如何面试采购员
首先必须对采购充分的了解可能在面试中被道德问题准备好。
做好万备，工作便可手到擒来。
下面是一些面试采购可能会被问到的问题以及答案： 1、为什么选择做采购
答：我花费了很多时间考虑各种职业的可能性，我认为这方面的工作最适合我，原因是这项工作要求的许多技能都是我擅长的。
并且做采购还可以熟悉商品市场、增长见识，可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人魅力。
其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。
采购的压力－如何以成本控制为导向，保证商品采购为最低成本。
2、采购员的价值体现在哪里
谈谈你对采购的认识
答：如果公司的利润率为10%，那么采购为公司每节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值，作为采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，这样才算一个合格的采购。
3、你认为一般产品的价格构成中含盖了哪些内容
答：原材料费用+制造费用(水电、人工、包装、检验、机器折旧和维修、厂房) +管理费用+财务费用+税收+运输+利润 4、采购员应该怎样去开发新的供应商
答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息（互联网、供应商大会、展览会、物流推荐、朋友关系、供应商自荐等），然后进行供应商调查，评估供应商信誉、产品质量等等，合格则列入供应商备选名录；不合格则重新找。
5、如何让公司同供应商共同发展
谈谈你对采购战略的看法
答：这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制、发展规模和速度等几方面相互协调，共同进步。
采购需要积极沟通，实行买卖双方高层及经办人定期会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展方向及战略目标，让双方明确共同利益，相互之间全力配合开展工作。
6、如何维持与旧供应商的关系
答：因为供应商不是客户，没有必要经常主动打电话去联络感情，这样会导致供应商的误解，有必要时才会进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购。
如果是公事，要时刻站在公司的立场，维护公司的利益，如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了。
7、如何判定供应商报价的真实性
如何降低采购成本
答：核实供应商报价的真实性：（1）通过多家比价，（2）通过成本分析，（3）通过该产品的特点与同类产品比较进行确定。
降低采购成本的技巧：（1）成本核算法，（2）类比降价法，（3）招标竞价法，（4）规模效应法。
8、老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理这种情况
答：分开走货，从新供应商小批量购进。
当然此批如果还是从老供应商走大部分。
因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。
一般来说公司采购的产品在供应商中的分额应该三七开，谁有优势谁占大头。
实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。
如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。
价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。
9、对于供应商的评估有哪些项目
答：A、一般经营状况 B、制造能力和技术能力 C、管理能力和响应互动能力，等等。
10、供应商的货物有问题时你会如何处理
答：一般事先应该有预防，在采购合同中事先约定如果货物质量有问题，则要求供应商承担相应的责任。
如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，或要求供应商提供退货补偿、折扣等。
