天府可乐广告活动设计，要求怎么卖天府可乐 要有广告语 ，主题，代言人等
已有百事可乐、可口可乐两大巨头，挑战者、跟随者都行不通。
只能另外走路子。
先期主打80怀旧牌，文艺范儿调性。
天府可乐，过去的13年。
至于活动，题目当中没有讲是什么类型的活动，媒体发布会
卖场活动
街头
校园
无法给建议。
千万不要跟百事扯，纵使知名度上去了，对天府可乐也没好处。
天府可乐和百事可乐是独立的公司吗
天府可乐和百事可乐是独立的公司重庆天府可乐集团公司是上个世纪80年代中国八大饮料厂之一，1994年与百事可乐合资。
重庆天府可乐集团公司于2009年着手向百事“索回”品牌，重庆市第五中级法院已开庭审理。
百事可乐(Pepsi-Cola)最初于19世纪90年代由美国北卡罗莱纳州一位名为 Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶（pepsin）及可乐果制成。
该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。
后来逐渐发展为美国百事公司推出的一种碳酸饮料，也是美国可口可乐公司的主要竞争对手。
百事可乐公司是哪国的?
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。
它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。
作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。
显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。
于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。
BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。
经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。
而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。
其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。
1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。
随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。
广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。
可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。
结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。
这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。
据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。
1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。
伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。
这一预言现在终于变成了现实。
在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。
1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。
A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。
红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。
百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。
1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。
但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。
于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。
这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。
但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。
百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。
百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。
60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。
尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。
但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。
但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。
直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。
它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。
百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。
肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。
百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳
”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。
公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。
如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。
结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。
由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。
当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。
我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。
” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。
许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。
70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。
1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。
该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。
百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。
1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。
1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。
百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。
另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。
现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。
1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。
1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。
目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。
百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。
但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。
1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。
1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。
北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。
据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。
可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。
连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。
最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。
但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。
实际上，并不是一点机会没有。
与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。
百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。
在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。
在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。
百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。
都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。
在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。
以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。
前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。
后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。
专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。
这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。
在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。
但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。
如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。
现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
求天府可乐和百事可乐诉讼一案的资料，毕业论文急用
天赢百事详细网址 天府诉百一个配方引发的官司 2010年0901日 23:41 时代周报 天府可乐得诉讼充满信心。
随着天府和百事的姻缘的终结，双方也从此交恶。
这段“婚姻”给天府可乐带来了厄运，使其从一个国家大型企业变成了重庆市的市级特困企业。
无奈之下，天府决定与百事对簿公堂，将整个追讨权益的诉求分解成了一系列诉讼，拟逐一击破。
本报记者 邓全伦发自重庆 12年姻缘已断，但16年恩怨难了。
8月31日，中国天府可乐集团(下称“天府”)状告百事(中国)投资有限公司(下称“百事”)、重庆百事天府饮料有限公司(下称“重庆百事”)侵犯商业秘密案，在重庆市第五中级人民法院非公开审理。
这是该案继今年4月22日后的第二次开庭。
天府指控百事长期非法占有自己所有的“天府可乐”配方及生产工艺的技术档案。
庭审从当天9时开始，17时20分结束，审理结果将在合议之后择日宣判。
“我对今天的庭审很满意，胜算把握很大。
但这只是我们向百事发起诉讼战争的首场战斗。
”走出法庭的天府总经理钱黄向时代周报透露，天府接下来将通过至少6场讼战，死磕百事，讨回在与后者合资过程中被侵害的诸多权益，索赔总额预计高达4亿元。
交恶始末 天府与百事的讼战，源于一段姻缘。
1994年1月，百事与天府合资成立重庆百事天府，其中百事以现金投资1070万美元，天府以土地、厂房和生产设备折价730万美元，双方投资比例为3∶2。
天府可乐创始人之一、担任天府总经理长达16年的李培全，8月31日以证人身份出席了庭审。
庭审间隙，他接受时代周报记者采访称，百事与天府当初的合作目的很明确，百事是来帮助天府发展的，扩大生产天府可乐，让双方都取得满意效益。
合资前，天府就是国内市场上最大的可乐巨头，在国内拥有108家工厂，当时占有75%的市场份额。
但这段“婚姻”带来了厄运，合资公司在成立后12年内年年亏损。
2006年，由于债务缠身，天府将所持百事天府的所有股权以1.3亿元的价格，全部出售给了百事。
自此，天府和百事的姻缘宣告终结，双方也从此交恶。
中方认为外方通过向百事购买糖浆原液的方式，且“通过大幅度提高浓缩液价格”将利润转移到了百事，使原告从一个国家大型企业变成了重庆市的市级特困企业。
而让李培全至今仍气愤的是，百事在合资后全力推广百事品牌，步步为营，终将天府品牌扼杀。
据百事和天府当时合约，重庆百事生产的“天府”可乐应不低于总饮料产量的50%。
现实却是天府系列饮料销量逐年骤降，合资第一年销量占74%、第二年51%、第三年下降到21%，到2007年仅占0.5%，天府品牌在市场上几乎销声匿迹。
“天府已被百事变相吃掉
我们要维护天府的权益
”钱黄称，2008年天府开始向百事追讨天府品牌，“这一年底我们7次致函百事，但都石沉大海没有回复”。
无奈之下，天府决定与百事对簿公堂，将整个追讨权益的诉求分解成了一系列诉讼，拟逐一击破。
2009年10月26日，天府向重庆市第五中院递交起诉书，称“百事涉嫌长期非法占有技术秘密”。
天府认为：“原告享有‘天府可乐’的配方及生产工艺的技术秘密，且技术档案也为原告所有，完全属于中国的国有资产。
” 今年4月22日，这起侵犯商业秘密案首次开庭，但庭审仅进入举证阶段就宣告择日再审。
首次开庭时，原告和被告都向法院递交了大量证据。
“我们收集到的纸质证据将一个拉杆箱装得满满的，”天府总经理钱黄称，这些证据包括天府可乐配方及生产工艺内容、对天府可乐的各种技术认定等。
百事也向法院共提供了7组证据。
有意思的是，其中双方出示的许多证据重合。
“双方提交的证据虽然都一样，但我们的理解并不一致。
”钱黄说。
比如针对同一证据—1994年1月18日签订的《合资经营合同》，天府认为，百事未取得原告“天府可乐”配方及生产工艺等商业秘密的使用权。
百事则表示，重庆百事合法、正当地拥有及使用包括相关配方及生产工艺等在内的天府可乐各种资产。
配方权属归谁
8月31日的再次开庭，吸引了许多天府老职工前往法院为律师助阵。
其中，73岁的天府可乐创始人之一李培全，更是和天府原总工程师、档案科长、技术科长、保卫处长等人一起，以证人身份参加了庭审。
百事派出了强大的律师队伍，四位律师分别来自北京、上海和重庆的知名律师事务所。
原告与被告在法庭上短兵相接。
据天府代理律师、重庆维祯律师事务所主任徐来庆向时代周报记者介绍，“天府可乐”配方及生产工艺等商业秘密的权属问题，成了法庭上双方的激辩焦点。
双方均认为配方及生产工艺等商业秘密归各自所有。
百事首先提交《合资经营合同》作为证据，称当时和天府约定重庆百事的生产目的之一是“生产天府可乐饮料产品和浓缩液”。
“如果没有获得配方，我方根本没法生产。
”被告律师表示，《合资经营合同》约定的生产目的，其实已证明天府同意将“天府可乐”配方及生产工艺转让给重庆百事。
另外，重庆百事还提交多份证据，试图证明其系正当取得“天府可乐”的技术秘密。
百事方进一步认为，原告天府作为合资一方时，一直在向企业委派法定代表人、董事长以及管理人员，对合资公司拥有及使用包括配方及生产工艺在内的各种资产情况，不仅知情，且起着领导、鼓励支持的作用。
对于2006年以后配方使用权，百事表示，天府方退出合资公司时，百事已支付了“高额代价”，公司有权继续拥有及使用包括配方及生产工艺等在内的天府可乐各种资产。
而天府可乐则从四方面举证认为，“天府可乐”配方及生产工艺等商业秘密的所有权益归自己享有：其一，天府从1981年起，自己主导了“天府可乐”的研制。
其二，“天府可乐”通过安全性试验，卫生部1988年4月同意天府正式生产“天府可乐”。
