商业广告与公益广告有什么区别
给你找了下面的，看看适合不。
可口可乐的： 对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。
2001年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐以高达725亿美元高居榜首。
二十世纪调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝(God)，她(her)和可口可乐(Coca Cola)。
可口可乐还是中国改革开放后第一个进入中国的外企，也是第一个在中国做广告的。
1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台放。
作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。
可口可乐提出了一个赞助条件：在纪录片播放之前加播一个可口可乐的广告片。
这成了新中国电视广告历史上的开篇之笔。
此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行
”于是做电视广告的口子打开了。
撇开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。
可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。
如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢
”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。
如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。
中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。
起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。
临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。
于是在1997年，可口可乐的广告营销策略发生了显著的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。
可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。
这是肯德基的： 案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。
采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。
同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。
一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名； 而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。
肯德基为什么做这样的决策
肯德基是怎么执行的
又是怎样推进到位的
这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。
为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。
本案例（上）内容为远景目标、市场营销和选址策略；本案例（下）内容为特许经营、企业 文化、供应商管理和员工培训。
选址策略 地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。
连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。
其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
★商圈的划分与选择 1．划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。
有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。
把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。
这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2．选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。
在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。
餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。
马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。
可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。
比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损
肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
★聚客点的测算与选择 1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。
肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。
开店地址差一步就有可能差三成的买卖。
这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。
这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。
这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
下面是宝洁的：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业\\\/服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
众所周知，宝洁是个文化立足，品牌起家的跨国企业。
全球化战略、多品牌、文化战略是宝洁成功的三大法宝。
准确命名树立品牌 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。
宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。
准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。
当然，广告宣传是必不可少的。
宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。
与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。
通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵 利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念；情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。
宝洁的广告诉求很注重利益，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。
这无一不是品牌的利益诉求。
除此之外，宝洁的品牌还加强了情感诉求，如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。
此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青。
通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。
独特的品牌营销策略：多品牌，多个性 在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。
人们知道，宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费
经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。
宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求。
这与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同，宝洁首先将目标市场划定为不同区间，结合产品的不同品质，使不同品牌的产品有很强的可辨别性和很明确的市场定位，这样可供消费者选择的范围拓宽了，并让消费者买得明明白白。
运作模式：内外兼备立体化 宝洁进攻市场常用的武器是广告，与央视标王秦池、爱多不同的是，宝洁认为“市场输赢的界定在于有没有好的产品”，并以此作为占领市场的大前提和根本要素，以质量求生存，在市场的进化和优胜劣汰的过程中，已经被无数次地证实了它的正确。
宝洁每年对产品都要进行改进和升级，例如其汰渍品牌自推出以来，已改进了６０多次。
宝洁将分销商定位为现代化的分销储运中心，组建由战略性客户组成的分销商网络，分销商除了具备规模、效率、专业服务和规范的特点之外，还需具有很强的融资能力，同时减少分销商的数量，为现有分销商的生意拓展提供了空间。
在“双赢”的策略指导下，宝洁与分销商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能，正是这密切的合作从而将品牌营销落到实处。
独门暗器——市场调查 宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。
在进军中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，对目标市场和消费群体建立了比较充分、清晰、客观的概念。
为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。
早期的国人的消费观念还停留在比较单纯的“名牌崇尚”阶段。
宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。
这些意见被及时分析处理后、反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
品牌形象：以人为本 个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。
宝洁描绘的品牌愿望在人们心中占据的位置及热情的程度却无胜于有，这种善于制造期待值的技巧正是源于对人性的深刻的洞察。
