煎饼果子广告词
药药
药药
药药
切克闹
煎饼果子来一套
一个鸡蛋一块钱
喜欢脆的多放面
辣椒腐乳小葱花
铁板铁铲小木刷
药药
切克闹
放点面酱些许甜
趁热吃了似神仙
艾瑞巴蒂
黑喂够
跟我一起来一套
动词大慈动词大慈
我说煎饼你说要
“煎饼”“要”“煎饼”“要” 切克闹切克闹
黄金喷香好味道
药药
药药
药药
切克闹
煎饼果子来一套
一个鸡蛋一块钱
喜欢脆的多放面
辣椒腐乳小葱花
铁板铁铲小木刷
药药
切克闹
放点面酱些许甜
趁热吃了似神仙
艾瑞巴蒂
黑喂够
跟我一起来一套
动词大慈动词大慈
我说煎饼你说要
“煎饼”“要”“煎饼”“要” 切克闹切克闹
黄金喷香好味道篇三：黄太吉煎饼果子 黄太吉煎饼果子：利用互联网创造需求，提高品牌的真诚度和粘性 个拥有互联网背景的普通白领
品牌故事怎么写
广告的最终目的就是营销，而且互联网思维下的广告更是将营销做到了极致，所以，互联网的广告慢慢取代了传统广告。
企业该如何进行广告投放以及微信运营
随着微信越来越火，很多企业都开始着手微信营销，有的做的很好，有的做的很差，归其原因，主要是很多企业的微信做的生硬而无趣，今天小编根据自己的体会总结了一下微信营销的误区，和你谈谈微信营销的人情味。
其实并不是每个企业都适合做微信营销，个人认为大众化的消费品和基于位置的服务类企业，这两种适合微信营销。
首先，大众化化的消费品拥有大量的忠实粉丝，大量粉丝资源支持的背后，企业可以投入大量精力做好微信的内容。
其次，拥有大量的粉丝才能形成企业自己的社区和文化，进而实现互动。
KFC，星巴克等大众消费企业都做出了自己的个性化微信品牌。
然后是基于位置的服务类企业。
微信的特点是可移动性，通过微信可以把客户同商家联系起来，用户在需要服务的时候只需要根据地理信息，就可以找到附近的服务，极大地方便了消费者，这也是为什么O2O模式火热的原因。
黄太吉就是利用这种基于位置的O2O模式把煎饼卖的火热。
其次，企业作微信内容必须有趣，试想顾客因为兴趣添加了企业的微信，结果每天收到的都是广告信息，是谁都会疯掉的。
微信推送的内容不一定必须是企业的信息，只要是和企业的品牌文化一致的内容都可以推送，甚至是只要是企业的目标顾客感兴趣的内容都可以推送。
当然推送的内容必须具有一致性，从而才可以形成企业个性化的品牌文化。
例如杜蕾斯的品牌文化是活力，性感，年轻，乐趣。
杜蕾斯可以推送符合他的品牌文化的任何有趣的充满活力的信息，从而加强企业的品牌文化，形成品牌个性。
最后很多企业的机械化的互动也赶走了很多粉丝，试想谁会愿意跟一个每天只会发广告的机器人聊天。
企业无法实现和每个消费者的互动，但是可以通过特殊的软件设定让消费者之间实现互动，或者企业可以实现和部分消费者的互动。
说到这里我就想想到Siri了，苹果开发的一款可以令iPhone4S变身为一台智能化机器人的软件。
利用Siri软件用户可以通过手机读短信、介绍餐厅、询问天气，更强大的是Siri还能够不断学习新的声音和语调，提供对话式的应答。
总之企业做微信一定要有人情味，要作为一个性化的品牌人和消费者进行平等而有趣的沟通，而不是一味的高高在上和一本正经。
现在的互联网的思维方式是什么
最近在学到一种思维方式，叫做思维，，给大家分享一下
以我看来，互联网思维不就是B2B，或者B2C、C2C等一种营销手段，说白了就是产品怎么去销售出去，用什么方法销售出去，并没有去考虑用户需不需要这些产品
用户在什么情况下需要这些产品
什么人群适合这些产品
这些问题你们思考过吗
实际上互联网思维其实就是用互联网的运营方式去解决产品的销售、推广、运营的思路。
就是用户至上思维，也是并联平台思维，其中有两点精髓：一是经营用户而非经营产品，先有用户再有产品。
传统制造思维是以产品为中心，网络时代下产品是沟通工具，目的是挖掘用户需求，找到满足需求的一整套解决方案，即“用产品破冰，用方案黏住”。
二是平台战略，即品牌商、制造商、渠道商、供应商、开发商、服务商、传播媒介、消费者，通过互联网在一个平台商进行价值交换及利益最大化。
经过在网上分析，我觉得互联网思维分为以下六点：1，开放思维。