如果是客户质疑产品质量的话，要求客户提供检验报告以及有问题的样本给我们。
此外应考虑开发同类产品的供应商，避免受制于现有供应商。
11、如果有种货物的采购额大约为300万\\\/月，你觉得要选多少家供应商来供货比较合理
答：个人认为还是要视情况而定。
如果供应商有实力，有品质，服务好，一个厂家供应也未尝不可。
如果有两家厂供应，我认为是最好不过的。
相互之间有个比较，而且还能相互制约。
厂商太多，效果可能反而不好，每家的货款少了，厂商的积极性也不会太高，相应的后遗症可能还比较多。
比如退货，到底是哪个家厂的，可能到时还会令你头痛。
12、如果客户说供应商的产品质量有问题，而供应商说是他们只能做出这种成色的产品，身为采购员你会怎么办
答：两种方案：1、如果客户还可以用这种货物，就与客户沟通修改收货检验标准，在可用范围内，修改一个上下限，以后再送货，品质按照新修改的检验标准验货就可以了。
2、如果这种货物确实有品质问题，客户根本没办法用，在供应商无法改善的情况下，建议开发新的供应商。
13、有一批货物你已经下订单通知供应商生产，但接到通知说客户已取消此订单，公司其它的工地又不需要此批货物，请问该如何解决呢
答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。
根据供应商的反馈来决定处理。
A若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。
若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用。
若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。
若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。
若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值，尽可能将损失降到最低。
14、如果供应商无法按期交货，你应应该怎么办
答：可以供应商未按期交货而影响公司供货，给公司造成损失为由，给予供应商扣款或延迟付款的处罚，以督导并强制对方改善供货能力，若对方无法改善，建议更换新的供应商，毕竟，合格的品质和按时足量供应对一个公司的正常运作来说是非常的重要。
15、如何管理供应商
以及如何建立良好的供应商管理体系
答：供应商的管理：将所有的供应商列在一张表上，定期对供应商的信誉、品质、交期、响应度度进行评审，并列入评审资料中，根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换，如果表现特别好的供应商，可视其情况多下订单。
供应商管理体系：（1）正确选择供应商。
（2）科学的考评供应商的业绩。
（3）保持供应商之间适度竞争。
（4）构建与供应商的战略合作伙伴关系 16、某供应商对其所供应的货物价格提出上涨,而且上涨的幅度符合市场行情,做为采购员你会怎样应对处理供应商的涨价
答：做一个完整的市场调查，核实价格，了解行情，并请厂商重新列出成本分析表，合理商议，作出相应的价格调整；并约定价格回落时要调整回原来的或与市价相应的价。
另从长远角度看是否在涨价期间尽量少采购，避过涨价高起的时期。
17、采购人员日常工作的重点
答：开发、维护并评价供应商；采购合同谈判；价格评估；制定并不断改进采购流程；管控采购物质的质量；跟踪货物运输情况等很多方面。
18、怎样维护你的数据库
答：供应商和商品的相关信息要及时更新。
如采购单价，最小订货批量，交货方式，供应商的帐号、地址、电话、联系人等信息变更要及时更改，修改数据前一定要经过领导确认，修改完后要交给相关部门存档。
19、简述采购流程以及会用到的相关单据的名称
答：接收采购计划－询比议价－审核-签订合同－跟踪物流-收货验货－付款或退货。
相关的单据有：请购单、采购单、询价单、付款单、入库签收单等等。
20、采购合同的核心内容有哪些? 答：数量、单价、付款方式(包括税金点数)、运输方式、提货交货地点、交货期、验货标准等。
21、什么是采购5R管理
