孙中山讲的“天下为公”是什么意思?
孙平生最喜欢题写的内容，可能莫过于“天下为公”。
据统计，在孙中山的题词中，“仅目辑得的有受主姓氏的”“天下为公”，就达32件，其中有赠冯玉祥的，有赠张学良的。
孙中山为何对“天下为公”情有独钟
我认为，这是他提倡和实行三民主义所企望达到的境界，或许可以这样说，他的理想，他的目标，他的思想体系的基本精神，都浓缩在“天下为公”这四字之中。
“天下为公”的出典 1924年，孙中山在《三民主义》中提出：“真正的三民主义，就是孔子所希望之大同世界”。
孔子向往的“大同”世界，即指《礼记·礼运》中所描叙的理想社会：“大道之行也，天下为公。
”在这个社会里，“老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏寡孤独废疾者皆有所养”，“货恶其弃于地也，不必藏于己；力恶其不出于身也，不必为己”。
这就是所谓“大同”。
《礼运》篇托名孔子撰作，其实是战国末期或秦汉之际学者所编纂。
它反映的是以孔子为创始人的儒家学派的政治理想和对未来社会的憧憬。
孙中山“天下为公”的思想，其源头便是早在两千多年以前即已编成的《礼记·礼运》篇。
但孙中“天下为公”思想与儒家的“天下为公”思想有很大的不同，前者带有孙中山所处那个时代的印记。
它不但吸收了儒家思想的精华，而且融入了中国古代农民起义者的平等思想，西方资产阶级民主主义思想，以及当时流行的社会主义理想。
孙中山眼中的“天下为公” “天下为公”的“公”字，照东汉经学家郑玄的解释，即是“共”的意思。
“天下为公”，也即天下是全天下人共有的天下。
到了孙中山那里，“天下为公”蕴含的内容更深邃，更宽广。
他说：“我们三民主义的意思，就是民有、民治、民享。
这个民有、民治、民享的意思，就是国家是人民所共有，政治是人民所共管，利益是人民所共享。
照这样的说法，人民对于国家不只是共产，一切事权都是要共的。
”一个“共”字，涵盖面是那么大，“国家”、“政治”、“利益”都在它的笼罩之下。
国家为“人民所共有”，政治为“人民所共管”，所得的国家利益为“人民所共享”。
在孙中山的理想中的未来社会里，做国家主人的是全体人民，管理国家大事的是全体人民，享受平等幸福的是全体人民：“真正以人民为主”；“四万万人都有主权来管理国家的大事”；没有贫富悬殊和少数富人压迫多数穷人的不合理情况，全国人民“生活上幸福平等”。
“民有”、“民治”、“民享”完全实现，确实做到了古人说的“公天下”。
孙中山满怀信心地对世人说，他理想中的未来社会，有欧美国家资本主义经济的繁荣，而没有欧美国家资本主义发展必然带来的种种弊端，以及阶级对抗和社会动荡。
孙中山描绘的改造和建设中国的蓝图，当时确实使很多人怦然心动，并成为那个时代中国人民的奋斗目标。
实现“天下为公”的途径 孙中山力图通过实行三民主义，做到“公天下”。
他主张实行民族主义，即实行民族革命，推翻满洲贵族的统治，恢复中华，把一家一姓的天下变成“公天下”。
并在清王朝覆亡之后，继续进行民族革命，反对官僚、军阀的专权，把官僚、军阀的天下，变成人民的天下。
同时将国内各民族融合成一个很文明、很强大的统一中华民族，以便抵抗帝国主义列强的压迫，从列强手中夺回失去的土地和利权，使中国成为独立、富强的国家。
他主张实行民权主义，即实行政治革命，“打破旧专制，提倡共和，建设一个新民国”。
在这个“真中华民国”里，奉行主权在民、以民立国。
辛亥革命以前，孙中山所说的民权是间接民权，国民只有选举权这一项权利，不能直接行使主权，而要由别人即代议士代为行使主权。
辛亥革命以后，孙中山借鉴瑞士的办法，主张实行直接民权制。
在这种制度下，国民有四大权利，即选举权、复决权、创制权、罢官权。
孙中山说：“人民而有此四大权也，乃能任用官吏，役使官吏，驾驭官吏，防范官吏，然后始得一国之主而无愧色也。
”但孙中山又说，要把“权”与“能”、“政权”与“治权”分开。
简单地说，就是有权的人，不要直接管事以委托有才能的人去管。
他说：“讲到国家的政治，根本上要人民有权；至于管理政府的人，便要付之于有能的专门家。
”而且要把受人民委托管理政府的专门家看作是普通人，即使是民国的总统、总长，也要把他们看作是普通人。
至于“政权”和“治权”分开的问题，孙中山是这样解释的：“要把国家的政治大权分成两个，一个是政权，要把这个大权完全交到人民的手内，要人民有充分的权利可以直接去管理国事。
这个政权，便是民权。
一个是治权，要把这个大权完全交到政府的机关之内，要政府有很大的力量治理全国事务。
这个治权，便是政府权。
”孙中山设想得很好，真正实行起来未必简单。
人民把管理政府的大权交给“有能的专门家”以后，既要放手让他们行使职权，又要监督他们，防止其反仆为主，公仆变老爷，这事谈何容易。
他主张实行民生主义，即实行社会革命，以防止资本主义的弊端。
辛亥以前，孙中山提出了“平均地权”。
“平均地权”即土地“单一税制”，具体办法就是让地主自报土地价格，以后国家按地主自报的土地征收土地税；国家征用地主土地，也按地主自报地价收购。
土地因交通发达涨价的部分，当归国家。
孙中山说，“这于国计民生，皆有大益。
少数富人把持垄断的弊窦自然永绝，这是最简便易行之法”。
但他所主张的“平均地权”，只适用于“宅地”，不适用于“耕地”；只适用于城市及近郊，不适用于广大农村。
孙中山晚年虽然提出了“耕者有其田”的主张，但对如何使无地和少地的农民获得土地，没有提出具体、可行的方案。
而且这种主张不很现实。
孙中山既想在中国发展资本主义，又想用抑制资本主义发展的办法，防止其必然伴随的弊害，这是他思想上的一大矛盾。
辛亥革命以后，孙中山又提出了“节制资本”的主张。
他说，在欧美国家，资本为少数人所垄断，经济问题的解决，百十倍烦难于政治问题。
中国当以欧美前车之覆为鉴。
中国要及早预防即将出现的大资本家垄断资本。
办法是由国家掌握经济命脉，以国家之力发展经济，造福全社会。
孙中山认为，这种做法体现了社会主义精神。
他把民生主义或称作社会主义，或称作国家社会主义，或称作集产社会主义，或称作共产主义。
他的民生主义，也确有苏俄经济体制和政策（孙中山称为“共产制度”、“国家资本制度”）的影子。
孙中山深知，为实现“天下为公”，必须跟以天下为私的人作斗争。
他指出：“共和国家，人民是国家的主人，官吏是人民的公仆。
民国成立十年，那些公仆太坏了，把中国搅得不成样子……”孙中山所说的搅乱民国的所谓“公仆”，指的是袁世凯、张作霖、曹锟、龙济光等人，这些官僚、军阀把军队当作私有，把政权当作私有，把国家当作私有。
所以他说：“以后不用革命精神来改造民国，再没有别的希望。
”对于全国统一、革命党成为执政党之后，将会出现的腐败现象，孙中山不会没有预料。