我认为移动互联网一直倡导的就是开放的精神，从各大巨头的开放平台战略开始，腾讯最先拉起开放的大旗，不过这也是通过了知名的3Q大战才真正意识到需要更加开放，开放后的腾讯增速迅猛，目前已经是万亿的公司，其实开放不仅限于开放平台，最重要的是兼容并进，能够以包容的心态看待对手。
说起来容易，其实做起来着实需要很大的勇气，比如小米，笔者在小米公司做分享的时候就能感觉到小米虽然有米聊这样和微信类似的产品，但是还是表态要全面拥抱微信，用好微信公众平台，这就是开放的心态，所以才能成就小米的辉煌。
2，聚焦思维,。
聚焦又可以被认为是专注细分，如果说PC互联网的时代是需要大量资讯充斥的，那么今天随着移动互联网各种平台资讯的不断完善，网民已经从需要大而全的各种资讯内容转为了需要更加精准的细分内容，所以今天的产品宣传需要聚焦到精准人群的定位中，大家都知道facebook现在最大的收入就是来自社交广告，腾讯广点通、百度联盟、阿里妈妈等知名互联网广告联盟无一不是在通过各种大数据分析访问者的需求，推送最为精准的广告展示。
产品也是如此，大名鼎鼎的黄太吉，虽然只是卖煎饼的，但是通过这种聚焦的互联网思维，把煎饼销售和新媒体结合，取得了丰硕的回报，而K友汇我从一开始就定位，目标就是打造全社交高端人脉聚合平台，做人脉的圈层经济，只聚焦在这一个点，这样才能发展更好。
3，创新思维。
最近互联网圈兴起了一个新名词叫“微创新”而金错刀兄弟则是这个新名词的大力倡导着和推动者，他认为微创新是以用户为中心的应用创新，以微小、可持续的方式引发市场的大变化。
他指出QQ用微创新干掉MSN，就是用的微创新，而就在我撰稿之时，腾讯也正在用一段有趣的卡通短视频《悄然两亿鹅》庆祝QQ用户在线数突破两亿。
其实做好微创新特别需要注重：1、小处着眼，贴近用户需求心理 2、快速迭代，不断试错 。
据悉微信这个颠覆性的移动互联网奇迹就是来自微创新的互联网思维，重视所有产品的细节，抓住用户的G点，不断的快速迭代，根据竞争对手的弱点加以瓦解，最终推出诸如“摇一摇”一类的各种细节微创新，全面的赢得用户和市场的口碑。
品牌营销大师梁洪军创办的风巢社定位就是创新商业理论模式及落地解决方案的交流平台，在所有组织的自营会所都收费的情况下，以全免费的创新模式迅速获得圈内的热议，通过此聚集各行各业的智慧头脑，通过资讯互通、经验互享，打通节点资源，创造商业价值，让群内所有人从中获得超利分享，不失为妙招。
4，利他思维。
无独有偶，就在我梳理互联网思维六要点中的重要一环利他思维的时候，陈菜根兄弟也专门提到了利他的互联网思维，他认为利他就一句话：通过先对他人有利，然后让自己也获利，最后实现利益共赢
对此，我倒是在实际的操作过程中感触到，首先不要去考虑自己能获得多少利，先考虑对他人能有多大的帮助，其实并不是所有的利他都是有回报的，其实大多可能会没有回报，所以我被知名天使投资人蔡文胜冠以“慈善家”的名号，不过其实在K友汇的发展过程中我还是能够感触到利他的回报，其实K友汇的发展起源就是希望给我微信里面的好友（K友）搭建一个沟通的桥梁，通过这个桥梁可以让更多的K友从中获得资源对接，虽然并不是所有人都能从此受益，但是只要是有部分有价值的交互就值得去做。
很多人好奇为什么K友汇有那么强大的顾问团，其实很多都是我之前先用利他的思维去帮助他们一点点微薄之力，得到别人的认同才能获得别人的认可，所以建议各位在利他思维的时候，不要考虑未来的回报，反而能够更轻松。
5，跨界思维。
跨界思维其实是我在互联网思维中最愿意提及的，我们步入了一个“互联网+”的时代，腾讯董事局主席马化腾指出：“互联网+”是一个趋势，加的是传统的各行各业。
过去十几年，互联网的发展很清楚地显示了这一点：加媒体产生网络媒体，对传统媒体影响很大；加娱乐产生网络游戏；加零售产生电子商务，现在已经很大；最近互联网金融非常热，互联网将让金融变得更有效率，更好地为经济服务，符合“普惠金融”的精神。