答：合适的供应商、合适的品质、合适的时间、合适的价格、合适的数量。
22、你以前做采购时会有些什么的困惑呢
答：产品的价格中，供应商到底还有多少利润? 23、采购主管如何评估采购员
答：9大项目：工作品质、工作量、特定工作的有关知识、合作度、可信赖程度、主动进取心、准确度、适应性、态度。
24、你觉得采购从业人员应当具备哪些素质
答：（1）综合业务知识，（2）采购对象（商品）所涉及的技术与知识，（3）市场分析与判断技术，（4）采购谈判议价降价技术，（5）缔约与履约验收的知识与技术，（6）财务与税费知识。
25、税务票据都有哪些? 答：我们采购关注最多的还是增值税发票，现在一般都是17个点，运输这块一般是11个点，当然也有特殊情况，这个要在遇到的时候具体查询。
税票与公司财务紧密相关，采购工作中也是一个需要重点关注方面。
26、采购部与公司内部其他各部门的关系是什么? 答：沟通协调、互助配合、接受监督的关系 27、采购员与供应商的关系是什么? 答：互助、互利、互信的合作与交流关系，增加互相的利益，减少相互的损失。
28、供应商请吃喝或者派发香烟时怎么处理
答：原则上都应当拒绝，无法拒绝的要先征得公司领导同意。
29、如果供应商给你回扣你怎么办? 答：一律拒绝，并向公司领导详细反映情况。
30、你认为自己最大的弱点是什么
答：（1）有时候对那些水平不如自己的人，我会缺乏耐性。
（2）有时我会过于敏感，太在意别人的想法。
（3）有时候我找不到时间放松自己。
（4）有时为了做成一桩交易，我会有些激进。
这是暗示自己不赞成偷懒、并不冷漠、自己是一个工作狂，或是一名顽强的销售人员。
作为员工来说那其实不是缺点
31、最能概括你自己的三个词是什么
答：适应能力强，有责任心和做事有始终等。
32、不错的薪酬和有利的发展你会选择哪一项呢
除了工资，还有什么福利最吸引你
答：有利的发展吧，因为人生在世，本来就要有自己的理想，和自己的抱负，一个好的发展空间有利于实现自己的理想和抱负，趁年轻的时候可以多学点东西，赚钱并不是最重要的。
定期培训以及好的发展空间就是给我最好的福利了。
33、你的业余爱好是什么
答：最好是一些富于团体合作精神的活动。
34、你过去的上级是个怎么样的人
答：正确的回答只有一种：说好话。
35、我们公司是一支年轻化的队伍，你怎么看待要向比你年轻的女上司汇报工作呢
答：我从不根据年龄、性别或者学历什么的划分别人,只要他们是凭借自己工作能力和经验到达该职务的，向她们汇报工作那绝对没有问题，而且像这样的上司才是我真正应该学习的榜样。
关于机械的词语
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中国人寿收展员具体怎么讲
科学的认识事物要有严谨的思维，没有魔法
给你一篇文章看看 是用于企业管理的，但这个思想适用与生活各方面。
DMAIC方法 DMAIC是6δ里面很重要的一个方法，但是我们发现到DMAIC其实在我们的日常工作之中，尤其是工程有关的工作格外重要。
所以以下我就分别来做些解说，目前公司在每 个会议室都有做一个DMAIC的广告牌，这个广告牌的目的就是要提醒各位，当遇到非常困 难的问题时refer一下这个广告牌，看看它的程序、它的思考逻辑，我个人认为用这个 方法，什么问题都可以解决。
【积极解决问题；问题也是机会】 接下来我先简单介绍一下基本的观念。
首先，我们说是问题分析解决之钥，问题本身 是存在的，我们在怎么小心，在怎么细心，还是会有很多问题在我们设计的产品，我 们的日常工作，甚至生活之间。
我们要怎样去面对问题
我认为一定要积极，因为消 极的话，问题永远存在，就像说你明年要考大学，今年就要好好的准备，这必须要积极 去面对，才能够有好的结果。
所以我们积极去找到问题，所设计出的产品就会比别人 还要好，我们的工作质量，甚至生活质量就会比较好。
另外我想要 highlight 的是 ，通常问题也是机会，譬如说：我们人从走路到骑车，从骑车到开车，速度越来越快 也产生了各式各样的危险，那这危险就是一个问题，所以你一开始就冒着生命危险去 开车，然后你绑安全带，慢慢地大家觉得说有无更安全的方法，就发明了。
解决一个问题，也变成一个新的业务机会，所以我们不能等着问题来找我们，我们要 积极去找问题。