其三，2008年8月20日，卫生部监督局发函仍确定“天府可乐”为已批准正式生产的国产新资源食品，生产企业为“重庆市饮料厂”(天府集团前身，其权利义务已由天府集团承继)，这足以证明天府仍享有“天府可乐”的技术秘密，并未将其转让给百事。
其四，天府是在1995年7月向四川省中药研究所足额支付了技术转让费，才完全取得“天府可乐”的技术秘密。
“1994年和百事合资时，天府尚未完全取得这个技术秘密，怎么可能将它作为出资或转让给重庆百事
”徐来庆说。
“百事是通过不正当手段取得天府的商业秘密的。
”天府方在庭上指控称，重庆百事成立后，天府将原办公大楼划给它，但双方在档案交接过程中，重庆百事指令档案人员非法占有“天府可乐”技术秘密档案，不移交给天府，且聘用了天府的主要生产骨干，擅自使用该技术秘密进行生产，违背了平等、公平、诚实信用原则，损害了天府合法权益。
天府请求判令百事立即停止使用和归还天府所有的“天府可乐”配方及生产工艺的技术秘密，并赔偿天府损失100万元。
至少六诉百事 “他们非法占有了我们的配方等技术秘密，我们有信心拿回属于自己的东西。
”庭审结束后，天府可乐总经理钱黄快步走出法庭，坦言“感到了一丝轻松”—“我对案子获胜的把握很大”。
这场官司只是天府可乐追讨品牌的第一战。
钱黄表示，按照预订方案，他们将至少六诉百事，除了商业秘密，还将在商标、合同欺诈、经营等方面起诉百事，预期整个诉讼索赔金额将高达4亿元。
“我对今天庭审情况很满意，现在就想启动诉讼的第二战，就天府商标价值损失向百事索赔。
”钱黄称，根据财务部门初步评估，这个层面的索赔额大约在2亿元。
“天府可乐的商标从没卖给过百事公司。
”李培全反复向时代周报记者表示，只是当年以350万元交给合资公司有条件使用，对方并不拥有商标所有权。
1994年，合资双方确定的合资年限是50年，但到了2006年双方分手时，天府方处于无力的失语状态，并未及时提出追讨回商标，导致局面略显被动。
对此，李培全强调，即使是合资公司有使用权，原本中方也占有40%，但在售出股份时对这一方面的权益并未加以明确。
“对百事的这些指控，我们有足够的证据，我对最终的结果很有信心。
”钱黄告诉时代周报记者，天府可乐已是十年的特困企业，在人力、财力、物力方面都显得十分匮乏，但是在这场官司中，大家看到了希望，也看到了民族品牌的发展前景。
钱黄语气铿锵：“只要种子在，就能发芽、扎根；只要能追回品牌，天府可乐就有了复生的希望。
在品牌追回来之后，我们将会重新生产天府可乐，重塑品牌。
” 而面对天府发起的这场讼战，百事方面则显得十分低调。
百事代理律师在重庆法院面对媒体记者时一律保持缄默，拒绝开口接受采访。
百事公司对于此次诉讼亦从未给予公开置评。
8月31日，时代周报记者多次拨打百事(中国)投资有限公司公关经理的电话，但均直接进入了语音留言状态。
要求归还天府可乐配方 2009年10月，天府公司以侵犯技术秘密为由，向市第五中级人民法院递交诉状。
本来开庭时间已确定，但因百事公司两次在开庭前提出管辖权异议，导致该案延迟到昨日才正式在市五中院开庭。
据悉，庭审中，天府可乐集团要求重庆百事天府饮料有限公司、百事(中国)投资有限公司立即停止使用并归还天府可乐配方及生产工艺，并请求判令两被告共同向原告赔偿因使用技术秘密造成的损失人民币100万元。
庭上，天府可乐还拿出了他们的配方等证据，百事公司也准备了大量证据，双方进行了举证、质证。
天府可乐告百事可乐：还我配方赔偿100万元 2010年09月01日 10:07:08 来源： 重庆商报 【字号 大 中 小】 【打印】 【关闭】 【Email推荐： 】 该案昨日在市五中院开庭审理 “百事”辩称配方是正当拥有 百事可乐的代理律师走出法院 昨日，市五中院，中国天府可乐集团公司（重庆）总经理钱黄（右）在介绍相关情况。
记者 唐浩 摄 备受社会关注的天府可乐状告百事可乐“长期非法占有技术秘密、侵犯商业秘密”一案，昨天在市五中院正式开庭。
由于涉及商业秘密，法院进行了不公开开庭审理。
据悉，庭审中，双方展开激烈辩论，“天府”向“百事”提出了归还配方，赔偿100万元诉讼要求。
跨国联姻后“天府”消失 诞生于1981年的天府可乐配方，由天府可乐集团和四川省中药研究所共同研制成功。
“我们曾在全国拥有108家装瓶分厂，合资前的8年，累计税利达6000万元，占有中国可乐市场75%的份额。
”天府可乐创始人李培全说。
1994年1月，天府可乐与百事可乐以4∶6的股比联姻，双方明确合资目的是发展天府牌系列饮料。
但结果并非如此，百事利用自己的控股权和经营权，从广告到销售，全力推广百事品牌。
2006年，由于严重亏损，天府可乐将股份以1.3亿人民币转让给百事可乐以偿还债务，天府可乐品牌从此消失。
要求归还天府可乐配方 2009年10月，天府公司以侵犯技术秘密为由，向市第五中级人民法院递交诉状。
本来开庭时间已确定，但因百事公司两次在开庭前提出管辖权异议，导致该案延迟到昨日才正式在市五中院开庭。
据悉，庭审中，天府可乐集团要求重庆百事天府饮料有限公司、百事(中国)投资有限公司立即停止使用并归还天府可乐配方及生产工艺，并请求判令两被告共同向原告赔偿因使用技术秘密造成的损失人民币100万元。
庭上，天府可乐还拿出了他们的配方等证据，百事公司也准备了大量证据，双方进行了举证、质证。
“百事”辩称配方属正当拥有 “我们的配方本优于百事，他们却占有了我们的技术。
我们有信心拿回属于自己的东西。
”庭审完后，中国天府可乐集团公司（重庆）总经理钱黄称，双方在庭上主要围绕配方的所有权展开了辩论，“百事”认为，他们与天府可乐成立合资公司后，天府可乐的配方技术理所当然归其拥有，因此不存在非法侵占，也没有侵犯什么商业秘密。
对此，钱黄不认可，他说，当时合同里并没约定这一条，“百事”是以合资为名一步步“占有”了他们的配方及生产工艺，这是老天府人呕心沥血的成果，凭啥就成了“百事”合法拥有的东西了
庭审完后，“百事”方面拒绝接受采访。
钱黄还介绍，这场官司只是追讨天府可乐品牌的第一步。
下一步，天府可乐将对“百事”提起系列诉讼，包括索回“天府”商标权。
该案将择日宣判。
（记者 陈保发）
可口可乐公司的战略合作伙伴是什么 ??