所以你会发现互联网将会涉及到每个领域的整合，前不久轰动圈内的黑马运动会，就是互联网+体育+金融众筹的整合，比如我们K友汇顾问团也有譬如羽泉参与到智能可穿戴的投资，还有一款细分的社交app“UP+”，球星季铭义转行做互联网投资，冯小刚导演投资儿童教育体系的案例，还有很多明星开的淘宝星店，只有拥有跨界的思维，才能拥有更多的机会。
6，自媒体思维。
自媒体的背后其实就是粉丝经济，近期我一直在宣导自媒体带动的粉丝经济，不仅限于我们皮皮精灵已经是千万用户的自媒体运营平台，更重要的是确实通过自媒体的思维带动粉丝经济，真正的把那些潜在的用户激活为有效粉丝，通过和有效粉丝的互动，发展为活跃粉丝，从活跃粉丝中会涌现一批核心粉丝，而这些核心粉丝就是真正最具价值的粉丝经济的由来，对于自媒体来说这些核心粉丝就是传播力，比如罗辑思维的粉丝会通过他们的各种方式来传播有价值的内容，吸引更多的朋友来关注逻辑思维。
自媒体最有价值的就是自传播，在我看来最好的产品就是产品自行的传播，比如微信红包，这样的产品就是所有人都乐意去传播的，因为它完美的嫁接了金融、游戏、社交，所以取得巨大的成功。
自媒体思维并不是一切以自我为中心，反而应该是去中心化，微信群就是典型的去中心化，所以可以让人与人的交互更显自由开放，K友汇在发展过程中，就是通过去中心化的管理模式，让全国各地的负责人都动起来，大家自主的管理发展，最终聚合在一起，才能更大更强。
以上6点互联网思维是摘抄于网络，觉得非常不错，给大家分享，学习一下，如果有侵犯，请谅解，我只是作为一个喜欢，爱好者，给大家宣传知识
互联网时代：粉丝经济到底有多火
做餐饮以前：经营产品现在：经营人群如果说如何判定传统餐饮和互联网餐饮，那就是传统餐饮经营产品，互联网餐饮经营人群。
传统餐饮业之所以容易陷入红海竞争，表象看是因为同质化竞争，一条街上只要有一家火锅生意红火，立刻旁边就会多了几家同行。
黄焖鸡米饭一火，瞬间满城竟是鸡米饭。
彻思叔叔火了，马上就多了瑞可爷爷，某某爸爸。
然后就是团购战、价格战、最后就是倒闭战。
本质上看，是因为大家仅仅关注产品，追求爆款，追赶潮流，而本质上是缺乏对消费者的真正关注、理解与洞察。
例如：随着95后，2000后的新生代走向市场，他们的兴趣、爱好、审美、社交场景等会发生什么样的变化?随着国家经济战略调整，资本市场的发展，未来会诞生大批的中产阶级，他们又有哪些餐饮社交需求尚未被满足?别小看我们把思维从产品端转移到人群端，你的餐饮生意的商业模式都会发生巨大改变。
这也是很多传统餐饮老板看不上的黄太吉、人人湘、伏牛堂、新西少等却大受资本青睐的根本原因。
因为他们聚焦一个目标人群。
例如黄太吉就是为都市潮人、95后而生，聚焦此类人群，解决他们早(黄太吉)、中(牛炖)、晚(大黄疯)的就餐问题。
因此，如果你的餐厅没有准确的定位、清晰的目标消费人群，又不懂得如何经营人群，你的生意将变得非常困难。
说到这，很多人可能会笑话，说这就是你的狗屁互联网思维啊，这个谁不会啊。
是的，很多人只是知道或者听过这个，但是真正做到的很少。
(不信，你看看周围有几家餐饮会员系统做得非常好的)做品牌以前：以产品为中心，口碑传播现在：把产品做成内容，让媒体争相报道什么是互联网品牌呢?我的定义是：1、有温度、有情感、有人性关怀、走心的品牌。
也就是我们常讲的有网感的品牌。
2、品牌的建立和传播主要依靠互联网、靠互联网口碑传播，而不是靠大众传播，靠线下店传播。
过去我们传统餐饮业取名大多数是以产品、品类为核心，例如：张家小面、老李家肉夹馍、老孙家泡馍。
品牌的建立主要是依靠人与人之间的口碑加线下门店开拓，个别实力雄厚的土豪则靠大众媒体轰炸。
而今天在移动互联网、社交网络传播时代，传统的餐饮业一定要懂得借用互联网、尤其是社交网络高效率、低成本、快速度的方式来做品牌传播。
更重要的是，企业要懂得把企业所有的产品都做成内容，让消费者和意见领袖、传统媒体和自媒体争相报道、免费报道。
这一点，不可否认，京城的互联网餐饮品牌的创始人都深谙此道。
很多人都说他们善于忽悠，要知道这年头忽悠确实是第一生产力啊。
低水平的忽悠叫忽悠，高水平的忽悠就是制造话题、制造内容。
黄太吉的“土豪金”煎饼、比“bigger 更 bigger”,绝非一般的餐饮企业能创造的内容。