聪明人找到问题解决之后，开创了一些新事业，也是经常有的事情， 所以我们脑袋要不停地转。
【欲速则不达】 第二个就是一般人解决问题的时候，通常是欲速则不达。
这意思是说，通常我们在解 决问题的时候，会去找过去的经验、知识。
如果一个问题在一两天之内，你就找到相 关类似，模拟非常高的pattern 模式，你加以解决，这个就是求速，任何人都会这样 做，也无可厚非；但若你经过了两三天，还解决不了，你还是不断地去跟人家请教， 想要找一个快速的解决方法，那就是真正的欲速则不达。
底下我们要讲的DMAIC就是 一个真正的。
像我自己以前在工程这方面20多年来，任何问题如果我没有办法 在短时间内解决，我就会泡一壶茶，然后慢慢地一边喝茶，一边思考，我的 其实跟DMAIC非常非常的接近。
所以我觉得我们每一个工程人员或者公司人员，大家都 能够认定这些逻辑的话，这个解决问题的逻辑、方式跟态度，事实上是可以帮我们解 决所有的问题，这是最基本的作法。
【D：做对的事－－判断力】 D：Define，就是定义。
基本上强调的重点是要做对的事。
是强调判断力，强调 问题的描述，一般我们问题都讲不清楚，小孩子急急忙忙的跑回来，口吃了半天，很 多小孩出事了都不敢讲，避而不答。
我们从产品卖出去之后，或工作中觉得不对劲的 时候，其实我们问题根本没办法厘清。
所以厘清问题，将这问题到底是什么 What is problem
What is impact
所以它强调描述与判断力，这部分我们要先努力把它弄 清楚。
所以说现在学工程的国文能够不好吗
英文能够不好吗
若不好的话，连表 达都会有问题。
【M：毕其功于一役－－联想力】 M就是Measure，Measure就是要发散，毕其功于一役，最主要依赖的是联想力，因为 如果我们解决问题是one by one的解决，你要花多少的时间one by one 才可以把问 题解决。
遇到一个真正严重且困难的时候，我们要能够发散，想到各式各样可能的 原因，做实验加以确认。
有时候很多问题是multi-factor，就是多项因素，你解决一 个因素，觉得有点成就感，但是问题没有真正的解决，从10%降到3%，improve了三倍， 但是问题没有解决，3%还是不可容忍的，3%到了0.3%还是不可容忍，因为它的比例还 是太高。
所以我们一但遇到一个比较复杂棘手的问题时，要把它展开，一次把它解决 ，就是 step by step的debug，另一个说法就是 endless bug，就是你解决了怎么还 会有bug。
【A：真因－－逻辑、科学方法与态度】 第三个就是A，Analysis分析。
分析讲究的是追求真因，它所依赖的是逻辑，就是逻 辑性。
很多在做分析时所需要的是科学方法与态度。
讲到这里我必须说工程师或者任 何人员在学习的过程中，都必须方法跟态度，就是客观、观察、假设、实验 、推论，这样的一个流程。
这样才有办法将真正的原因找出来，科学家利用这个方式 与态度，找到很多自然界的真相，事物的原理。
当然这并不是解决，你知道水里面的 压力很大，solution是做潜水艇，压力很大是找到root case。
【I：正解－－ 务实，一劳永逸】 接下来是找正解Improve，正解的意思是要务实，意思是说solution里面并不是谁的 责任谁来解。
有时chip set的问题是由软件来解决，有时候RF的问题可能由机构来解 决，所以我们要务实，最低的成本、最高的效益、最短的时间、最小的冲击来加以解 决问题。
我们希望Improve的solution是有效的可以做到一劳永逸。
所以不要今天你 Improve了，过几天问题又回过头来找你，一个事情close了，又reopen。
Close又 reopen对工程师来讲不是一个好的衡量指标。
【C：知识化的落实，预防再发】 最后一个是Control，因为你有一个Improve后，它这个问题有可能会在别地方不断的 发生，今天解决了，明天还会发生，这个Project解决了，另外一个Project还会发生 了。
所以怎么将一个solution，加以知识化，加以落实，因为刚刚务实是一个态度 ，落实是手、是report、是报表。
然后怎么做到预防，我们不希望问题不断再发生， 我们喜欢积极解决问题，但我们不喜欢解决同样的问题，没有人喜欢解决同样的问题 ，那是在消耗生命。
