公司迁新址的对联
同心合力广而告之辉煌再现, 发奋图强心想事成锦绣前程。
上联:财随人动 似百川入海越聚越多 下联:运随地转 如群山落雪层层叠高 或 上联:鑫房 下联:鑫地 横批:鑫鑫向荣吉星高照；福地呈祥。
燕贺新禧 莺歌阳春上林春色早 乔木知音多仁风春日照 德泽福星明新春迁新宅 福地启福门春临福宅地 福载善人家喜讯悄入户 金鸡早叩门宝盖万年在 华厦千秋辉祥云浮紫阁 喜气溢朱门东风开画栋 旭日映华堂旭日随心临吉宅 春风着意入新居栋宇连云子孙愿 华堂耀日父母心新屋落成逢新岁 春风送暖发春华近水楼台先得月 向阳花木早逢春春风杨柳鸣金屋 晴雪梅花照玉堂春风丽日开画栋 绿柳红花掩门庭春风堂上新来燕 香雨庭前初种花门前绿水声声笑 屋后青山步步春燕筑新巢春正暖 莺迁乔木日初长宛转莺歌金谷晓 呢喃燕语玉堂春里有仁风春日永 家馀德泽福星明喜延明月长登户 自有春风奉扫门小楼上下皆春意 新第旁围多睦邻院内红梅戏飞雪 门前翠柳舞春风岁寒三友添新色 春风满堂聚德光美奂美轮启真道 肯堂肯构蒙主恩神光高照信徒宅 灵火常临圣人家五旬圣灵临斗室 八福真道萃新居新屋落成欣主赐 高堂筑就乐神恩
企业搬迁急需横幅标语
迁一个地方，上一个层次
乔迁庆典横幅标语,急求
庆乔迁路无论远近为人民行医随叫随到；贺新址病不分轻重保群众健康细诊细医
横批；精益求精
一个工厂搬迁新厂后有什么标语可以鼓励员工
致运动员不为掌声的诠释，不伟刻意的征服，只有辛勤的汗水化作追求的脚步。
心中坚定的信念，脚下沉稳的步伐，你用行动诉说着一个不变的真理。
没有比脚更长的路，没有比人更高的山，希望在终点向你招手。
努力吧
用你坚韧不拔的意志，去迎接终点的掌声，相信成功属于你。
致运动员一个盼望出发，一个盼望到达。
烈日骄阳下的奔驰，蓝天白云下的拚搏，总想为你高声呐喊，却怕被天空误解。
总想为你放声歌唱，却又怕惊动了白云。
把内心最美的祝愿挂在跑道线上，微风中每一次振动是又一次的衷心祝愿。
加油吧
胜利源于希望，胜利就在眼前
五言跑步，跳跃，透支，项项夺冠。
获奖，颁奖，领奖，个个欢喜。
参赛，助威，拟稿，人人努力。
冠军，淘汰，输赢，重在参与。
世事我曾抗争——成败不必在意加油，小奥林匹克星昨夜，我们为奥林匹克梦而欢呼
今天，我们为班级荣誉而呐喊
看，小奥林匹克星在加油，他们为更高更快更强的精神而拚搏
他们以和平友谊公正的原则而奋斗
加油吧
小奥林匹克星们
为自己的梦想向前冲吧
致运动员愿将希望折成一只小船，沿着溪流送到你的身边；愿把鼓励扎成一束清水，满怀微笑地递到你面前；愿将友谊织成一条毛巾，轻轻的拭去你辛苦的汗水；愿让热情燃烧成一片鲜花，献给你，到一声：“辛苦啦，运动员
”天净沙——赞运动员落日轻风彩霞。
红旗人潮鲜花。
呐喊欢呼足下，冠军谁家
明日功成华夏。
刹那 永恒块块红，点点绿世界因你更美丽风儿在轻颂成功，自由鸟儿说我陪你一起追求额上的寒珠折射的不仅是阳光还有一种希望它，来自播种你看看台上一双双注视着你的眼睛分明在说：无论你成功与否刹那属于你而你，一定属于永恒致运动员力量的拼搏耐力的考验默契的展现面对这些你毫不畏惧勇往直前加油吧
同学们在呼唤努力吧
老师们在等待跑道宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
在经过一个月的辛苦的训练，今天，你终于站在了跑道上，通过不断的自我加压，练习中不断的超越自我，挑战极限，你自信满满，甚至在长跑的过程中不慎跌倒，你也毫不犹豫地爬起，继续。
看着你那坚定的步伐，我们不禁想送你一首诗。
常记朝朝暮暮，天天不忘跑步。
苦练为参赛，长征一里路，加速，加速
昂首挺胸阔步。
努力吧，运动健将们，在终点，我们等着你。
拼搏拼却老红一万点，换将新绿百千重，拼搏的永远是勇者，成功也永远属于勇于拼搏的强者。
接力棒传递的是一种精神，一种力量，更传递一种无畏、所向披靡的意志。
每个健儿们都在拼，拼体力，拼意志。
把自己青春活力尽情挥洒在长长短短的跑道上。
拼搏吧，健儿们，用我们的精神去书写我们的青春风貌去展现我们的青春
为生命喝彩冲吧
跳吧
拼出你顽强的毅力，展现你矫健的身姿。
慢慢征程就在脚下，胜利歌声属于拼搏不息的生命。
激情荡漾，我们演绎人类凯歌，喊吧
唱吧
吼出你心底的歌声，唱出你远大的宏图。
心中的目标终成现实，胜利歌声属于每一颗激动的心。
为生命喝彩，向青春举杯。
这儿——杭电体育场我们——新世纪的大学生共通向胜利进军，向人类极限挑战，人类生命之念因之而永远向前。
为生命喝彩，更为年轻的生命喝彩
因为有你赛场上，无数飞扬地红色生命，无数威武的骑手，无数干枯的与蓝天对吻的草儿，映动着一个个跃动的生命。
因为有你，初冬的阳光撮成煦暖；因为有你，终点的线条色彩斑斓；因为有你，掌声才显现出非凡的意义；作者： 很喜欢苏苏 2005-9-21 13:05 回复此发言--------------------------------------------------------------------------------2 我找到的，大家顶下哦（精品）因为有你，杭电才更矫健活泼富有朝气；…………人生辉煌与鳌首独占，大地沸腾与凌空飞跃。
因为有你，惊鸿一瞥中，一种竞技的姿态悄然抵达生命的主题；因为有你，生命遂变得丰韵而伟大。
运动者赞没有虎一样的强壮，却有夸父追日般的执着；没有豹一样的速度，却有愚公移山般的坚定；没有鹰一样的迅捷，却有泰山崩于前的沉着。
怀有必胜的信念，一次又一次向自我发出挑战。
胜不骄，败不馁，直面一切困难与挫折。
年青的岁月，我们追求卓越；年青的我们，拥抱成功；年青的赛场，洒下泪与汗……为你喝彩，心中的英雄。
铿锵玫瑰或许会有人认为赛场是男生的天下，但在赛场上却活跃着许多女生的身影。
他们与男生一样驰骋赛场，拼搏赛场，也与男生一样拥有了胜利的喜悦，拥有了令人羡慕的掌声与鲜花；他们的飒爽风姿引人注目，在他们身上折射出有如女足运动员般的坚定新年与不屈精神，他们是盛开在赛场上的铿锵玫瑰，他们是一朵朵充满生命力的铿锵玫瑰，是一朵朵洋溢着青春朝气的铿锵玫瑰。
祝愿每朵铿锵玫瑰都能怒放在人生的道路上。
祝愿每朵铿锵玫瑰都能傲立在拼搏的赛场上。
你是我心中的英雄有人说，运动场上狂奔的男儿，是一匹匹黑色的骏马。
有人说，运动场上活跃的巾帼，是一道道亮丽的风景。
我说，你们都是我心中的英雄，你的飒爽英姿，你的顽强拼搏，你的永不屈服，你的自我挑战，都深深地烙在每个人的心中，你的精神在大家心中凝聚成了一股强大的力量，这力量源源不息，只因你是我心中的英雄。
拼搏者拼搏者，你是赛场上最亮的点。
在你的眼中，不在乎胜利的欢乐和失败的眼泪，完全只是为了展示生命跳跃的节拍。
拼搏者，你是生命乐章中最响的音符。
在你的心中，只有不停拼搏的信念，用自己坚实的步伐去迈开人生新的旅程。
场上的拼搏者，你是我们永远的骄傲
激情青春，勇者胜一位名人曾经说过：“风采来源于精神。
”那么运动真正的风采理应来源于拼搏，不断超越自我的精神和那种“友谊第一，比赛第二”的运动品质。
还记得奥林匹克的口号吗
更高、更快、更强，正是因为有了动力，才让我们的运动变的精彩，变的绚丽，变的引人。
大家记忆尤新的永远是最有风采的一面，乔丹的灌蓝，巴乔的射门。
这所有的一切都让我们深深感受到一种精神的存在，那是勇攀高峰的精神，那是不断超越的精神，更是人类挑战极限的精神。
除了超越的精神外，还有一种风采感动着我们，那是运动最本质的品格，也是人类在竞争中的最真实，自然的情感流露。
那是一种团结奋进的精神，它让本来残酷的竞争带上了人为的印记，捎上了一片真情。
它让运动除了成绩外多了一种品质值得歌颂，相信那才是最感人的东西，它长存于我们运动史，深烙在我们思想中。
江城子运动场上争英雄那相逢 却匆匆携手同行风雨亦融融未闻若辛余几许为集体 赴峥嵘赛场菊月气氛浓展才能 显芳荣回首征程友谊伴其中欲寄奋斗钱挥汗掩不住 愉悦中英雄
成亦英雄，败亦英雄。
你永远是我们心目中真正的英雄，第一个冲过终点的人当然是我们的偶像，而尚在跑道上为了奥林匹克精神奋力拼搏的，更值得我们敬崇、永不放弃，永不服输、终点并不是真正的终点，体育必将冲破人类的极限。
或许失败对于你来说是一种耻辱，是一种希望的破灭。
几个月的艰辛训练和满怀的希望在一刹那间付诸东流，令你沮丧，令人悲伤，但看看你用尽全力奋力拼搏的一刹那。
眼眶中含着泪水的我们不这么想，你是勇敢的，你是坚强的，你用你那顽强的意志完成了你的任务。
看成败人生豪迈，我们应从头再来，为你感到了骄傲。
爱你蔚蓝的天空下，有你矫健的身影，热闹的操场上，有你坚定的步伐，美丽的鲜花后有你辛勤的汗水，我们的喝彩中，有你的自豪与骄傲
体育健儿们，我们知道你们的辛勤，我们了解你们的辛苦，加油吧
