
3、工作程序复杂化形成的重迭在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。
为什么会出现这种浪费
上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。
这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。
唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。
4、人员的闲置人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。
由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。
而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。
5、信息的闲置在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。
但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。
五、应付现象最常见顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。
1、应付基础工作在管理体系中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。
为什么国内的ISO9000资格证书的含金量越来越低
因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。
应付一下也能过，那么认真干什么。
2、应付检查公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。
人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。
如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
3、应付导致前松后紧在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。
4、应付造成虎头蛇尾在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。
工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。
这些都对工作产生极大的危害。
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。
对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。
六、拒绝“低效”反复发生1、低效的含义包括：①工作的低效率或者无效率相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
②错误的工作是一种负效率没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。
如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。
更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。
2、低效率是由什么原因造成的呢
①管理者的低素质学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。
在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。
高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。
一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。
因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。
②方法不当人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做……七、固步自封的僵化思想过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沈湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。
只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。
1、管理必须真正有“理”可依管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、质量、财务、营销等过程中产生的费用成本。
管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。
“理”在企业管理中具体指“目标、指针、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。
2、目标指针不合理管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。
如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。
就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
3、计划编制无依据公司下达了目标指针，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。
对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。
短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。
计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。
对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。
4、计划执行不严肃上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指针由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。
5、计划检查不认真反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。
计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。
完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
6、计划考核不到位由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。