我们过去常常羡慕KFC、麦当劳的广告多么牛逼、多么煽情、多么有意思，如今我们国内的品牌终于也可以透过社交网络来制作高水平的、可传播的内容，这样的忽悠不是太多了，而是太少了，越多越好!我们失控互联网餐饮俱乐部会员彭晖先生的莫奈花园，仅仅依靠彭总亲自在线与微博上的粉丝们互动，短短四个月就吸引16000多名真实粉丝，更重要的是透过粉丝之间的口碑传播，莫奈花园成为武汉地区法式甜点的第一品牌，更被瑞安集团旗下、武汉地区最严苛的商业地产商武汉新天地邀请进入。
这就是传统餐饮运用互联网、社交网络建立品牌的最佳诠释。
做服务以前：感动顾客现在：把餐厅做成社交平台什么是互联网化的产品与服务?1、单品突破、精品致胜传统餐饮业，小到一个面馆，大到一个大酒楼，菜单之丰富、品种之繁杂，往往令人眼花缭乱。
中餐的标准化一直被认为是制约中餐发展的难题，但是近年来发现，越是简单的、越是可以复制的。
我们来看第一波的互联网餐饮品牌，黄太吉主打煎饼、伏牛堂主打常德米粉、西少爷主打肉夹馍，无一不是单品突破、精品致胜。
再看看这几年闷声大发财的黄记煌焖锅，品类也是少之又少。
只有精品化，才可以标准化。
2、产品有美感(颜值高)、服务有惊喜(可拍照)氛围有共鸣(可分享)今天的年轻消费者到餐厅，不是用嘴吃，而是先用手机看。
如果你有服务生，他的作用绝不仅仅是端个盘子。
要么服务生颜值高、要么会跳舞善互动，看看57度湘、水货的服务生，要知道他们可都是朋友圈晒图的热点、微信公众号里的热门案例、热门话题。
3、氛围有共鸣今天的餐饮业有一个死穴，就是过度装潢，大家言必称绿茶、外婆家的装修多么有调调。
要知道他们可是有商场装修补贴的，更重要是的他们是这类小资情调餐厅的开创者、领导者。
你一个后来者，既没有补贴，也没有自己的风格，盲目地模仿和追随领先者，不过是帮他在强化消费者印象罢了。
而真正具备互联网思维的环境，是回归人性、回归以消费者为核心，创造一个可以让他觉得适合某个社交场景的氛围或者场景。
餐饮的本质是社交。
我们要思考她(他)是和谁来吃，怎么吃，为什么吃。
今天吃饱只需要一个外卖，而更多时候，就餐是一种线下社交行为。
所以，老板们，你们要思考打算提供给目标消费者一个什么样的氛围、什么样的场，让她们沉浸其中、并乐于分享。
做顾客粘性以前：靠会员、靠电话号码现在：建立社群，与粉丝互动什么是互联网会员?简单讲，就是会员数字化。
很多餐厅今天居然还在使用实体会员卡，与会员之间的连接居然是手机号码，会员既无法自助查询积分、账户余额、也无法与商家进行离店后的互动。
在这样一个全面数字化、信息化、互联网化的时代，我不得不说这样的企业真的很危险。
我们失控互联网餐饮俱乐部的一位会员，在一个SHOPPINGMALL内有四家不同品牌的餐饮店，如今他把会员数字化、社交化放在第一战略。
在会员招募上，只使用微信会员系统，完全放弃纸质会员卡，仅仅依靠在店内给到店客人提供微信会员价、扫微信会员赠饮品几个策略，短短几个月就集聚了8万名会员。
而透过在微信公众号里举办各种试吃、会员限时限价限量的活动，大大提高了会员活跃度。
下一步，他还听取了奕宏的建议，将自己打造成吃货们的朋友和意见领袖，与粉丝面对面地互动。
相信，这一系列的布局，会让他拥有高质量、高活跃度、高粘度的粉丝用户，我跟他说，你从此再也不担心MALL涨你的房租，而你只要是围绕这群粉丝，想开什么店、就开什么店。
这就是未来每个企业都要懂得经营粉丝和社群，这才是你抵御房东无节操涨房租，还有防止被互联网餐饮平台空心化的最佳手段。
与平台合作用好平台与工具美团、大众点评、饿了么、淘点点、百度外卖等等，这些互联网餐饮平台，今天用各种补贴、各种促销来吸引你与他们合作，本质不是为了帮助你，而是要成为新一代餐饮消费人群的首选入口。
最终他们就会和淘宝、京东一样成为线上的SHOPPINGMALL，涨房租是必然的事。
所以餐饮企业在与其打交道时，必须懂得借用他们的力量和流量，而不依赖，否则下场会很惨。