【参数量测以验证设计；以统计成效】 接下来跟各位分析，我这里面提到很多要各位不断的量测，这量测是指参数量测，就 是规格对规格。
你今天做了一个Improvement，加了一个电容，你要去看它的report， 看它的delay，看它的waveform，而不是说，因为我们用参数设定，验证规格，可看出 它的容忍度，这是做design的verification。
另外一种是，是用来 做统计，因为功能的话我们可以用大量；测试的部份，测试这个USB Function，work 不work，Camera picture的quality，功能测试，可以用大量的，3,4台100台是用来做 统计的。
但是工程师决不能仰赖功能测试，因为design module 百分之一的问题是问 题，千分之一，万分之一的问题也问题。
航天飞机飞上天空去，只要万分之一的问题， 它就掉下来了。
所以我们看到航天员在天空漫步，去解决防热片的问题，为什么
没有 人希望下来变成烤鸡或烤鸭。
【马步就是】 所以真正的工程师一定要自我期许，对规格要看的懂，然后能够做量测验证，而不是 只靠做测试。
所以最后要跟各位强调的是，我们学习这个东西它是马步，就是。
就是说问题没有速解，没有快解，我希望各位能够学习回归DMAIC，用这个方法一步一 步来解决问题。
【Define: 定义、判断、缓急】 接下来我们把DMAIC告示版简单复述一遍。
DMAIC - Define就是定义，最重要的就是定 义，考验我们的判断力，就是要决定我们的轻重缓急，所以第一个问题一定要定义清楚 ，不要慌了手脚。
所以Description 5个W，1个H；what、when、where、who、how。
然 后我们要能描述对客户的影响impact judgment，尽量的能够数据化，譬如这个impact 会有多少的退货率、我们出货出了多少之类，用这个来判断轻重缓急Sense of Urgency。
因为如果投入有兴趣的事情，但不是投入最重要的事情，这样的话解决事情的focus 还是不对，所以轻重缓急非常的重要。
设定改善的目标Set Goal，包括了明确的时程 ，因为在解决事情的时候，不可讳言的都有时间压力，所以这部份也要根据时间压力 ，决定我们的投入资源、需要求救、需要跟厂商conf. call，后面有一些管理的部份 我会提到。
【Measure: 发散、数据、收敛】 Measure就是量测，这里面的重点是我们要发散，因为刚刚的define比较像是归纳，听 到各式各样的问题归纳出一些它可能的影响。
measure就是要发散，看有那些可能性， 像冰山的形成它可能跟天气、海流、工业污染等种种都会有关系。
所以要发散就我们 的知识所及地发散。
然后要收集数据让数字来说话；然后要收敛，开始去想到底这个 发散之后，怎样去收敛到几个关键因子，运用鱼骨图或是用脑力激荡，鱼骨图可能是 个人少数人的知识；脑力激荡，是跨专业的，所以你可能把软件、硬件、RF几个不相关 的人抓起来大家讲讲，就能拼出整个picture。
所以解决问题有时候就像在拼图游戏一 样，很多东西的时候，大家你一言、我一语的时候反而能将这个拼图拼好。
一些因素、 假设我们提出来的时候，要设定相关的量测点，有些事情不是官大学问大，而是我们 的实地量测下来，是不是有这个相关性，然后订定计划量测并且去记录有关的数据。
所 以刚刚提到的要define measure point，然后要去define一个计划，因为你怎么去 exercise那些factors，去把那些数据量进来。
量进来之后，所谓的有效数据是说你的 设备、量测设备、作的实验条件要有一致性，才不会收集到错误的数据，根据数据收敛 到关键因子。
你不可能讲到有20个原因就可以explore 20个possibility，但是你最后 可能会focus到三到五个factors来解决。
【Analysis: 以逻辑、科学方法、确认真因】 接下来当你的factors已经收敛到一个地步的时候，你要开始分析。
我们现在强调要用 逻辑、科学的方法来确认真因，依据因果的逻辑，因果是最重要的。
等一下我会再做更 细部的介绍，用科学的方法来提出假设理论，根据logics你要提出assumption，就你认 为它可能是一个原因。