即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。
发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。
都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。
7、投入产出不匹配目标指针虽然完成了，但是成本是否过高
投资回报率是多少
已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。
某公司连续若干年都没有完成公司计划，但上上下下都不以为意，让外人诧异无比。
经了解后才知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标，再分解成年度目标，把指针下达给下属企业。
由于该公司不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要指标都订得非常高，缺乏数据的支持，不太具有可行性。
而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分解计划和实际差得很远，为了编制计划而在凑数字，导致在计划编制时就对计划的完成没有多大信心。
由于目标指针不合理，使计划不具有可实施性，在执行、检查和考核过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。
甚至如果执行职能计划，例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪费。
因此，到年终时大家都完不成计划，法不责众，人人心安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨大。
管理工作中的“七种浪费”，要比精益生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。
因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。
因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。
但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。
工厂里所说的七大浪费是那七项?
第一章5S是什么
5S是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯（纪律）等五个单词组成，其日文的罗马拼音均为S，因此简称“5S”。
5S定义 整 理：SEIRI 要\\\/不要 整 顿：SEITON 定位 清 扫：SEISO 没有垃圾和脏乱 清 洁：SEIKETSU 保持光亮和卫生 习 惯：SHITSUKE 养成纪律的习惯 根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。
可见日本早期只推行5S中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的5S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。
日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动。
所以推行5S的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。
现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S就更加重要。
因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。
如果未彻底推行5S，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。
反之实施5S的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。
现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。
组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。
因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。
第二章为什么要推行5S
根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。
于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等，不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。
在此，我们可以提出充分的证明，推行5S运动也能为组织带来许多效用，请看为什么要推行5S的最大理由。
1. 5S是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖； 2. 5S管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象； 3. 整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿； 4. 在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进组织团队精神力量的提高，生产力也会提高； 5. 5S的工作场所是节约的场所，因为5S的理论是从零基管理出发的，借以降低成本，减少浪费，减少库存； 6. 推展5S后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象也就自动消失了； 7. 建立5S的组织是明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，不会违反通道原则。
工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的工作环境； 8. 5S也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质零缺点目标迈进； 9. 不管任何行业展开5S管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用，将更有改善的意愿，达到全员参与工作的干劲； 10. 实施5S活动，亦能培养一批有企划、能力，以及自主管理的干部和员工，如上所述，实施5S的优点如此之多，当然是必须进行5S的理由。