在现阶段这些平台还在处于跑马圈地阶段，因此，在他们可以提供低价高质流量时，紧紧把握机会，懂得分析各家平台优势，为我所用。
就像十年前的淘宝，你若抓住那时流量价格极低的机会，再懂得后期维护好自己的用户和粉丝，今天也能做成一个亿级甚至十亿级的品牌。
所以，一方面是我们既不要谈平台色变，另一方面，我们也不要唯平台是尊。
至于谈到互联网工具，那就更加令人眼花缭乱，也是最让传统餐饮企业困惑的地方。
微博、微信(个人号、朋友圈、微信群、订阅号、服务号)、H5页面、各种CRM、ERP、排队APP、预定APP、外卖APP，究竟该如何选择，如何运用。
再加上一些无良商家，利用餐饮老板对互联网的恐慌，用欺骗忽悠手段，卖给他们一堆垃圾软件，更是加深了餐饮老板对互联网化的恐惧感。
其实工具永远是死的，只有你真正掌握了餐饮互联网化的本质、核心、原理，选择工具就不难了。
我今天在失控俱乐部就推行一个好的工具，只要有会员用得好，大家就共享，甚至共同出资开发，大大降低了选择成本和制作成本。
企业发展用好互联网金融与资本我们都知道传统的餐饮企业经营的好，现金流非常好，所以绝大多数餐饮企业是很少跟资本打交道。
还有一些品牌采用加盟代理的方法，更是赚得盆满钵满。
但是，一个企业要想做大、尤其是那些懂金融、与资本关系良好的企业，就显示出他们在这个时代的优势。
尤其今天的资本不仅仅能够提供企业发展的资金，还可以提供给企业宏观的战略布局、高级人才的引进，帮助企业规范化、制度化。
未来的十年、二十年，我们的国家战略就是成为品牌大国、资本强国，国家都在大力发展直接融资市场，如果我们的餐饮企业家还按照过去的经验，老的思维来思考企业发展路径，就又要落后于时代。
而今天互联网金融更是提供了丰富多样的融资渠道，例如众筹、P2P等，传统的餐饮企业也不可以忽视。
O2O如何颠覆传统行业
我要下一个定义，什么是真正的O2O
利用互的特质重构传统行供应链，才算真正的O2O。
而这一点（重构）的企业，才算真正的 O2O 企业。
什么叫重构
就是将传统行业中的供应链节点上原本某个必须的点砍掉，或者颠倒前后某两个点的顺序，就称为重构。
但在互联网出现之前，传统产业大部分已经发展达数千年之久，要重构任何一点都是几乎不可能完成的任务，它们已经被优化得不能再优化了，大家比拼的无非是各人手头上现有的资源，然后看谁在每一点上的效率做到最高。
但是互联网的出现，导致对传统产业的重构成为了可能。
第一波的互联网大潮做到了最基本的表层重构：对信息的聚合与分发方式的重构。
最明显的例子是门户网站、百度和微博微信们在信息层面上对传统媒体行业进行的重构。
人们发现他们获取信息（信息聚合）的方式变了，过去一定要订报买报读报，包括各类期刊杂志等等，现在统统不需要了，PC 或手机上就可以搞定；人们发现他们的传播信息（信息分发）的方式也变了，个人可以通过博客微博微信发出自己的声音，无需再投稿报纸杂志才能发表；门户网站和百度们抢走了大量原本属于纸媒电视媒体等传统媒体的内容资源和广告资源，同时双方的信息传播速度也不可同日而语。
这一波的重构已经基本接近完成，大量传统媒体从业人员加入新媒体自媒体、大量的街边零售报刊亭的关停倒闭，以及亚马逊收购华盛顿邮报等等皆是明证。
而第二波的重构，也就是正在发生的，对各行各业的采购、生产制造和交付等环节的供应链的重构。
大家可以看一下一个传统企业的全部商业经营活动，然后把它全部一一按顺序罗列出来。
比如一家餐馆，它全部的经营活动包括：店面选址、店面装修、菜单设计、菜品创新、食材采购、接受和处理订单、烹饪和加工，以及厨师服务员招聘、服务流程标准化、中央厨房、分店和加盟、广告营销等等。
这些活动里，哪些部分可以放到线上
哪些部分只能留在线下
利用互联网，把能放到线上的步骤尽量放到线上，把能省却的步骤省却，把某几个步骤前后交换顺序（时间顺序或逻辑顺序），这样就可以开始利用互联网的特质对传统行业的供应链进行重构了。
下面举三个具体例子：1.当当：当当重构的是传统的新华书店模式的供应链。
举个例子，一本新书，首印 5000 册，从印厂出来以后，就分开发往各地的新华书店，有的城市有好几家新华书店，有的只有一家。