如果是这个原因它会有那些Side effect，你怎么去观测如果是 这个原因，带来的一些影响是怎么样，我们可以设计实验来改善这些原因，这不是对策 而是去操弄这些原因，看这些原因是不是根据我们量测这些数据有它的因果关系；如果 它有因果关系，有它的效果的话，就可以称这些原因为root cause。
譬如这电路板你加 一些电容，你实际没办法再rework进去，这部份是没有关系，我们只要先确定原因。
【Improve: 一致、周延、正解】 先确定原因后，接下来就是improve，improve强调的是一致性、周延性跟正解。
根据真 因更正错误，我们尽量从root cause去解决，而不是从后端去解决。
一个原因可能会有 好几个结果，你都要去解决结果的话，你要去解决中间的原因的话，你可能要解决六个 ，只要找到root cause，你只要解决一个就够了。
根据量测确认相关的对策是正确的， 所以不要用赌的方式做对策，你要用功能测试去测、你要用量测去确认，然后确认实施 的可行性，因为你有很多材料已经买了，电路板也已经在那里，RF的antenna也做了。
所 以要看我们的实施是不是可行的，怎么样让它大量生产、怎么样让它能做售后服务。
模 拟验证相关的副作用，因为任何的solution下去，就像吃药都会有副作用。
所以要怎么 去simulate，怎么去评估有什么副作用，然后要去验证它的副作用是acceptable的，然 后你下去的任何对策它本身也会有变因，所以要考虑它的design margin测试它的一致性 ，所以有时候我们的对策下去三台、五台有效，你去试投二十台、一百台又失效了。
所 以这部份我们要有心理准备，这就是我们对真因掌握还不够确实，所以我们要考虑到 margin。
【Control: 预防、经验传承】 最后一个是control预防跟经验传承，因为我刚刚已经解释过了，同样的问题，没有人希 望一再的解决、重复的在解决。
所以我们solution在导入的时候要及时导入，后面会再解 释为什么要及时，因为迟来的真理不是真理，尤其产品量产之后，你越晚去解决伤害越大 ，所以这部份一定要及时，决定要解决一个问题的时候，一定要设due day。
改善流程预 防再次发生，遇到问题是流程的问题，流程非常的复杂，所以每个人都会犯错，那这时候 针对一个人去教、二个人去教，不如把流程改善或是简化，这部份我们要去想是不是 repeatable，如果是repeatable要从流程面去想。
接下来是知识化以便分享跟教育，我们 员工还是会不断的流动，主管及新人也会不断的进来被promote上来，所以不管个人来讲， 不想再repeat一样的错误，对整个组织也投入更新更重要的一些挑战，而不是让那些人一 直重复那些错误。
所以这是我把广告牌先简单讲一遍，接下来我们来讨各个比较小的问题。
【先判断轻重缓急 CIP? Gating? Holding? Call Back?】 接下来我们讲define问题，就这页我们来解释一下。
我们常常把问题当作是冰山的一 角，也就是说，我们看到的是一个现象，其实整个冰山有多大，是我们要去find out 的。
所以先谈问题本身，第一个最重要的是要强调我们的判断力，这个时候，研发的 人员其实要佩服品管的人员在这方面经年累月所培养的判断力，他们知道对客户的impact 对business的impact是什么，根据这个判断力来决定我们的轻重缓急。
所以一个问题 的发生可能是一个CIP，就是continuous improvement program，你可以继续改善没关 系不gating，你也可以gating这个在开发中的phase，你也可以说holding停止出货， damage都还在公司之内这都还好。
如果已经出去了，你要怎么去call back或怎样去作 field service，这就是进一步更严重的问题。
所以问题一发生的时候，我们一定要先 弄清楚这个问题对我们的重要性有多少sense solution是什么
所以在强调问题的时 候，强调5W1H，就是怎么描述。
【描述充分以利判断】 描述讲究充份、以利判断，这里面提到的问题发生的机率是怎么样，从总量跟机率我们 大概知道它的impact有多大，那它的环境有的是到了冬天才会发生，或到夏天才会发生 ，雨天才会发生(跟湿度有关)。