5S改善对象及目标 实 施 项 目 改 善 对 象 目 标 整 理 空 间 清爽的工作环境 整 顿 时 间 一目了然的工作场所 清 扫 设 备 高效率、高品质的工作场所 清 洁 乱 源 卫生、明朗的工作场所 习 惯 纪 律 全员参与、自觉行动的习惯 第三章5S重点意义 5S的整理、整顿并非局限于：做好整理、整顿，就好了，也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告，总而言之，它并非写出来、喊口号来让人看的，而是要确确实实、踏踏实实地去“做”的事。
我们要先充分了解它的基本含义后，再来确认耳熟心知的5S运动吧
（1S）--整理 “整理”这个单词，往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了
OK”，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算是“整列”，而“整理”的详细内容应该是： ² 将需要和不需要的东西分类； ² 丢弃或处理不需要的东西； ² 管理需要的东西。
但是丢弃需要“狠心”和“魄力”，我们经常有这样的心理和观念：“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些，急用就不用愁了”等，这些不明确或假设的心态，往往造成“空间”和“成本”的浪费。
C 错误的观念导致浪费 我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动5S的重要性。
Ø 未经“整理”的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用； Ø 从来不用的料架和柜子，占用了宝贵的空间； Ø 仓库里有什么材料，我凭感觉就可以知道啦； Ø 请的搬运人员越多，表示我公司很忙； Ø 因缺料、机械故障，而不能如期向客户交付产品，我们没有办法的啦； Ø 先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再修理； Ø 这个小刀伤没关系，随便绑贴一下就没事了； Ø 以前我们就是这个样子，产品销路不错，客户也没说工厂太脏乱； Ø 有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就可以给客户留下好印象； Ø “喂
昨天的报告放到哪里
”“明天我上班再拿给你，因为我要找找看。
” 清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。
C “要”的整理 管理“要”的东西是依据“时间性”来决定的： 要 用 的 （1）一个月内使用的；（2）每周要用的；（3）每天要用的。
不经常使用的 （1）一个月后用的； （2）半年才用一次的；（3）一年才用一次的。
透过上述的分类后，如果当您在考虑扩充厂房之前，如先做好整理工作，经过时间及空间整理工作后，您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。
所以，“整理”是5S的基础，也是讲究效率的第一步，更是“空间管理”的第一课。
（2S）--整顿 执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。
整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也就是将物品，按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。
（3S）--清扫 产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系，在一般的印象中，“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。
其实，真正的“清扫”应是除了包括上述的最基本动作之外，工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净，除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下，进而生产出良好品质的产品。
（4S）--清洁 “清洁”与前面所述的整理、整顿、清扫的3个S略微不同。
3S是行动，清洁并不“表面行动”，而是表示了“结果”的状态。
它当然与整理、整顿有关，但以与清扫的关系最为密切。
为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之清扫，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。
因此，“清洁”是具有“追根究底”的科学精神，大事从小事做起，创造一个无污染、无垃圾的工作环境。
（5S）--习惯、纪律 5个S—整理、整顿、清扫、清洁、习惯，在推行5S运动中都很重要，但是我们认为其中最重要算是“习惯”。
5S实际上是日常习惯的事，也不是靠一个人做就可以的，而是需要亲身去体会实行，由内心里得到认同的观念。
因为自己的疏忽，会给别人带来不便、损失，所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情，就是“习惯”。
以中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度”、“虎头蛇尾”的状况，如何让5S活动养成习惯，持续不断地、全面彻底地进行，就必须从“纪律”管理着手，从心里自然流露出来的“必须”的心态去实行，才是成功的要素。
C 大家都养成遵守纪律的好习惯，成为一个高尚的人
第四章 整理、整顿的精神及重要性 4.1前言 组织是人、事、物的结合体，既然是结合体，就表示彼此之间有交集的存在，也有空集合的存在。
交集表示彼此之间有挂钩，有挂钩表示有关心，然而这种关心，往往会出于本位，而产生重复。
而空集合，则易产生一种三不管的地带。
既有三不管又有重复，一般组织在管理上，自然会有很多不合理的存在，这种不合理，就是我们要清除的现象，也就是组织要实施整理、整顿的方向。
4.2推动整理、整顿的动机—[质量、成本、人性]的追求 4.2.1整理、整顿是现代化工厂管理的起步 l 国际化、自由化、趋势的事实； l 组织面对种种冲击以及客观环境的需要，经营管理者已了解到一个事实； 一追求机会利润的时代已经逐渐远去。
l 庄敬自强之道唯有加强[管理]。
除非组织有合理化的[管理]，否则只有步上被淘汰这条道路； l [管理]内容包罗万象，行动方案更是数以千计，招式之多令人眼花缭乱无所适从，究竟应从何处下手较易得到事半功倍的效果； l 最简单、最有效也是最容易，但为一般组织所疏忽的就是管理的起步。
4.2.2整理、整顿是组织舒适化的捷径 l 人性管理的追求； l 塑造[质感]的工作气氛。
4.2.3整理、整顿与组织形象 l 一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁，观瞻良好的组织； l 整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间； l 顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖； l 工作环境的良好将是求职者无比的向往，人才将以能为高水准的组织服务为荣； l 总之，整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端及重要手段。