不论你是成功还是失败，我们都是你们坚强的后盾，胜也爱你，败也爱你，我们永远支持你，你们永远是“最特别的存在”。
新店开业广告语
襄樊电厂，由国家电力公司华中公司、湖北省电力开发公司、湖北汉源电力开发股份有限公司共同出资组建。
湖北襄樊发电有限责任公司位于历史文化名城襄樊市南郊余家湖，公司1995年4月成立，由国家电力公司华中公司、湖北省电力开发公司、湖北汉源电力开发股份有限公司共同出资组建。
襄樊电厂一期工程装机容量4×30万千瓦机组，二期工程2×60万千瓦机组并网成功后，电厂的总装机容量达到240万千瓦，成为湖北省规模最大的火力发电厂之一。
湖北襄樊发电有限责任公司位于历史文化名城襄樊市南郊余家湖， 东濒汉江，西靠焦枝铁路和207国道，北依河南，南依宜昌三峡，地理位置十分优越。
公司1995年4月成立，由国家电力公司华中公司、湖北省电力开发公司、湖北汉源电力开发股份有限公司分别按65%、17.5%和17.5%的比例共同出资组建，主要负责襄樊电厂工程的建设和经营管理。
襄樊电厂工程建成后，湖北襄樊发电有限责任公司的工作重点迅速转移到了生产经营上来，形成了发挥基建优势、严格控制成本、努力扩销电量的经营理念。
公司以抓机组达标投产为契机，狠抓设备管理；以建章立制为手段，狠抓基础管理；以落实责任制为重点，狠抓安全管理；以稳发多供为中心，狠抓检修和运行管理；以降低成本为核心，狠抓经营管理；以培养“四有”职工队伍为目标，全面加强员工队伍建设。
至2001年底，公司已累计发电93亿KWH，安全生产情况良好，形成了稳定的发电能力。
湖北襄樊发电有限责任公司实行新管理模式，按新型火力发电厂定员标准定员490人，培育组建了高效、精干的员工队伍，其中大专以上学历员工占55%，中专以上学历员工占84%，是一支处于国内领先水平年轻化、知识化、专业化的高素质队伍。
在改革发展、生产经营工作中，注重经营管理和加强党的建设，两个文明协调发展。
先后获得“全国五一劳动奖状”、“国家电力公司双文明单位”、“华中电力系统双文明单位”、“湖北省文明单位”等荣誉称号。
投产五年中在同地区同类发电厂中居纳税、盈利额之首。
湖北襄樊发电有限责任公司地理位置优越，紧依产煤大省，是“北煤南运”的第一门户，与各产煤大省的大型煤矿处地同属郑州铁路局管区，运输便利、承运距离短、车辆周转快、工效高；短线路接入三峡500KV外送线路，近距离配套三峡工程电力外送，对于改善湖北省电网结构、促进湖北省的经济发展；提高华中电网的安全、稳定运行水平，实现优化全国联网，都具有重要作用。
煤、电能源产业和谐发展地坦途，宽广悠长。
湖北襄樊发电有限责任公司始终坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，双文明建设协调发展，先后荣获“湖北省思想政治工作先进企业”、“湖北省文明单位”、“全国五一劳动奖状”等荣誉称号，企业具备了较强的竞争优势，为适应国家电力体制改革和参与市场竞争打下了坚实的基础。
新的世纪、新的目标、新的征程，“敢为人先，勇创一流”的湖北襄樊发电有限责任公司，将在全面建设小康社会的事业中、在中国特色社会主义市场经济发展中、在与煤矿业战略伙伴的合作中、在为众多购电用户的服务中、秉承“诚信、双赢”的宗旨，多购小康煤、多供小康电，共同开创更加美好的中国特色社会主义事业新局面。
顺丰速递
据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。
这是一家神秘的公司。
行内人很难看清它的面目“他们是老鼠会。
”一家同行的快递公司总裁不屑地说。
另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。
“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。
”人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。
这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。
他们很少与同行打交道，也从来不打广告。
公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。
无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。
更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。
但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。
这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。
“中国第一家用飞机做快递的公司
你说的是30年前的联邦快递吧
对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。
”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。
可以买飞机了。
”这位投资人士开玩笑说。
他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。
事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。
而上市，也已经在最近被列入议事日程。
“联邦快递
我们不认为自己有那么强。
”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。
顺丰速度王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。
在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。
记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。
出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。
从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。
十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。
后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。
不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。
1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。
眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。
从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
创业初期，公司只有5个人。
那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。
深港线上的挟带人1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。
深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。
一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。
“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起
”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。
公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。
这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。
在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。
顺丰的业务以一种不规范的形态起步。
除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。