他曾设想，采用外国的行政权、立法权、司法权，加上中国的考试权和监察权，造成一个“五权分立”的政府。
据他说，有了这样“最完全、最良善的政府”，就可以“防止一切的流弊”，“做到民有、民治、民享的国家”。
但是，“五权分立”到底能解决多大问题，实在是很难说的。
孙中山为实现“天下为公”而奋斗了一生。
虽然直到他逝世，民国依然是一块假招牌，但他为实现“天下为公”而作的种种尝试和努力是有益的。
今天的时代跟孙中山所处的时代已根本不同，但孙中山的“天下为公”的题词依然激励着中国人民，依然是中国人民的奋斗目标。
自然，“天下为公”有了新的时代内涵。
企业管理中最重要的是什么
企业管理者最重要的方面、着力点，在企业发展的每一个阶段都是不同的：一、初创期：此一时期通常表现为企业缺资金、缺技术、缺人才、缺客户、缺市场竞争力、风险较大，企业前途未卜。
所以侧重点在于资金、技术、人才等诸多方面。
二、成长期：此一时期通常表现为企业通过一定时期资源积累，无论是市场，人才、技术、资金、客户、公共关系都得到了一定的发展，所以企业走上了发展的快车道。
这一阶段的重点在于如何扩大市场、开发新客户群。
三、成熟期：这一时期通常表现为企业在高速发展的过程中，企业在竞争中市场占有率与竞争能力不断增强，使得品牌与客户忠诚度大幅度的提升，资金如滚雪球般越滚越大；人才如过江之鲫越积越多；人才源源不断的输送使得技术日新月异，取得突飞猛进的突破，引领行业新潮流；企业行业领头羊的地位得到客户与社会的认同，公共关系取得了空前的成功。
四、衰退期：或因战略失误、技术革新、决策不当、市场萎缩、国家政策、人事动荡等因素导致企业进入不归路。
当然，这是一种理性的发展态势，并不是所有企业都能走到这一步，更不是所有企业都按照这样的路径发展，此阶段的关键，取决于企业技术创新与资源整合能力的高低。
海尔管理的具体方式
的OEC管理方法 海尔提出“日事日毕、日高”这句管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。
“OEC”管理法——是英文Overall Every Control and Clear 单词的缩写：O——Overall，海尔称其为全方位；E——（1）Everyone，指每个人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday,指每一天；C——（1）Control，控制，（2）Clear，清理。
海尔的OEC管理又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划——实施——检查——总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。
这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
“OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象
OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法——付诸实施——检查、纠正和改进计划以及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。
可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。
我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。
这里有一个“持续”的慨念，也就是说，如何做到持之以恒
海尔OEC管理法正是解决了这个问题。
对于有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标。
如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。
目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。
目标的设定都要围绕一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。
管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。
坚持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。
其实，任何成熟的管理方法都不是空中楼阁，都是有坚实的实践基础的，也都有很强的执行性，其对企业管理的促进作用，虽然眼前不一定能立即看到，而且表现方式也不尽一样，但最终都会促进企业经济效益的提高。
我想我们要做的应是选准一个目标或一种方法持之以恒地做下去。
百事可乐公司是哪国的?
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。
它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。
作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。
显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。
于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。
BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。
经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。
而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。
其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。
1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。
随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。
广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。
可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。
结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。
