徐州的城市精神是什么
徐州:有情有义、诚实诚信、开放开明、
百万市民看福州征文...跪求
300字就够
漫步于福州市街头巷尾，无处不感受到诗画般的意境。
悠悠闽都，海滨邹鲁；旗鼓巍巍，闽水泱泱。
三山两塔，三坊七巷；高楼林立，古巷悠长……好一座滨江滨海的生态宜居城市
在千年文明的传承中，福州人又喊出建设文化强市的响亮口号。
发掘昙石山文化，探寻海洋文明的摇篮；开发三坊七巷文化，改造八一七路历史文化中轴线；打造寿山石文化，让闽中瑰宝大放异彩；建设船政文化城，弘扬敢闯敢拼的福州精神。
如今，在福州，各项社会事业协调发展。
先后建成金山文体中心、上街大学新区、闽江公园文化长廊等文化设施，修复了一批历史人文景观；十番音乐、脱胎漆器、软木画等民间艺术入选国家非物质文化遗产保护名录。
精神文明建设“五个一工程”成果丰硕，闽剧《兰花赋》、《红豆缘》等剧目屡获国家大奖。
创建文明城市不仅带来优美的环境、文明的市民、和谐的社会，更有势头强劲的发展态势和与时俱进、奋勇争先的壮志豪情。
这是一片蓬勃发展的热土。
大机遇、大变革，千载难逢；大挑战、大跨越，千山万水。
同处海西的人民，豪情满怀、团结协作、开拓创新，正致力于推进海峡西岸经济区建设，打造科学发展的先行区、两岸人民交流合作的先行区。
建设海峡西岸经济区是历史赋予海西人民的光荣而神圣的使命。
蓬勃发展的海峡西岸经济区，正如一艘乘风破浪的航船，扬帆远行。
二十个修改病句。
带答案。
【醉了。
亲 你再多等儿不会怎么样的。
看我的排版
排了很久的好吗。
。
1、大厅里摆满了看演出的观众。
病句类型：用词不当。
“摆满”改为“坐满”。
2、校园里生满了白的、红的、黄的等五颜六色的花。
病句类型：用词不当、语义重复。
“生满”改为“开满”；去掉“白的、红的、黄的等”。
3、我站在操场上，仔细地看着练习身体的同学们。
病句类型：用词不当。
“练习”改为“锻炼”。
4、我们班取得了竞赛第一名，大家的心里露出了胜利的喜悦。
病句类型：搭配不当。
“心里”改为“脸上”。
5、小组讨论会上，大家的发言很猛烈。
病句类型：用词不当。
“猛烈”改为“踊跃”。
6、异口同声地说：“赞成
”病句类型：成分残缺。
改为：大家异口同声地说：“赞成
”7、在老师的教育下，他明确了学习态度。
病句类型：搭配不当。
“明确”改为“端正”。
8、我爱看《小蜜蜂》、《小溪流》、《小学生学习报》等课外书。
病句类型：归类不当。
去掉“《小学生学习报》”。
9、改革开放以后，人们的生活越来越富强。
病句类型：用词不当。
“富强”改为“富裕”。
10、春天的景色我觉得十分美丽。
病句类型：词序颠倒。
改为：我觉得春天的景色十分美丽。
11、老师要求同学们明确学习目的和学习态度。
病句类型：成分残缺。
“学习态度”前添加“端正”。
12、你必须一定要认真负责。
病句类型：语义重复。
去掉“必须”。
13、李老师上课时对我们的态度非常严格。
病句类型：搭配不当。
“态度”改为“要求”。
14、实施素质教育后，我们课外阅读的数量和质量都明显提高了。
病句类型：搭配不当。
改为：实施素质教育后，我们课外阅读的数量增加了，质量明显提高了。
15、当我递上了茶杯，妈妈的脸上现出了愉快的心情。
病句类型：搭配不当。
“心情”改为“表情”。
16、小明的姐姐陆续三年被评为“三好学生”。
病句类型：用词不当。
“陆续”改为“连续”。
17、我们来到公园，观赏美丽的情景。
病句类型：用词不当。
“情景”改为“风景”。
19、他的语文作业基本上全部完成。
病句类型：前后矛盾。
去掉“基本上”。
20、我的脑海中浮现了两年多前刚刚发生的事情。
病句类型：前后矛盾。
去掉“刚刚”。
21、我敢肯定，明天大概要下雪。
病句类型：前后矛盾。
去掉“大概要”。
22、大家必须讲究卫生的好习惯。
病句类型：成分残缺。
“必须”后面增加 “养成”。
23、河水倒映在云朵里，显得更白了。
病句类型：词序颠倒。
“河水”和“云朵”互换位置。
24、香山的秋天是令人向往的地方。
病句类型：词序颠倒。
“香山的秋天”改为“秋天的香山”。
【求采纳】参考自百度经验。
福州烈士的资料
宋振中（1941－1949），男，解放战争时期的小烈士。
宋振中的父母都是共产党员，父亲宋绮云是杨虎城将军的秘书。
宋振中八个月的时候，他的父母被国民党反动派秘密逮捕，他也被带进了监狱。
宋振中从小跟着母亲在女牢中长大，一直到四五岁还没有见过关在男牢中的父亲。
由于终年住在阴暗、潮湿的牢房里，吃的是发霉发臭的米饭，小振．中长到八九岁时，个头却只有四五岁孩子那么高，成了一个大头细身子、面黄肌瘦的孩子，难友们都疼爱地叫他“小萝卜头”。
“小萝卜头”从小就很懂事，他的妈妈为了给他换一点大豆吃，就去做苦工，可每次开饭时，“小萝卜头”总是让妈妈吃。
他还常常搜集一些破布条、破袜子留给妈妈做鞋用。
从五岁起，他就学着自己缝补破衣服了。
“小萝卜头”六岁的时候，他的父亲提出让他出去上学，特务们怕暴露他们的罪行，硬是不让，经过多次斗争，才同意由同监狱的政治犯黄显声将军教“小萝卜头”念书。
“小萝卜头”学习非常刻苦，记忆力很强，也很懂礼貌，非常尊敬老师。
监狱生活使“小萝卜头”懂得了许多道理，国民党特务对共产党人的非人虐待、折磨，共产党员坚贞不屈、英勇斗争的精神都留给他深刻的印象，使他从小就知道恨谁、爱谁。
他还经常帮助大人做秘密工作。
由于他年龄小，特务们对他的看管不是很严，他就经常在牢房之间传递信息。
淮海战役胜利的消息传到监狱后，就是由他从男牢传到女牢，从楼上传到楼下的。
每当大人商量事情，“小萝卜头”总是坐在门口放哨，他还帮助大入了解入狱同志的情况，传递东西。
在国民党溃逃之前，特务们安排杀害“小萝卜头”和他的父母。
残酷的敌人用刺刀杀死了他的父母，又逼向“小萝卜头”。
“小萝卜头”喊着：我没有罪，我要出去。
灭绝人性的刽子手劈 胸就是几刀，把他杀害了。
解放后，人民政府追认宋振中和他的父母为革命烈士。
一、陈翰章 陈翰章，吉林省敦化县人，1913年生。
1930年毕业于敦化敖东中学，受聘为县立小学教师，兼《吉长日报》通讯员。
1931年“九·一八”事变后，他积极参加抗日救国活动，1932年9月加入抗日救国军，在前方司令部任秘书，1933年初加入中国共产党。
1934年秋，任抗日工农义务队中队指导员，在牡丹江地区开展抗日游击战争。
1935年春，任绥宁反日同盟军第五军第二师参谋长兼中共师党委书记。
1936年4月，调任东北人民革命军第二军五师师长兼中 共道南特委常委。
1939年8月，任中共南满省委委员、抗联第一路军第三方面军指挥。
在艰苦的岁月里，陈翰章率部转战于宁安、额穆、敦化、蛟河等地，屡挫日本侵略军。
1940年12月8日，他带领30多人的小队伍，活动于镜泊湖边，因叛徒告密，被日军重兵包围，虽奋力死战，终因众寡悬殊，弹尽粮绝，于镜泊湖东南岸的小弯弯沟村附近，壮烈殉国。
二、汪亚臣 汪亚臣，曾用名汪雅臣，1911年生，工人出身。
“九·一八”事变后，参加宋德林义勇军部队，活动于五常县拉林河流域各地。