可口可乐（Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。
汉语译名出自蒋彝，是翻译界极为有名和成功的例子之一。
目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，远远超越其主要竞争对手百事可乐。
其中在香港更几乎垄断碳酸饮料市场，而在台湾则具有百分之六十以上的市场占有量。
可口可乐的配方,至今除了持有人家族之外无人知晓,可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。
至今,可口可乐虽然有了不少竞争对手(如百事可乐,但依然是世界上最畅销的碳酸饮料。
不同口味 可口可乐（原味） 柠檬味可乐 香草味可乐 樱桃味可乐 健怡可乐 柠檬味健怡可乐 青柠味健怡可乐 香草味健怡可乐 樱桃味健怡可乐 Zero（无糖）可口可乐 简介： 一个可乐品牌，碳酸性饮料一种。
配料: 碳酸水(水,二氧化碳).白砂糖.焦糖色.磷酸.香料(包含咖啡因) 关于可口可乐 Coca Cola是饮料的商标,中文译成可口可乐.饮料有一种特殊风味,这种风味来自原料中可乐(Cola)的种子. 可乐又称可乐果,是常绿乔木,高度可达4~10米,属梧桐科植物.有红可乐和白可乐两个种.叶片宽厚,倒卵形有尖头.花黄色,美丽.全年有两次花期,花后结实,果实中的种子用来制可乐饮料. 可乐原产非洲西部热带地区,今世界热带各地多有栽培.近年我国引种成功,并制有我国风味的可乐饮料,如天府可乐.不同商标的可乐饮料虽都用可乐种子为主要原料制成,但各有保密的配方.可乐种子中含咖啡碱,可可碱,有兴奋神经系统活动的作用. 可口可乐公司 Coca Cola 一,Industrial Analysis 可口可乐公司简介 1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚州亚特兰大市的雅各布药店,至今已120岁了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌. 百事可乐公司简介 百事可乐公司1919年诞生于美国纽约,在第二次世界大战之后迅速崛起.到了20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业.到1996年通过百事的首席执行官韦尼·科列威执行的关联性多元化战略,百事可乐公司形成了8大组成部分:百事可乐北美公司,百事可乐国际公司,弗里托雷公司,百事可乐食品国际公司,必胜客比萨饼世界公司,泰科·贝尔世界公司,肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司.现在,其经营范围已延伸到海外134个国家之中.据统计,全球有30亿人口品尝过百事可乐. 行业内部竞争 美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异. 两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润. 行业进入壁垒 两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入,历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征. 特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了巨大的规模.每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司. 行业垄断的根本原因 限制性的行业内部竞争 锁定的购买者 秘密的配方 Coca Cola 二,背景分析 (一)关于可口可乐 1,饮料行业的龙头老大,已有100年历史 2,专业化的浓缩液制造商 3,处于一个发展缓慢的行业:80年代初, 人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢.80年代初期,行业平均增长速度国内是3%. 4,可口可乐公司国内增长5%,国外增长7%. 5,可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元,1999年增加到的165亿美元,并占有全球软饮料市 场的46%. (二)80,90年代的掌门人 Business Strategy,September\\\/October 1999对在过去100年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家,理论家做了一个简单的描述.高兹耶达榜上有名. 罗波特.高兹耶达(Roberto Goizueta,1931-1997),古巴籍美国人,自80年代初期开始担任可口可乐公司CEO.在他16年执政期间,可口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元. Roberto Goizueta的困境 他掌门以后,可乐公司首先面临的挑战就是如何解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为(hostage);其次面临的是大型国际零售集团的高比例折扣的要求,尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺乏灵活性.第三,,秒年里毫年 来自百事公司竞争的压力.百事可乐公司实施了收购快餐连锁店的计划,而且百事公司还大力向体育产业扩张,获得一些更加盈利的销售渠道. Roberto Goizueta的商业思路 在这种背景下,Goizueta采取了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系,同时采取了大胆的全球扩张计划. 加快向快餐及自动饮水机事业的拓展.这种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售2倍的利润回报. (三)可口可乐的早期经营模式 软饮料行业的价值链 浓缩液制造—装瓶—库存—分销—广告促销—零售—客户关系管理等环节 1,可口可乐早期的价值活动定位 浓缩液的制造商,商标使用授权与广告(每年6亿美元的广告费用) (三)可口可乐的早期经营模式 2,向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权,可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份. 在当时的情况下,每个装瓶商都与可口可乐签定特许协议合同.合同中规定浓缩液的价格,以及授予装瓶商地区独家经营权----这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功.消费者满意,装瓶商致富,可口可乐则成为头号大公司._ (三)可口可乐的早期经营模式 在没有任何股份的情况下,可乐公司如何控制装瓶企业呢 1.加强对员工的培训:有的去国外参加培训,有的在国内.如在天津就建立得了可乐的培训中心;在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚武学院. 2.每一个岗位都有严格的规定,比如经验,技能等. 3.为装瓶企业制定了严格的标准,要求企业必须达到,如果达不到,就要检讨原因,并限制日期改进. 4.积极推进本地化策略.
哪里可以买到重庆天府可乐
l楼上回答错，天府可乐是以前重庆的饮料厂，后来与百事可乐合作直到被合并吞没。
百事故意打压该品牌，阻止生产，所以市场上早就没有天府可乐的饮料了。
百事可乐系列产品有哪些
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