怎么决定具体哪家新华书店拿到几本新书呢
根据过往销售业绩的预测。
过去生意好的店多拿几本，生意差的店少拿几本。
但就算如此，接下来仍然有两种情况可能发生：一. 某家新华书店销量非常好，迅速脱销，要从别的店调货，如果该城市有多家新华书店还好办，如果只此一家，就得从别的城市调过来。
不管怎样，费时费力，增加成本。
另一种情况，这本新书在某家店大量滞销，只得调回仓库或者调往其他新华书店。
同样的，费时费力，增加成本。
这一块成本一般的消费者是很难意识到的。
如果这本书卖到只剩一册，它静静躺在宁波的某家新华书店内，极有可能发生的情况是：宁波地区没有人想买它，宁波以外地区没有人能买到它。
总之，传统新华书店模式的供应链无法解决上述配置效率低下带来的成本增加问题。
但关键是，在过去，没有互联网前，没有人会觉得这一块成本是可以节省下来的。
反之，如果是当当，一家没有实体店面和管理人员的书店，没有了分批分册发往全国各地店面和分店之间相互调货的环节，这就节省了一大块成本。
这时，如果当当网上同样的新书也卖到只剩一本，就没关系，全国各地只要有一个人还想买，就一定还能买到这本书。
当当增加的无非是配送的成本，但总成本也已经远低于新华书店的总成本了。
这就是它为什么价格比新华书店便宜这么多的关键所在。
所以大家可以看到，过去新华书店独霸全中国的书籍书场，扩张非常嚣张，营业员一般态度蛮横，反正你买书也只能来我新书书店，而且就得按书籍封底上的价格买。
现在不行了，各种促销打折会员卡的活动，营业员态度也和蔼可亲起来，但还是挡不住颓势，开始各种减少楼层和店面，进行多元化尝试等等，靠着政府补贴，勉强维持生计。
当当其实就是一家互联网书店。
2.淘宝：淘宝重构的是传统零售业。
淘宝砍掉了传统零售想卖东西给别人必须先有实体店面这一环节，省下了近年来水涨船高的店面租金和人工成本。
甚至你可以在淘宝上已经卖出名气后，再回过头来开一个实体店。
这是前面讲的颠倒供应链节点顺序，这在过去是很难实现的。
淘宝扩张了传统零售的销售范围。
传统零售的一家店只能卖货给周围几公里有限的顾客，它的生意来自于经过门口的自然人流和一定的老客户。
你要是想卖给更多的人更多的商品，就要开更多的实体店面，考虑连锁店的问题，比如自营还是加盟。
这是在供应链上增加了节点，但还不算重构。
而在淘宝上天然就没有这些节点存在的必要，这些节点都被砍掉了。
你的货可以卖给全国任何物流到达的地方，全国的人民也可以随时光顾你的网店。
淘宝扩大了传统零售的销售品类。
过去在实体店面时代，一些冷门的商品，是不会有人专门开店来卖的；或者卖得不好的款式，也没有机会上架。
因为如果要卖这些东西的话，肯定会入不敷出。
但在淘宝上由于天然的销售范围就是全国，潜在客户数量呈几何级增长后，达成的销售量仍然足以使一家甚至好几家网店存活下来，而且都活得不错。
比如之前一位网易编辑辞职后，专门在淘宝上卖印有草泥马 LOGO 的 T 恤。
这个商品非常小众，但他生意火爆的程度已经远超某些繁华商业街上的服装店了。
淘宝其实就是一家互联网大卖场。
3.小米：小米重构的是传统手机制造的供应链，并且它是到目前为止我观察到的对传统行业重构程度最深的企业了。
在渠道环节，小米只走电商渠道，也就是只能在网上买到，而完全舍弃了过去传统手机销售的手机大卖场的渠道，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和销售的费用。
但与此同时，销售范围没减少，产品可以直达三四五线城市。
在营销环节，小米舍弃任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体自媒体等的社会化营销，并专注培育自己的的论坛。
传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。
小米的营销预算这一项，据雷军自己说，是 0。
而华为，2012 年的智能手机全球营销预算，是 2 亿美金。
在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。