这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。
据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。
1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。
伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。
这一预言现在终于变成了现实。
在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。
1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。
A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。
红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。
百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。
1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。
但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。
于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。
这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。
但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。
百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。
百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。
60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。
尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。
但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。
但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。
直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。
它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。
百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。
肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。
百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳
”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。
公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。
如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。
结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。
由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。
当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。
我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。
” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。
许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。
70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。
1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。
该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。
百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。
1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。
1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。
百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。
另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。
现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。
1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。
1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。
目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。
百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。
但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。
1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。
1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。
北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。
据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。
可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。
连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。
最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。
但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。
实际上，并不是一点机会没有。
与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。
百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。
在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。
在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。
百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。
都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。
在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。
以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。
前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。
后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。
专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。
这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。
在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。
但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。
如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。
现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
春节的内涵是什么
春节是中国人情感得以释放、心理诉求得以满足的重要载体，是中华民族一年一度的狂欢节宋代词人宋祁的名句“红杏枝头春意闹”，被国学大师在其中称赞为“着一‘闹’字而境界全出”。
如果我们把这个“闹”字拿来形容中国人心目中春天的意境和迎春的欢乐，也是十分恰切的。
冬去春来，万物复苏，河流开冻，草木拔节，虫呜鸟叫，一切都从冬眠的寂静中苏醒了过来，呈现出令人喜悦的勃勃生机，呈现出了生命的喧哗与热闹。
从一定意义上说，我们可以把放鞭炮看作是对春雷的模仿与期盼，把放烟花看作是百花齐放的预演和对绚丽春光的召唤。
怕冷寂、好热闹是中国人性格中的一大特点，它是中华民族的外化。
这种潜意识的内涵有二：一是世俗劳动岁月里被压抑的情绪得以完全释放；二是人的生命活力需要有机会尽情张扬。
在春节里，最热闹的是各地的庙会、年货市场、社火表演和正月十五的观灯闹元宵。
鞭炮声、叫卖声、奏乐声、锣鼓声此起彼伏，人们一扫日常生活中的劳累态和做为长辈、家长的严肃状，一个个笑逐颜开，精神焕发，尽情欢乐，甚至参与社火、秧歌、戏曲表演，在众多乡亲面前一显身手，多少有点儿“放浪形骸”、显出“真我”的味道。
普天同庆的春节的确是日常的一种超越，是中华民族集体的生日，也是最具东方色彩的狂欢节。
在这里，不能不说说春节禁放鞭炮的向题。
鞭炮是由古人在火中点燃竹杆发出噼啪的爆炸声以驱逐山魈恶鬼的信仰习俗演变来的，所以叫“爆竹”。
后来，它逐步演变为中国人在节日和各种庆典上表达情感的一种重要文化载体。
据有关历史文献记载，到了北宋时期，就已开始将纸卷炮仗用来营造欢乐气氛。
然而流传了几千年的“爆竹声中一岁除”的过年习俗，近年来却受到了某些人的质疑和反对，甚至采用地方立法的形式来禁放“鞭炮”，据说这是为了使“中国城市现代化、国际化”所作的努力。
早在1985年，北京市就提出要让中国人“过一个文明、安祥的春节”，这显然是毫无道理的错误口号
凭什么说放炮“不文明”
过节就要红火热闹，凭什么要求自己国家的民众在节日里保持“安祥”
在北京市人大于1993年立法禁放鞭炮十三年后的今天，在民众的埋怨和抗议声中，北京市区被迫修改禁放令，已由“禁放”改为“限放”，尴尬地向民意和传统习俗作出了让步。
到2006年底，全国原先禁放的282个城市中，已有177个城市对燃放烟花爆竹完全放开了限制，在三十一个省会城市中，八个完全放开，十八个有条件地限放，只有五个仍在坚持禁放令，但我相信，这五个“顽固堡垒”，在明年春节就会被鞭炮声“震塌”的。
我们有些地方政府，经常出现好心办坏事和跟风立法的怪现象，也不吸取历史的经验教训。
早在1903年，清政府搞什么“新政改革示范区”，天津、上海地方当局紧跟，在租界区禁放烟花爆竹，结果难以执行，不了了之。
新加坡禁了三十四年，2004年又开禁了，其中的原因，仍然是“民意不可违”和“尊重传统习俗”。
更令人觉得有点讽刺意味的是，美国纽约、旧金山，、，荷兰阿姆斯特丹，，德国柏林等国际化大城市，为了照顾华人社区节日的需要，专门立法允许在春节和喜庆活动中放烟花爆竹，但恰恰在烟花爆竹的“故乡”（中国生产的烟花爆竹占世界总产量的75%）在一段时间内却遭到了禁放的厄运，岂非咄咄怪事
正如国务院发言人在解释时所说：关键是要从生产、质量、运输、销售和等各个环节加强安全监督和管理，而不是禁放。
没有了鞭炮声，国人的欢乐情绪就会受到压抑，春节就谈不上热闹、红火、狂欢，传统的节日就会变得冷冷清清、死气沉沉。
所以说，被迫由“禁”改“限”，是一个应当吸取的教训，这就是：我们绝不能借现代化抹煞传统，用法律取缔文化，用长官意志代替民意，用所谓“科学合理”的举措伤害民众感情。
中国的春节，浓缩了几千年农业文明的丰富内涵，显示出东方民俗文化的诱人魅力与独特价值，是多元性世界文化中的一朵奇葩。
许多迹象表明，中国春节演变为一个具有东方文化特色的国际性大节已指日可待。
正如著名学者、张颐武教授所言：“春节其实正在成为世界性的节日，因为它具备以下几个条件。