王卫的手下认为，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。
“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。
”王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。
虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。
把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。
做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。
王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。
”在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。
许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。
事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。
1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。
有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。
1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。
中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。
这家公司就是顺丰速运。
快递起步1996年，顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。
一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。
我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。
”很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。
每建一个点，就注册一个新公司。
这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。
顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。
令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。
这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。
因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。
例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。
北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。
比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。
小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。
起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。
各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。
一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。
“顺丰是我们用命换来的。
”业务员拼命换回来的是不菲的收入。
1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。
在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。
--------------------------------------------------------------------------------不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。
宅急送和申通也在这个时期成长起来。
尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。
2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。
而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。
在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。
服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。
除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。
“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。
”他说。
快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。
这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。
“很多事情不是我们想像的那么简单。
可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。
”这位内部人士说。
2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。
为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。
2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。
但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。
“依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。
”顺丰的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。
在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。
收权行动对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。
1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。
但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。
在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。
而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。
而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。
“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。
1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。
从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。
为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。
据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。
此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。
对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。
别人承诺48小时到，我能做到36小时。
今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。
这种优势的背后是强大的后台支持系统。
在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。
一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。
归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。
而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。
也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。
同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。
王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。
一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。
据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。
顺丰的工资高是出名的。
一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。
管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。
一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。
完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。
用飞机运快件成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。
幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。
因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。
不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。
王卫的精明又一次体现出来。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。
2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。
据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。
这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。
除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。
据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。
不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。
通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。
在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。
而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。
每年增速都在50％左右。
迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。
这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。
在手下人看来，王卫是一个不折不扣的“经济动物”。
他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。
更大的轮盘赌局完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。
从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。
顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。
有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。
2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。
到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。
在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。
而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。
华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。
尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。
长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。
顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。
而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。
据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。
而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。
与此同时，顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。
2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。
但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。
很多新人不到半年就被迫离开。
表面上看，这是一个企业文化的问题。
但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。
据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。
“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。
眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。
据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。
而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元
一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。
”新探险2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。
10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。
同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。
10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。
此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。