4.2.4忽视整理、整顿是低效率的代名词 （a） 浪费的温床 l 整理、整顿、清洁杂乱的组织，很多浪费的地方不易被发现，隐藏的损失不易被察觉，造成很多浪费的温床； l 就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞。
（b） 事故灾害等安全上的罪魁祸首 l 工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主； l 工作灾害如火灾，起因于工作环境的未合理整备。
（c） 低效率的象徽 l 忽视整理、整顿员工从事过多的搬运，寻找重复的动作，大大降低生产效率； l 在零乱不堪、布满灰尘的组织不可能生产出好的质量。
4.2.5追求组织管理的综合效果 l 提高士气； l 质量稳定； l 设备维护； l 提高安全性； l 提高效率。
4.3整理整顿的意义 4.3.1定义 所谓的整理，就是把不必要的东西处理掉，也就是将有用的东西和没有用的东西，明显的分开，同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃。
换句话说，整理的目的，就是在排除管理上的浪费，像资源利用的浪费；空间闲置的浪费；容器利用的浪费；货架空置的浪费；在制品、原材料、次品过多的浪费等。
整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。
整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家，待需要的时候，能随心所欲的取用，而这一个家是符合安全、质量、效率等要求。
4.3.2同义活动 （a） 5S+1+1+1 l 整理（Seiri）区分要与不要的东西，不要的丢弃； l 整顿（Seiton）需要时立即可使用的状态； l 清扫（Seiso）消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁； l 清洁（Seiketsu）保持卫生、美观、无公害的状态； l 修身（Shitsuke）有礼貌、有教养、遵守规律、规则； l 习惯化（Shukanka）落实良好习惯； l 认真努力（Shitsukary）全心全力做完美； l 死为止（Shinumade）终身永恒持续。
（b） 六整（E） l 整理 物品、机器、容器、工具量具及通道的整理； l 整顿 定点、定位、定容、定人、定物； l 整洁 环境、物品、机器、工具的清洁； l 整仪 服装仪容（制服、名牌、头发…）； l 整军 工作精神效率、操作方法； l 整员 出勤率、出席率、上下班安全。
（c） 同义活动关联性 六 整 5 S 5 S + 1 整 理 整 理 整 理 整 顿 整 顿 整 顿 清 扫 清 扫 清 洁 整 仪 清 洁 清 洁 整 员 修 身 遵 行 习 惯 化 整 军 认真努力 死 为 止 4.4整理、整顿的重要性 4.4.1 成为高水准组织的第一步---成为[浪费减到最小的组织]的第一步。
4.4.2 是为实现完全生产的必要手段： 整理、整顿、清扫的本身并不是一项目的，而是一种手段，是为实现[完全生产]的必要手段。
组织改善的目标就是要向[完全生产]挑战；而整理、整顿、清扫不彻底执行的话，就无法达成[完全生产]的目标，所以整理、整顿、清扫是实现[完全生产]目标的必要手段。
*完全生产的目标 ：（a）零灾害、零事故； （b）零不良、零抱怨； （c）准备时间不超过十分钟； （d） 推行一人多机（提高生产效率）； （e） 最少的半成品、库存品； （f） 节省资源及能源。
第五章 5S导入的演变 任何组织导入5S要有先决的认识：（一）5S活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；（二）5S推动跟任何一个管理制度一样，必须是要符合“国情”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。
5S是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。
一. 组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时 这种时机要事先规划、教育训练，硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。
二. 新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候 在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入5S的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。
三. 新年度开始之际 每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展5S活动，顺便宣布新年度的5S运动计划，能够使大部分的员工所接受。
第六章 5S要由上司关心做起 5S活动在推动前期是由上而下的手段，首先要面对的是组织的主管干部。
如果得不到部门主管、干部的共识、支持，就不会产生全员参与的境界，活动就不可能正常开展，所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。
1. 要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了
”，“随随便便
”，“以后再说吧
”等等的坏习气； 2. 思想观念要“革心”，“脱掉”旧习惯 要接受新观念的时候，任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断。
不把旧习“脱掉”是永远容纳不进新的观念的。
3. 以身作则，事事带头 干部在组织中是众人瞩目的人物，任何的言行都呈现在部属的面前。
“言教不如身教”及为感化人心的最好的方法之一。
4. 根除“只说不做”的心态 5S活动是一种“身体力行”的活动，干部如果只是用权势发号命令而不动手做，恐很难令部属信服。
所以执行5S活动时，除了要“说”之外更要“动手去做”，有了示范对象，自然就没有任何不做的借口了。
5. 要有“继功”、“恒心”、“没有回头路” 做了5S活动，是不能走回头路，必须要不停的进行检查、检讨和改善，耐心地教诲每一个人养成习惯。
第七章 5S推动办法 掌握了适当的时机，将是踏上成功的第一步，推行5S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。
（步骤一）经营 决策的导入 l 组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外
（步骤二）观念宣导 透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。
（1） 5S教育训练计划 l 聘请专家授课，建立干部心理建设； l 设定课程计划及出勤记录； l 高层主管最好列席全部上课； l 顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。