第一，华人已经在全世界范围内对春节进行了广泛的推展。
比如舞狮、舞龙等，在其他民族中建立起对春节最直观的概念。
第二，中国的经济和文化力量的快速增长创造了一个具有非凡吸引力的中国，这是春节成为世界性节日的最根本的原因。
同时，中国国际地位的提高，使得华人不仅成为所在国的国内政治问题，也成为越来越重要的对华关系问题。
第三，全球化使世界更加多元化，在中国人逐渐接受西方圣诞节、感恩节的同时，世界对中国文化的态度也越来越开放。
第四，春节和元旦在时间上比较靠近，作为一个节日有天然的优势。
尤其是对北半球来说，在漫长的冬季中，这个节日可以作为元旦休假的延续。
”我们必须改变那种花费大量资金人为“造节”的不正常倾向，主要应当把各地区各民族传统节日保护好，突出其文化内涵和传统特色，成为一个个吸引国外游客的“金矿”。
我们还应当有一种世界公民的健康意识，“凡洋必反”是义和团的思维方式，是狭隘民族主义的表现，不应当成为当今中国人的心态。
在自己的国度做主人，尊重传统习俗，是自信和自爱；到国外去做客人，尊重他人的习俗，是文明和教养。
这两方面只要我们大家身体力行，就一定能够使费孝通先生所强调的“各美其美，美人之美，美美与共，世界大同”的文化自觉意识上升到一个新境界，成为真正的爱国者和合格的世界公民
一篇3000字左右的论文，从企业管理的角度对一间公司做案例分析。
满意的答案再加50分。
企化他们的产品不单是咖啡且是咖啡店的体验文化，咖啡只是一种载体正是通过咖啡这种载体，克把一种独特的格调传送给顾客。
咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。
另外，星巴克更擅长咖啡之外的体验：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。
就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
以顾客为本：认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。
这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。
注重one at a time(当下体验)的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营当下这一次的生活体验。
在我看来只有三点以咖啡为载体把一种独特的格调传送给顾客--创造工作与生活外的第三空间。
顾客体验，销售氛围。
以顾客为本。
三、商业行为中的伦理道德文化星巴克视关系为关键资产，特别是与员工的关系。
在激发星巴克的意大利之行中，舒尔茨就已经了解到咖啡大师傅（baristas）在为顾客创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面、直接与每一位顾客交流的星巴克咖啡吧台师傅决定了咖啡店的氛围。
这种认识使得舒尔茨在公司倡导这样的价值观，通过提升、报酬和建立意见反馈机制培养员工的信任感和对公司的信心。
对一家公司来说，首要任务是建立和维护公司相互信任、相互尊敬与员工间的关系。
从员工口中我得知：员工间相互称为伙伴，工作时虽然有各自固定的工作，但同时也相互帮忙。
闲暇时刻大家会做咖啡讲座相互聊聊，品品咖啡，呈现出非常轻松的、无压力的氛围。
在工作时也很开心，完全没有工作压力。
并且他们工作充满激情，完全没有懈怠的情况。
同时也给顾客带来轻松。
四、营销文化（一）、体验营销星巴克咖啡在全球的迅速扩张，可以说是体验营销造就的品牌传奇。
有人指出，星巴克的成功在于，它开创了一个在消费者需求中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，标准的服务加上高质量的顾客体验为星巴克带来竞争力，星巴克成功地创立了一种以创造星巴克体验为特点的咖啡宗教，也正是通过这种顾客的体验，星巴克向目标消费群传递着其核心的文化价值诉求，星巴克利用体验营销将自己的价值观和品牌文化延伸到了全世界。
更重要的是，体验营销能带来企业的核心竞争力。
它将消费者的注意力从产品转移到消费过程中，在所提供的难忘体验中确立自己的独占领域，为企业树立核心竞争力，星巴克的成功说明了这一点。
在体验营销时代，好的营销应该是在每个接触点上都让消费者形成难忘的体验，体验营销的重点应该是，发现销售过程中与消费者的接触所有点，研究这些点并加以设计，通过每个点的体验建立起品牌在消费者心中的良好印象。
（二）、口碑营销口碑传播是星巴克主要的促销方式，企业的影响力的扩大需要靠传播，传统的方式是投入广告，而星巴克在广告上的投入非常小，在过去二十年里投入的广告费每年不到一百万美金，但是星巴克却在几乎不做广告的情况下发展成了全球百强品牌，这得益于星巴克成功地执行了口碑传播的策略。
首先，星巴克的口碑传播始于其员工。
员工被星巴克视为资产，他们是星巴克咖啡公司概念的推销员和教育者，他们有效地推广了公司的品牌形象。
其次，星巴克口碑传播专注于在星巴克有过消费体验的每个顾客。
再次，星巴克口碑营销的另一做法是主动选定群众意见领袖或喜欢新鲜事务及乐于宣讲自己新发现的那些消费者群体，让他们先了解到星巴克产品或服务的好处，一旦他们喜欢上企业的产品服务后，往往会成为企业产品的义务宣传员。
五、环境文化嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。
重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上四禁政策(禁烟、禁环境设计。
星巴克以咖啡制作的四大阶段衍生出以绿色系为主的栽种；以深红和暗褐系为主的烘焙；以蓝色为水、褐色为咖啡的滤泡；以浅黄、白和绿色系诠释咖啡的香气。
四种店面设计风格，依照店面的位置，再结合天然的环保材质，灯饰和饰品速配成因地制宜的门店，创造新鲜感。
随着季节的不同，星巴克还会设计新的海报和旗标装饰店面。
灯、墙壁、桌子的颜色从绿色到深浅不一的咖啡色，都尽量模仿咖啡的色调。
包装和杯子的设计也彼此协调来营造假日欢乐的、多彩的情调。
长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的星巴克体验，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的第三生活空间。
这样的理念,会给人温馨的感觉,让疲劳了一天的人们能在这里释放工作的压力，家庭的烦劳， 这样更加人性化。
这种强调以人为本的理念,让我们在这里品尝的不仅是一杯咖啡,更是享受一份心情 ,而这也有利于它自身企业文化的发展。