在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。
更大的计划正在酝酿之中记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。
顺丰高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。
”这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。
在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。
同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。
分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。
一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。
采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。
如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。
“王卫的那套在北方吃不开。
”一位北京的快递同行说。
不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。
在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。
直营快递大军走向何方顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。
从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。
2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。
例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。
其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。
这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。
对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。
但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。
”一位快递同行说。
尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。
王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。
2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。
此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。
这直接促成了王卫的收权行动。
2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。
比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。
对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。
顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。
这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。
王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。
自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。
对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。
只要肯干，总会有所收获。
2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元
直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。
这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。
所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。
顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。
据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。
2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。
形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。
这样可以么
湖南卫视为什么这么成功
中国湖南电视台是湖南省最权威的电视机构，1997年1月1日，湖南电视台第一套节目正式通过亚洲2号卫星传送，频道呼号“湖南卫视”，频道台标徽号造型设计别具一格。
其简单流畅的椭圆形轮廓，左下方自然形成一个缺口，形成鱼的“大写意”，中心呈现一粒稻米的“写真”的放大形状，象征着有“鱼米之乡”美誉的湖南。
从屏幕上看，金灿灿的台标恰似一条纽带，代表着电视媒体的特定内涵，意味着湖南卫视是让世界了解湖南，让湖南走向世界的纽带。
台标图案同时蕴含着卫星运动的轨迹，东方的上空又多了一颗璀璨的新星。
湖南卫视国际互联网域名为。
湖南卫视上星播出之后，推出了《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《晚间新闻》、图中黄色的圈圈为湖南卫视的台标《新青年》、《音乐不断》等一系列名牌栏目，在中国国内外产生了广泛影响，确立了娱乐传媒的强势品牌地位。
被中国媒体誉为“快乐旋风”、“玫瑰花香”的“湖南电视现象”，一时间风靡大江南北。
2001年10月28日，湖南电视台迁移至长沙市金鹰影视文化城金鹰大厦，实现了全数字化、全硬盘化、全网络化和全天不间断播出。
2004年，湖南卫视秉 持“快乐中国”的核心理念，率先提出全力打造“最具活力的中国电视娱乐品牌”，这也是国内所有电视媒体中，对自身品牌进行清晰定位与形象区隔的第一家。
截至目前，湖南卫视在中国国内所有省会城市实现完全入户，中心城市入户率位居省级卫视第一， 2006年底湖南卫视在中国全范围的有效覆盖率超过60％，覆盖人口已达7.6亿。
在全球，湖南卫视进入日本和澳大利亚普通家庭，更是唯一进入美国主流电视网的中国省级卫视。
2006年，湖南卫视的金鹰独播剧场创收超过3亿，成为中国国内价值最高、经营最成功的电视剧场。
中央电视台发布的权威市场调查显示： 2006年，湖南卫视综合竞争力仅次于CCTV的三个频道，居全国第4；2006年，湖南卫视的主持人汪涵、何炅、李湘入选中国十大节目主持人
2004 年至2006年，“湖南卫视”和“超级女声”连续位居娱乐类的中文网络搜索及媒体报道量榜首
从2003年开始，湖南卫视进入到了频道运营和品牌高速发展的黄金时代。
在频道运营上：2006年湖南卫视上星十周年，广告创收突破10亿，创收能力稳居 全国省级卫视第一，全国所有卫视第三，仅次于中央台的一套和五套。
2006年，湖南卫视的超级女声节目创收超过3亿元人民币，创造了中国国内单一电视活动 营销的最高记录
在频道影响上：湖南卫视收视率已连续4年位居省级卫视第一（全国所有卫视第六，仅次于央视1、3、6、8、5套），连续两年被评为“中国 最具投资价值的媒体”，连续两年入主“中国品牌500强”。
2009年5月20日，湖南卫视国际频道(专属英文名译作“HuNanTV World”)在香港落地开播。
成为我国内地数十家地方卫视中一骑绝尘脱颖而出，首家获批取得开播“国际频道”资格的电视台。
其节目经过亚太五号卫星的传送，多通道形式的覆盖落地。
官方别称“芒果台”。
其定位也由此前的“快乐中国”衍变升华为“快乐全球华人”。