（2） 成立推动机构 推动委员会组织细则： 1. 主任委员二年一任，由组织指派； 2. 总干事、委员半年一任； 3. 总干事采用组阁式，由委员选举产生； 4. 各部门主管必须参加； 5. 各部门未参加过者，优先推派； 6. 离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员； 7. 每周定期开会一次，每次一小时； 8. 迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。
列题；XX 组织 5S推行委员会组织图 主任委员 总 经 理 总干事 经 理 委员 委员 委员 委员 委员 委员 仓 总 采 品 制 I 储 务 购 质 造 E 部 部 部 部 部 部 门 门 门 门 门 门 成立各级推行委员会的要点： l 设定组织章程，执行细则及委员的产生； l 依委员的专长做任务编组； l 拟订“推动时间表”； l 开展正常的、持续不断地推行工作。
（3） 文宣计划 l 大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动； l 设置必要的工具和看板，便于开展5S活动； l 保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善； l 组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。
列 题： 要与不要清单表 单 位 填表日期： 年 月 日 类 别 机器 模具 原料 半成品 成品 文具 报表 科技 橱柜 料架 容器 文件档案 项次 规 格 数量 分类 理 由 价 格 初 审 复 审 核 准 区 域 备 注 附表 1. 本表由各组织主管填写；2. 确认由下向上分级审核；3. 审批确认后，由执行人根据本表进行处理。
说明 1. 请以代号和√方式填表；2. 代号按本组织XX-XX规定；3. 物品按A：报废B：一月内用C：一月后使用。
核准人： 复审人： 初审人： 填报人： （步骤三）附表 （步骤三）“要”和“不要”分类 l 由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”； l 掌握时机推动（本文第五章开始已述，略）； l 分类如下：详见附表 （1） 库存：原物料、零件、半成品、成品； （2） 设备：机械、设备、工具、量具、模具等； （3） 空间：柜架、桌椅、储物箱等。
l 处置与讨论： （1） 经常使用，一个月以内使用，放置工作场所； （2） 一个月以后要用，放暂放区或固定区； （3） “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖； （4） 成立专案小组处理“不要”的设备或物料。
l 建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据，附：标准书样板 地 点 内 容 时 间 负 责 人 地 面 （1） 将铜加工碎屑予以回收；（2） 将垃圾杂物送往指定地点；（3） 加工的本体掉地及时拾起；（4） 污秽应即擦拭除去；（5） 区域线不使脱落或弄脏。
（步骤四）区域规划，建立标准书 盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。
（1） 区域规划 l 制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方； l 标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标； l 地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。
（2） 视察 l 由5S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”（见表2）； l 由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。
（3） 改善（红单）制定 l 利用红单来完成整理、整顿的工作执行； l 改善工作由各级主管自主推行； l 建议格式如（表3、表4）。
（4） 建立示范区 l 选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩； l 部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。
由部门主管自己做起效果最佳。
表2：5S运动改善记录表 责任单位 改 善 内 容 改善期限 备 注 制一B组 1. 转产后原工件仍放置现场，请立即向仓库办理退料；2. 5只无用料桶请迅速处理；3. 三号机床电动机积铜屑太多，请清扫。
4月5日立即立即 制动D组 1. Z15号机漏油严重，联系工务组迅速解决；2. A5通道堆积料桶妨碍运行，请合理规划物料存区。
4月8日4月9日 品检组 1.张小五上班时吃东西污染产品，请教育并按章处罚。
4月5日 开 单 日 期：02年4月4日 开 单 部 门：管理部 改 善 负 责 人：制一课长 开 单 人：经理 表3：环境改善红单 编号： 年 月 日 表4：关心您提醒您 填 单 人 我有话要说 责任单位 日 期 贴示地点 责任单位 改 善 事 项 贴示地点 未定位 不清洁 检查项目 未区分 不安全 说 明 未定量 不需要 加点 扣点 改 善 期 限 日内 改善期限 注：表3在初期使用，表4经修改后使用，均一式二联。
（5） 编制“环境标准书” l 环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定； l 制定时需5S委员会的成员参与，并报其备案……. <步骤五>检讨 透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。
<步骤六>看板的制作 依现场整理、整顿的需要做下列看板： l 公布栏：给5S委员会一个园地，是5S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现； l 生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标； l 生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西
数量多少
还差目标多少
如何努力
如何改善
问题出在那里
l 工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失； l 模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找； l 标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间； l 标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合5S运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。