那对使用者影响，对上班族、青少年、对老年、对不同 的使用者会有什么样的影响。
所以当我们收集到了各式各样的feedback后加以分类、加 以归纳，然后可以判断这个问题是公司的一个什么样的问题，这是一个危机或是一个必 需要改善的quality。
【莫混杂因果，以结果为主】 这里面我要提醒各位，我经常看到不管是资深，还是资浅的人，都会犯的问题就是会混 杂因果，我要强调的是我们在讨论问题的时候，要以它的结果就是impact为我们讨论的 对象，什么叫混杂因果呢
就是假因先入为主。
举例来讲有一个系统audio不好，可能在 描述这个问题的时候，这个问题因为喇叭不好所以音效不好，你在还没有做分析就作结 论了，事实可能不只是喇叭不好，可能是电机电路没有做好、可能厂商的问题、可能我 们自己设计的问题、可能是我们制造的问题、可能是机构的干涉让它的喇叭音响没办法 发挥的问题、可能是RF的干扰也有可能。
所以我们在描述问题的时候，把因果一起描述 ，事实上是事倍功半，这样反而会混淆，且把这个原因当问题来描述，就是一种主观的 限缩，你在思考的时候就已经被限定了。
我们知道现在有很多问题，教育的问题、国防 的问题种种的，其实都一样。
我们都不要先假设原因就是什么，我们把因果分清楚，因 是什么、果是什么，接下来才来探究真因 。
会把因果混淆的另外一个心态主要是逃避责 任的想法，所以一个问题可能HW、SW、ME、RF都有的时候，我们在描述问题的时候就避 而不谈。
可能是某个function的问题，这样的描述也会隐喻失意，会变成一个miss leading，所以担任主管的要非常小心，员工在跟你报告问题的时候不要被miss leading ，最后我在提醒一下，这样的习惯也会变成trial & error，因为你第一次讲的时候很 有把握，因为这个东西不好，所以产生这个结果跟老板报告，去解决完后又来了，上次 的推论好像不太对，这问题没有解决，这就变成一种trial & error，从我工作以来trial & error 一直是负面的形容词，所以我们不要被人家说是trial & error，但是很多人 都是这样子。
另外我们在定义问题的时候要小心，不要因为改善的困难而逃避问题，我 们知道我们的设计也许因为definition的问题，也许初期的评估没有评估好，或许我们 设计不扎实，所以让不好的产品流入到市面，不要因为解决问题的困难性而去逃避问题 ，因为问题总是在那里，如果一个产品没有设计好就不要让它量产，如果它没有市场宁 可不要让它量产，如果设计已经量产了，可是产品还是有问题还要去面对，因为公司不 是开一个月就关掉，你总是要不断的面对它。
所以我必需跟各位提醒，绝对不要因为改 善的困难而逃避问题，员工不可以，主管更不可以，高阶主管更不可以，这样的话绝对 会让整个团队失败。
【评估、衡量冲击 Impact analysis 以做损害控制 (Damage control) 并备妥 (containment plan):】 接下来我谈到的是Impact analysis，当这问题有所了解之后，我们看到这冰山浮出来 之后，要去衡量这个冰山有多大
对我们航道的影响
所以我们要去评估衡量这个 impact，就是我们称为冲击。
有时候我们对Impact analysis的认知是会设计一些实验 ，举例来讲以前我们设计的第一台notebook，它的电源有两个5，但是只有一个5 被接另一个是floating的，也就是基本上你给他的power是不够的，它平常的时候 都不会出问题，在传输的时候会有一些fail rate。
这个时候怎么办
我们要知道这个 问题有多严重，所以我们就放大数量去研究，在高温、或是高压、或是什么样的情况之 下，电压在一些电池有电或没电，插adapter，或是怎么样，设计一些实验去看这个 impact会怎么样，所以这个Impact analysis都要设计一些实验去做评估，这方面我们 的品管单位还满厉害的。
二来呢