1936年春，受中国共产党抗日统一战线政策影响，率部接受中国共产党领导，改编为东北人民革命军第八军，并任军长，后改编为东北抗日联军第十军，积极参加抗日斗争。
在异常艰苦的环境中，配合东北抗日联军第五军英勇作战，给予日军严重打击。
1941年1月29日，于五常县石头亮子河畔，被日军包围，激战中身负重伤被俘，在去贾家沟途中光荣殉国。
三、卢冬生 卢冬生，化名宋明，1907年生，湖南省湘潭县人。
7岁即打短工放牛，10岁进湘潭城里一家铁工厂学徒。
1921年进入湘军当兵，1926年参加北伐。
1927年“四·一二”反革命政变后，在共产党员陈赓的影响和带动下，参加“八一”南昌起义，同年12月7日，经陈赓、王根英介绍，加入中国共产党。
1928年初，随贺龙、周逸群等赴湘鄂西发动群众，组织武装斗争，建立革命根据地。
曾任工农红军第四军司令部手枪连长，红二军团七师营长、团长，独立师 政委，红三军教导团团长、红七师师长、军党委委员、红二军团四师师长等职。
1935年11月参加长征。
1937年入延安抗大学习。
1939年3月被组织派赴苏联伏龙芝陆军大学特别班学习。
1941年参加东北抗日联军教导旅任教官。
1945年抗日战争胜利后回到哈尔滨任松江军区司令员。
同年11月16日不幸牺牲。
时年38岁。
四、马识途 马识途，1903年生，辽宁省沈阳市人，1929年毕业于北平师范大学，后回到沈阳第三高中教书。
“九·一八”事变后，东北沦陷，他愤然入关，在东北中学和北平第二女中任教并参加了中国共产党。
抗日战争爆发后，在太行山地区坚持抗日游击战争，曾任专署副科长、秘书及太行山干部学校教导主任等职。
1945年抗战胜利后，任嫩江省政府秘书主任并代理秘书长。
1945年12月24日夜，被一伙闯入省政府大院的匪徒杀害。
五、孙西林 孙西林，原名孙锡麟，1910年生，辽宁省昌图县人。
早在东北大学读书时即参加了革命活动，1926年加入共产主义青年团，1932年加入中国共产党。
曾在比利时留学，后流亡到法国，从事工人运动。
1934年调苏联东方无产者共产主义大学学习。
1936年回国后，从事统一战线工作。
1938年到达延安，先后任中央城市工作部东北工作委员会委员，抗大东北干部队支部书记，延安女子大学指导员等职。
1945年11月抵达佳木斯市，任中共合江省工委委员，佳木斯地区专员兼佳木斯市副市长。
1946年1月31日上午，孙西林在与佳木斯市委领导开会时，被隐藏在内部的国民党特务行刺，不幸遇难。
百事可乐公司是哪国的?
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。
它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。
作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。
显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。
于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。
BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。
经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。
而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。
其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。
1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。
随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。
广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。
可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。
结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。
这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。
据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。
1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。
伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。
这一预言现在终于变成了现实。
在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。
1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。
A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。
红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。
百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。
1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。
但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。
于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。
这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。
但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。
百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。
百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。
60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。
尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。
但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。
但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。
直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。
它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。
百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。
肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。
百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳
”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。
公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。
如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。
结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。
由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。
当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。
我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。
” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。
许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。
70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。
1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。
该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。
百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。
1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。
1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。
百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。
另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。
现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。
1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。
1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。
目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。
百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。
但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。
1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。
1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。
北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。
据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。
可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。
连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。
最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。
但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。
实际上，并不是一点机会没有。
与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。
百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。
在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。
在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。
百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。
都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。
在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。
以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。
前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。
后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。
专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。
这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。
在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。
但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。
如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。
现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