先有订单，才开始生产。
这其实本质上就是颠倒了供应链节点的前后顺序，但在外界看来就是小米总是缺货，被指责过度“饥饿营销”。
当然，的确有部分原因是小米的订单量超出预计，工厂的生产力不足导致。
但有一点必须注意，饥饿营销（“先订单再生产”或“零库存”）其实是互联网时代才能完美驾驭的一种营销方法。
因为只有在生产商能够直接接触到终端用户（end user）的体系里，双方的信息才足够对称，生产商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。
如果是传统零售时代，玩饥饿营销，故意（非故意）缺货，终端（小卖部便利店等）再层层（一级供应商二级供应商和渠道商等等）反馈回生产厂家到底有多少消费者来要过货的话，这个链条太长了，有一个节点出现问题就容易全线崩溃，在用户中产生恶劣的影响，给竞争对手留下攻击的空间。
小米所谓的放开销售（每周五抢到邀请码的就可以在下周二下单，但周二也需要再抢），其实就是让小米的工厂对需求量可以有一个准确的估计，下周二到底会有多少的订单，并以此进行调整。
做到基本上每一部手机在被生产时，都已经有主了。
这同时也避免了传统的手机大卖场铺货以后缺货或滞销（记得之前提到的新华书店的供应链模式吗
）的风险和成本。
在产品迭代环节，小米也做到了完全的互联网化。
小米硬件和软件的更新迭代，不再只是依赖传统的自己人内部拍脑袋和向外部做问卷调查顾客回访的方式。
通过论坛和各种社会化媒体，小米就可以直接和它的用户、包括用户和用户之间，展开对小米的不足和可能的改进的讨论。
而对最资深的“米粉”，小米为他们成立“荣誉工程师组”，新产品的 DEMO，先让这些用户进行体验，并给予反馈，而这些用户可能分布于全国各地都没关系。
雷军所谓的小米手机卖的是参与感，其实就是通过互联网的方式发动群众一起来做手机，让用户尽量参与到了供应链（特别是产品设计）的每一个环节。
这要放在过去，根本不可能实现。
小米手机就是一部互联网手机。
通过上面的三个例子，大家会发现，但凡你重构原先的行业成功了的话，你必然会颠覆之前的行业老大，对它取而代之，这正式是哈佛大学终身教授克里斯坦森（Clayton Christensen）的颠覆式创新（Disruptive Innovation）。
每一波重构，都是对原先被重构行业的颠覆。
但是，重构本身也分重构程度的深浅，更深一层的重构又会颠覆之前浅一层的重构。
比如，京东开始卖书，就是对当当某种程度上的颠覆。
京东的书籍供应链体系大致上和当当一样，唯一不同的是在最后一环，也就是把书最终交到消费者手上这个过程，京东用的是自己的物流。
这时，当当原先面对新华书店时的那些优势都不在了。
反而，配送服务的质量远逊京东。
京东由 3C 产品起家，这类产品单价普遍千元甚至万元以上，值得京东自建物流以保证运送过程中货物的安然无恙。
用这套高质量的配送体系送几本书简直是小菜一碟。
反观当当，由于书的单价基本不高，它们一直是采取和第三方物流合作进行配送，导致交付体验极不稳定。
京东重构了图书供应链的最后一环，又再颠覆了当当。
表现出来就是当当股价持续走低，居然要跑去天猫上开店了。
同样的，淘宝和小米也都还不算“完全”重构了传统零售和手机行业的供应链，未来应该还会有做到更深层次重构的公司来颠覆他们，虽然我们现在很难想象出这样的公司到底会是什么样子。
没有重构，没有O2O之前说过，真正的 O2O 企业必然是利用互联网的特质重构了传统行业的供应链。
按照这个定义，很多所谓接地气的 O2O 案例，包括黄太吉煎饼和雕爷牛腩之类的，就不算 O2O 了，因为他们只是在整个供应链条里的营销这一点上借力互联网，而没有“重构”煎饼和牛腩最基本的生产制造等过程。
点评、优惠券和团购等也是一样，它们的本质都是付费的广告。
它们相比之前门户和搜索引擎的单纯的展示广告更进了一步，即帮助各行各业的公司，尤其是服务业的公司，结合自己产品的特点在互联网上更好地做营销。
商家的让利可以算是一种按效果付费的广告方式，而且效果是可以记录、跟踪和预测的。