只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。
宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。
宝洁以其多品牌和新意辈出为追踪时尚新潮的消费者最前沿的流行情报和示意，让他们认知、领悟继而青眼有加，配合市场销售，电视广告是必不可少的，一则给品牌的追随者以耳目一新的激情与信念，一则细致更体贴地与之交流对新生活的诗意与细节的敏感及理解程度，短短数年内，宝洁的多品牌在消费者认知里已深植内心。
宝洁号称“没有打不响的品牌”，事实也是如此。
自1988年进入中国市场以来，宝洁每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为当地同类产品的3~5倍，但并不阻碍其成为畅销品。
可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。
而宝洁进攻市场最常用的武器就是广告了。
上世纪80年代，宝洁首先给中国吹来广告风，当海飞丝的去头屑广告在电视上热播时，年轻人最时髦的话题就是海飞丝了。
以后的很长一段时间里，只要在电视里出现了宝洁产品的广告，都会拥有一群时髦的追风族。
宝洁能取得这么高知名度，是建立在高成本广告投入的基础上的。
据权威的市场调查公司统计，1999年宝洁在中国投入的广告费超过5亿元，占中国日化领域的10%左右。
远比同是跨国公司的联合利华高的多，更别谈国内产品。
如果宝洁广告的特征仅仅是狂轰滥炸，那它的广告策略称不上最佳，最多沦为像哈药、脑白金那样让人烦。
宝洁广告策略自然有其他品牌不可比拟的精妙之处。
首先，宝洁广告定位与产品定位浑然一体。
众所周知，宝洁是世界上品牌最多的公司之一，这源自于宝洁的市场细分理念。
它认为，一千个消费者有一千个哈姆雷特，归结出一些不同点，用琳琅满目的品牌逐一击破。
于是宝洁洗发水麾下有飘柔、潘婷、海飞丝三大品牌，洗衣粉系列有汰渍、碧浪，香皂市场有舒服佳、玉兰油。
然而，宝洁并不担心各种品牌在同一货架上的相互竞争，因为宝洁广告已经明白无误地告诉了消费者，该使用哪种品牌。
以洗发水为例，海飞丝个性在于去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，三种品牌个性一目了然。
消费者想去头屑自然选择海飞丝而不是飘柔，从而避开了二者的竞争。
宝洁的广告细分，达到了把中国消费者一网打尽的目的。
1999年中国洗发水市场，宝洁产品占市场份额的60%以上，其中飘柔以25.43%份额高居榜首，潘婷和海飞丝分别以18.55%和15.11%的市场份额紧随其后。
其次，宝洁广告极具说服力。
它的电视广告惯用的公式是“专家法”和“比较法”。
宝洁先指出你面临的一个问题，比如头痒，头屑多，接着便有一个权威的专家来告诉你，头屑多这个问题可以解决，那就是使用海飞丝，最后用了海飞丝，头屑没了，秀发自然更出众。
这就是“专家法”。
“比较法”是指宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面，消费者能够很清楚地看出宝洁产品的优越性。
当然宝洁广告常常揉和“专家法”和“比较法”，比如舒服佳广告。
舒服佳先宣扬一种新的皮肤清洁观念，表示香皂既要去污，也要杀菌。
它的电视广告，通过显微镜下的对比，表明使用舒服佳比使用普通香皂，皮肤上残留的细菌少得多，强调了它强有力的杀菌能力。
它的说辞“唯一通过中华医学会认可”，再一次增强其权威性。
综观舒服佳广告，它的手法平平，冲击力却极强。
再次，宝洁形象代言人与众不同。
宝洁的竞争产品，比如联合利华一直聘请国际大腕级女名人做形象代言人，丝宝邀请香港巨星如郑伊健、谢霆锋作风影的广告代言人，而宝洁代言人通常是符合宝洁产品个性、气质定位的平民化广告新人。
这类广告让广大消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。
此外，平民化广告也起到了很好的暗示作用，使消费者对号入座，不知不觉中成了宝洁产品的俘虏。
比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们的欢迎。
宝洁几乎无懈可击的广告策略给宝洁带来了挡不住的效益。
据国家有关部门数据显示，1999年宝洁在中国大陆的产品销售额已超过130亿元，其中飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四种洗发水占洗发水市场份额的60%以上，汰渍、碧浪洗衣粉占洗衣粉市场份额的33%，舒服佳占香皂市场的41%。
这些惊人的数据表明，宝洁已成为中国日用品市场上无人能敌的霸主。
宝洁的广告策略也是傲视群雄的，按上述分析，宝洁居十大最佳品牌广告策略之首，自无异议了。
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酒店属于什么行业类别
浅谈洋快餐企业的服务营销【摘 要】： 21世纪，服务营销成为各行各业尤其是餐饮服务业追逐的热点。
对于餐饮业中的重要一员--洋快餐来说，要想在激烈的快餐竞争中脱颖而出则更需要加强服务营销。
文章就洋快餐企业服务营销中存在的问题做进一步的原因分析，并根据实际情况提出一些可供参考的对策。
【关键词】：洋快餐；服务营销；问题；原因；对策21世纪，服务营销已经成为各行各业追逐的热点。
服务营销独特的魅力与功用，相信搞市场的人都不陌生。
作为服务业重要一员的餐饮业，从她诞生之日起就与服务结下了不解之缘。