我们要做损害控制，就是说在我们还没有找到solution 前时间还是一直在过，你在解决这个问题可能要花一个礼拜、一个月都不一定，那你要 怎么做损害控制，可能要减少出货，或是准备一些containment plan，没有真 正原因的时候，我们先说好如果客户不能我们能够退什么，准备一些让客户不 满降到最低让损害降到最小，这叫damage control 跟containment plan。
一般一个问 题对我们的工作、对我们的业务会有什么的impact呢?第一个是schedule，当然任何出 现都是意外的话，对你的schedule也许是一个measure impact；第二个是对我们的 performance，举例来说我们有个产品里面有个dsp因为耗电的问题，我没有去用它，所 以我们就没有开动这个dsp，但是performance就下降，因此有可能这个performance是 MHz，是客户对这个东西的感受，譬如说camera的问题客户会觉得不满意，或是通话的 质量，所以这是属于satisfaction或是comparison、bench marking的问题，属比较的 问题；第三个问题可能是工厂良率的问题，就是RD不能去避免这点，因为工厂的良率就 是最后出厂的质量，它绝对是有相关性，良率的问题逮不到就是质量的问题，当然良率 的问题，它的impact是造成成本、工时的增加、修护的困难，基本上就是一个不够好的 design。
所以这部份当然工厂的PE一定得锲而不舍去要求到，either是厂商、制造或设 计都要改善；再下一个是quality return，就是已经出货了但是它会造成退货，就是大 家会觉得不满，譬如这个塑料裂开这些种种的问题，这已经是明显不堪使用；接下来更 恐怖是service跟Reliability，就是你在使用的前半年都ok，半年之后开始裂开那你怎 么办
你卖了半年，你运气不好，买了五百万个，你到时候亏大了。
我们常常讲做一台 产品也许是notebook，也许是手机赚个十块美金好不好，你修一台notebook要200块美 金以上，所以你这个不良率超过几个%就注定赔大本，所以Reliability的问题是我们通 常来讲最严重的问题，因为它不会立刻发生，所以你要怎么样去judge这个Reliability 让他立刻去改善。
我记得以前在做一个产品有一个MOS会烧掉，烧掉是个很严重的 Reliability issue，一但到了那个问题它不会立即发生，到了它发生的时候，客户绝 对会退货它不是一个不满意的问题；再下来的问题更严重就是Hazard跟crisis，就是 危机。
像我们知道说有一辆车子轮胎会爆掉，爆掉之后油箱设计又不好会着火，任何只 要有safety的concern，以我们的来讲我们的电源部份、这个battery部分若会引起爆炸 ，这都是crisis造成公司危机，这跟你的销售金额无关，这个赔偿是蛮random的自由心 证，而且在美国可能会引起collect action(集体诉讼)，引爆的问题非常的大。
【Set Target，组成专家团队，应及时解决导入对策】 接下来当我们问题define清楚的时候，知道问题严重性的时候我们要set goal，我们目 标设定好了以后，要组成专家团队，不要说那个自不量力，但是你参加的成员不够的时候 ，问题往往没有办法解的很干净，所以在这个时候中高阶主管一定要判断你要独立解决 ，还是call help，当专家都进来的时候，才可以实时的导入对策，这在define的部份， 等于是解决问题的一个准备动作。
雷克萨斯(Lexus) 标志 的设计理念
这个品牌名是丰田花了3.5万美元请美国一家取名公司命名的，因为“雷克萨斯”（Lexus）的读音英文“豪华”（Luxury）一词相近，使人联想到该车是豪华轿车的印象。
雷克萨斯汽车商标采用车名“Lexus”字母“L”的大写，“L”的外面用一个椭圆包围的图案。
椭圆代表着地球，表示雷克萨斯轿车遍布全世界。
用椭圆环绕的L字母，根据美国丰田汽车销售公司的官方说法，这个椭圆弧度依照精确的数学公式修饰，动用三个以上的设计商和广告商，花了半年多的时间才完成：这个脱颖而出的标志，击败了五个设计比稿。
1987年，摩利设计公司(Molly DesignsInc.)负责人摩利·山德斯(MollySanders)，花了三个月的时间精巧制作出这个别具特色的椭圆和L，取代原先最有希望获选的版本——一个没有圆圈环绕，看起来像海鸥翅膀的L。