但它们的本质还是借力互联网做营销，并没有在任何程度上重构这些行业基本的商业经营活动。
这也就是为什么，餐饮 O2O 类公司，比如在线订座、点餐、结账、会员管理、营销等等，其实一直都在外围打转，从来就未曾真正深入过餐饮业。
因为他们做的，只是把餐饮企业常规经营活动上的某个环节拿出来，想方设法用互联网化的手段去提高这一点的运营效率而已。
但正如我之前说过的，像餐饮这种发展了千年之久的行业，各个环节其实本身就已经发展得足够完善了，如果没有任何供应链上的重构，现在的餐饮业老板们是不会把互联网真正当回事的。
因为在没有互联网的过去，他们就能生存得足够好了。
如果你能锦上添花，那自然好，但没有你也没关系。
这就是现在餐饮 O2O 面临的窘境：没有一家能切中真正雪中送炭的痛点。
传统互联网几大巨头都在虎视眈眈摩拳擦掌，但就是出不了一家能和餐饮这个万亿级的市场规模匹配得上的巨头公司。
也许很多人还不太认可我对 O2O 的定义，认为线上线下的各种各样的结合都可以算是 O2O，不一定非要那么“深入”地重构才算。
这里再给大家一个判断的标准：一个企业是否算O2O企业，就看如果把两个O分离，它是否还能保持原来的商业模式经营下去。
比如美团，如果没有互联网它会怎么办
它大可以把某家电影院的优惠信息通过电话推销和邮购手册的方式告知全城的人。
这正是当年戴尔在互联网还没全面流行前的推广手法。
这样子的话相比利用互联网来推广这些信息，当然显得效率低下，成本也会大幅增加。
但是美团最主要的商业模式：提供给用户大量商家的大折扣优惠信息，并让用户能拿着这些优惠信息去到店消费，是不会变的。
这就类似 KFC 在多年前就已经自己通过街头传单和随报刊邮寄等方式，发送到店才能使用的那种要撕下来的小优惠券给消费者了，其背后的营销原理何其相似。
但是当当淘宝小米等，没有了互联网这一端，它们就没法按照原来的方式重构传统产业的供应链了，它们只能被迫回到原先新华书店卖书、传统零售商卖货和传统手机商卖手机的办法上去了。
还有些人会觉得，O2O 应该起码会涉及到一个线下去享受服务的消费过程，而我上面的三个例子怎么都是偏线上消费过程的电商案例呢
一个现实状况是，网上销售标准化实物类商品比较容易起规模。
在你重构供应链之后，还能把销售范围快速铺开到全国，因为这些商品都能被快递到全国。
而如果是需要线上下单，然后线下去享受服务的行业，基本局限在本地领域，一个城市一个情况，到现在也没有出现比较引人注目的重构服务业供应链成功的案例，所以我才只能举了当当淘宝小米的例子。
但是标准化品类电商（包括淘宝京东一号店等等），已经达到了它们的最顶点。
很多人也意识到了，下一波的大机遇会发生在本地服务业。
线下服务体验性质的行业，如果有供应链被重构成功的，一样适用我这个概念，一样是 O2O 的案例。
就比如餐饮，我前文有提到，大家都在盯着这一块，但没一家能做成，因为他们正在做的无非都是利用互联网来“完善”现有的餐饮供应链的节点，而非“重构”。
如果你是第一家真正重构某个服务行业的公司，那你基本上会有一个非常光明的前景。
另外，很多人提到 O2O 必须有闭环，有了闭环就能怎么怎么样。
我的看法是：单纯为了闭环而闭环，没有意义。
放在我的概念框架下，如果闭环有助于重构供应链的，就要闭环，如果对重构没帮助，就丢掉这个概念吧。
毕竟，传统行业已经在没有所谓的“闭环“的数千年里，一直生生不息，活得挺好。
最后，除了之前提到的两波重构：信息层面的重构和供应链层面的重构，未来应该还会有第三波重构，也就是个性化推荐达成的完美匹配。
在很多时候，线下一对一咨询（医院专家门诊等）精准个性化，却无法起量起规模；同时大众化咨询（大班课堂教育，在网上查治病资料等）能轻松起规模，却无法做到精准个性化。
发生这种情况的领域很多，比如购买哪种高科技数码产品的决定，比如法律咨询，比如理财顾问。
过去只有贵族或者有钱人才能有的私人保姆，保健医生，法律顾问，等等，普通人都可能有机会拥有这些兼具个性化且价格可承受的服务。
但这些都有赖于云、大数据和物联网的成熟，放到以后的文章再讨论吧。