<步骤七>奖惩办法拟定 执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。
l 评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法； l 奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。
最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。
*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。
<步骤八>检讨、修正、持续执行 l 排轮值表、贴红单； l 5S委员持续扩大运动的层面； l 每周定期开会讨论，不能间断； l 不断要求、宣导； l 高层主管不定期列席开会； l 进行评分执行奖惩办法； l 环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜； l 观摩检讨：部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果； l 举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。
推行5S是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入5S活动行列的朋友深思的问题。
管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入5S活动的运作。
管理者在推行5S时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里
从引导的层面去制造“参与的动机”。
在此，我们认为管理者必须要有几点应知： l 人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭； l 管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的……”、“做到那样的境界，要化多少钱啊
”“不可能….”等等； l 中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。
这些都是推行5S的致命伤，都是“守旧”、“习惯”，当然，管理者没认识到，就别说推动了。
我们的看法： 1. “动机”就是寻找原动力的源泉，在中国社会里或是企业内，要形成参与的“动机诱因”过程是：（麦芽糖与鞭子）到（羞耻与鼓励）的相互运用； 2. 让员工不断地由活动中（自我反省），让人产生向上心和竞争心，进而涌现出无限的创意和活力； 3. 管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色；能给员工由（因为管理者在，所以要好好工作）的感觉，转变为（管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴）的感觉； 4. （持续）的维护比（开头?
部队拉歌口号?
拉歌(领)要你唱(合)你就唱,扭扭捏捏不像样,(领)象什 (合)象绵羊,(大家一咩——)(领)让我唱(合)唱,我的面子往哪放 (领)让我唱(合)偏不唱,你能把我怎么样 (领)说唱歌,(合)就唱歌,唱的歌儿比你多,嘿嘿,比你多!(领)冬瓜皮,(合)西瓜皮,XXX部的耍赖皮.(领)一二三四五,(合)我们大家等得好辛苦,(领)一二三四五六六,(合)我们等得好难受,(领)一二三四五六七,(合)我们等得好着急,(领)一二三四七八九,(合)别让我们等一宿.(领)不要吵,(合)莫要闹,观众的眼睛最公道,嘿嘿最公道.(领)时间 (合)宝贵 (领)不唱 (合)不对 (领)要唱 (合)干脆 (领)拒绝 (合)浪费(领)XXX呀红旗飘,(合)左飘飘,右飘飘,唱的歌儿水平高,嘿嘿,水平高.(领)再来一个要不要 (合)要.要会唱的歌1,《对面的女孩看过来》(领)对面的女孩看过来,(合)看过来,看过来,这里的表演最精彩,你不要\\\/对我太崇拜.2,《大中华》(领)我们都有一个家,(合)名字叫鼎太,兄弟姐妹都很多,景色也不错.3,(领)嘻唰唰,嘻唰唰(合)嘻唰唰,嘻唰唰,嘻唰唰,嘻唰唰(注:唱到1234)4,(领)我爱你,(合)爱着你,就象老鼠爱大米6,(领)星星出来我爬山坡,(合)爬到了山顶我想唱歌,歌声唱给那麒麟听啊,听到了歌声她笑呵呵～(说)麒麟部来一个,麒麟部来一个.7,(领)假如幸福你就拍拍手(合)嘿嘿,假如幸福你就跺度脚,嘿嘿,假如幸福你也来唱歌吧,我们大家一起唱歌吧!嘿嘿!虫儿飞黑黑的天空低垂,亮亮的繁星相随,虫儿飞虫儿飞,你在思念谁,天上的星星流泪,地上的玫瑰枯萎,冷风吹冷风吹,只要有你陪,虫儿飞花儿睡,一双又一对才美,不怕天黑只怕心碎,不管累不累,也不管东南西北.外婆的澎湖湾晚风轻拂澎湖湾,白浪逐沙滩,没有椰林缀斜阳,只是一片海蓝蓝,坐在门前的矮墙上,一遍遍怀想,也是黄昏的沙滩上,有着脚印两对半.那是外婆拄着杖,将我手轻轻挽,踩着薄幕走向余辉暖暖的澎湖湾,一个脚印是笑语一串消磨许多时光直到夜色吞没我俩在回家的路上.澎湖湾澎湖湾,外婆的澎湖湾,有我许多的童年幻想,阳光沙滩海浪仙人掌,还有一位老船长.幸福拍手歌 如果感到幸福你就拍拍手,如果感到幸福你就拍拍手,如果感到幸福就快快拍拍手呀,看哪大家一齐拍拍手.如果感到幸福你就跺跺脚,如果感到幸福你就跺跺脚,如果感到幸福就快快跺跺脚呀,看哪大家一齐跺跺脚.如果感到幸福你就伸伸腰,如果感到幸福你就伸伸腰,如果感到幸福就快快伸伸腰呀,看哪大家一齐伸伸腰.如果感到幸福你就挤挤眼儿,如果感到幸福你就挤挤眼儿,如果感到幸福就快快挤挤眼儿呀,看哪大家一齐挤挤眼儿.如果感到幸福你就拍拍肩,如果感到幸福你就拍拍肩,如果感到幸福就快快拍拍肩呀,看哪大家一齐拍拍肩.如果感到幸福你就拍拍手,如果感到幸福你就拍拍手,如果感到幸福就快快拍拍手呀,看哪大家一齐拍拍手.娃 娃 雾来啦雾来啦娃娃哭啦,想爸爸想妈妈想要回家,雾来啦雾来啦天色暗啦,星发光心发慌没有方向,嘿呀嘿呀谁能给我力量,路漫长爱漫长带我回家,不要怕不要怕我的娃娃,一朵花一粒砂就是天涯,不要怕不要怕赶快长大.等太阳的光芒带来希望,雾散啦雾散啦娃娃笑啦,听爸爸听妈妈唱歌说话,雾散啦雾散啦天色亮啦,看阳光的方向就有希望,嘿呀嘿呀谁能给我力量,路漫长爱漫长带我回家,嘿呀嘿呀爱能给我力量,路漫长爱漫长我们回家.
誓师大会上用的口号
1争分夺秒，鏖战百日，走向成功，共创辉煌 2心若在，梦就在，只要做，就能行，冲刺百日，百日冲刺，仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人。
精益生产主管职责是什么
1、组建精益团队；2、全公司范围、各阶层精益系列培训3、精益机制建立与实施改进4、各部门精益实施协助指导5、精益项目发起、计划、实施、监控
谁能告诉我现场管理的七大任务是什么啊
一、牢筑人身安全防建立安全长效。
精益化安全要求企业建立安全长效管理机制，通过安全生产的制度化、规范化等管理措施，让人们在一种权威性很高的制度中约束自己的行为，实施标准化作业，严格落实安全责任制和事故问责制，把安全责任分解到每个环节、每个岗位、每位员工，时时监督管理，保证各项安全措施真正落到实处。
二、实施以品质为中心的经营，建立全面质量管理体系。
精益倡导的品质，是生产制造环节结束后要达到的目标，是承接于成本控制和制造控制，投放市场前对产品的最终检验标准。
要提升产品品质，必须以精益原则为指导，实施全面质量管理，建立产品的品质保证体系、制造过程解析管制体系、原材料管理体系、标准化体系等，开展品管圈活动。
以规划活动为起点，分辨顾客使用产品后所获得的满足感和依赖感，按照客户需求确定产品特性，寻找实现特性的条件；以供应商管理为准备，严格控制原材料规格、品质，不断提高最差供应商的供货水平；以生产制造为中间阶段，设立制造标准，持续积累经验，实施技术储蓄；以检验阶段为结点，严格把关检测，正确评价，做到预防、制造、检验三结合。
三、重视成本分析与控制，提高企业利润率。
精益成本管理是相互联系、相互作用的方法体系，如果孤立地看每一个思想、方法，都不能准确把握精益成本管理的精髓。
只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，最终达到“质量好、成本低、品种多、时间快”的精益结果。
从具体实施过程中，按照供应链环节划分，必须建立以下精益成本管理思想： 1．以精益采购成本管理为切入点精益采购成本管理依托于精益采购来实现，要建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，选择好供应商，并通过与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。
2．以精益设计成本管理为重点确定新产品开发任务的同时要规定新产品开发成本，并按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上，在开发的每个阶段对目标成本和实际成本进行预测和对比分析。
发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究降低成本措施。
在精益成本管理的过程中，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员也应当既懂技术经济分析，又了解产品设计制造。
3．以精益生产成本管理为主要内容精益生产成本的改善可以通过改进制造技术、开展价值工程和价值分析、杜绝浪费、采用作业成本管理等方法进行。
关于生产现场的成本控制，不仅要求有生产技术的自动化和生产管理的现代化，更要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神，自觉、自愿地管理生产现场，把精益思想付诸行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善工作流程，使成本控制从产品级精细到作业级。
4．以精益物流成本管理为主线通过精益物流实现成本管理，要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。
及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗，努力追求完美。
5．以精益服务成本管理为支撑精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，以最小的服务成本获得最大的客户满意度。
既满足了客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。
四、理顺生产环节，实现敏捷化协同制造。
实现精益化的生产制造，必须掌握两个核心，即整流化生产和标准化生产。
1．整流化生产 按照精益思想，在装配制造行业中，价值流难免会在运营过程中中断，其原因可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备；或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的；或者供方因交货期、产品质量不稳定而形成断点，物料转移中断、生产活动脱节，都会影响到产品的交付和企业价值流的顺畅。
解决这个问题要采用“拉动”的原则。
在企业外部，由客户拉动企业，由企业拉动供方；在企业内部，由后工序拉动前工序，由后工序评价考核前工序，以“拉动”统筹生产流程。
形成以订单为中心的生产运作理念，建立有效评估公司生产物流系统的体系，及时调整因生产中断造成的交货期延后现象，形成敏捷化生产和高速的市场反应。
2．标准化生产 标准化生产的直接结果是，工作无论由谁去完成，标准都能确保任务以同样的方式完成。
标准既为培训提供了基础，也为改善提供了基准。
标准化的实现，首先可以通过建立和完善作业指导书，统一制造与检验标准，重新进行作业优化，合理分配工作量，加强品质的过程控制，其次，还需要以标准完成多能工培训，加强对员工的作业训练。
五、加强设备保全维护，全面提高设备综合效率。
由于设备的使用者对设备性能往往更加熟悉，因此，精益管理就以此为着眼点倡导自主保全管理，“自己使用的设备自己管理和维护”。
自主保全要求设备的使用者以“我的设备我来管理”的理念投入工作，对自己的设备定期进行清扫、加油、紧固等日常保养工作，自觉遵守设备的操作规范，对劣化的部件及时进行更换和复原。
通过建立设备管理的绩效评价制度改善设备保养活动，提高设备操作人员技能，从而树立“预防为主、零缺陷、零故障、全员参与”的理念及经营方式。
六、创造优质环境，推动现场可视化管理。
借助6S管理，生产环境混乱问题可以得到有效控制。
6S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六项，其中前四项为具体行动，要求企业消除没有必要存在的物品，塑造清爽的工作场所，增加空间灵活性。
把留下来的必要物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示，使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间。
将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境，减少工业伤害，消除安全隐患。
后两项既是管理手段，又是要达成的目标，要求每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。
七、加速人才育成，提高企业整体水平。
推行精益理念首先是要通过培训改变员工观念、用七大任务中细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力，提高整体员工精益求精的意识，提高员工发现问题、解决问题的能力，提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力，使员工养成规范做事的良好习惯。
积极改善企业文化环境，通过员工培训、制定标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平有效全面地提升。