餐饮业服务营销，就是采取多种策略，整合餐厅内外一切积极因素，充分发挥团体优势，创造商机，经营顾客需求，使现有各类资源达到最优化配置，以期利润的最大化。
新时期的餐饮业，极应加强其服务营销的核心理念。
而洋快餐，作为餐饮业中的重要一员，要想在激烈的中西快餐对峙中脱颖而出则更离不开服务营销。
一、洋快餐企业服务营销存在的问题随着国内餐饮行业的快速发展，越来越多的外国资本和企业进入中国餐饮行业，洋快餐企业也与日俱增。
但是，令我们遗憾的是，许多洋快餐企业面对激烈的市场竞争最常用的武器仍是食品创新与价格，他们的市场竞争理念还徘徊在产品营销的阶段，以传统的4Ps（产品、价格、渠道、促销）理论来指导他们的日常经营和市场营销活动[1]。
洋快餐在中国本土，作为典型的顾客高度介入的服务业，有着明显的服务产品特征，这导致了其营销推广方式和侧重点与产品营销有着显著的差异。
十几年的洋快餐实践和结果向我们表明，用传统的产品营销的理论来指导快餐的营销实践，尽管在一定程度上给企业带来了利润和效益，但也给洋快餐企业带来了许多的问题：（一）洋快餐企业在中国仍然受到排斥随着现代都市人生活节奏的不断加快，人们对饮食要求开始趋向简洁化和随意化。
年轻的白领经常去快餐店享用自己的午餐；周末外出，西式快餐是年轻人吃饭的最佳选择；节假日，西式快餐店人头攒动……可是在一些公共场所，我们也常听见有人责骂洋快餐如何冲击本土餐饮，价格多么贵，还是垃圾食品，服务太西化等等。
可见，洋快餐在中国仍然受到部分人的排斥，这些肆无忌惮地言语对其发展极为不利。
（二）服务缺乏差异和个性，洋快餐只能服务多数洋快餐企业的服务让国内许多快餐企业惊叹不已，我们承认它的傲人之处，同时也指出它的不足。
例如，快速服务本是洋快餐的特色，95%的顾客会因此而成为回头客。
但仍有不少顾客抱怨餐厅的快节奏，连音乐、说话、走路都快。
还有顾客投诉辣呼呼不够辣，署条太咸等食品问题。
当我们把这些意见向上反映时，餐厅回复：我们都是按标准做的，只要多数人满意就可以了。
如果洋快餐企业的管理者知道一个顾客背后有250个支持者，那么对少数人的无动于衷所带来的危害是无法估量的。
（三）重视售中服务，忽视售前服务，难以吸引新顾客洋快餐企业的员工和管理者都是工作在餐厅内，追求他们所倡导的顾客百分之百满意。
他们强调微笑服务、强调专业品质，整洁优雅的就餐环境是他们的致胜法宝，餐厅设备严格消毒，炊具不锈钢制作，顾客不必为卫生问题担心。
专门的儿童椅和儿童乐园为携带婴幼儿的父母提供了方便。
顾客根本不必为找调料、餐巾纸等鸡毛蒜皮的小事烦神，唯一需要做的就是享受美味的食品和完善的服务。
然而这一切只有当你进入餐厅成为他们的顾客后才能享受得到，即售中服务。
由于洋快餐的相对陌生性和缺乏售前服务意识，新顾客对其所提供的服务在消费之前会产生紧张感，而这会导致新顾客选择其他熟悉的企业就餐以期减少实际体验和预期之间的差距[2]。
这样长期不能吸引新顾客，会导致顾客资源后劲不足。
（四）经常出现服务重复或遗漏，成本加大，效率降低一名餐厅接待员在做顾客访谈时，若访上一位刚接受过其他接待员访问的顾客是一件非常尴尬的事，顾客喜欢热情服务，但讨厌被重复服务，尤其当他赶时间时，接受两次同样但自己并不需要的服务不仅会招来顾客埋怨，也是浪费员工的时间和精力。
同样如果一个需要帮忙拿纸巾或吸管的顾客却找不到服务员，他会觉得被冷落而不满。
这些服务重复或遗漏的现象带来的绝对是负面影响。
（五）标准化的服务得不到贯彻落实洋快餐在很多方面讲究标准，以麦当劳为例，其主打食品永远是汉堡、薯条、可乐，即便有变化也只是原有基础上的细微调整，如在汉堡中增加点鸡肉。
食品有严格的定量规定：汉堡包的直径统一规定为25厘米，炸薯条的保存时间不得超过 7分钟等。
为了使各项标准能够在世界各地的连锁店得到严格执行，麦当劳编写了一本长达350页的员工操作手册，详细规定了各项工作的作业方法和步骤，以此来指导世界各地员工的工作。
但遗憾的是，就算麦当劳、肯德基这些洋快餐中的标杆企业，对于其所倡导的标准也无法贯彻落实。
例如，餐厅要求收拾每一个餐盘后要喷消毒水并檫拭桌椅表面，但营业高峰期很少有员工能够按标准做。
至于每隔一小时用杀菌洗手液洗至手腕以上并揉搓20秒的标准更是无人遵守。
二、洋快餐企业服务营销问题之原因分析（一）洋快餐忽视树立本土形象与服务公众洋快餐企业进入中国之所以遭到排斥，一是因为没有树立起中国化公司的形象，没有重视本土市场和世界各国市场的差别，认为洋快餐在中国还是物以稀为贵。
他们虽然把握住了各国市场的大致需要：生活节奏的加快、顾客需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。
却忽略了一些细微而重要的需求：生活水平不同、消费心理和习惯不同等。
二是没有服务公众，中国人重感情，一旦接受了你的恩惠就会口软，而洋快餐没有注重施恩于社会。
（二）洋快餐过于重视标准难以满足多样化需求洋快餐非常讲究标准，这使得服务弹性缩小，当面对多样和多变的服务需求时，往往束手无策。
作为餐饮行业来讲，人们进餐厅用餐需求是多样和多变的，有社交的、情感的、自我表现的需要，有的喜欢欢快，有的希望安静，如果想用一个统一的标准去满足所有顾客，几乎是不可能的。
（三）信息宣传方式不对口，所谓的售前服务没效果洋快餐餐厅花了很大功夫在店面POP设计上，他们试图通过繁多的海报、灯箱、横幅来向消费者传达最新的食品和促销信息，但90%的顾客把这些信息看成是一种装潢，他们的目光停留在上面的时间只有3-5秒。
并且洋快餐企业员工基本上工作在餐厅内，很大程度上只能实现售中服务,你只有走进餐厅才能体会到服务员的殷勤服务和专业素质，真正走出去服务的员工只是去发优惠券的，但由于缺乏有效的监督与核实，来到餐厅的顾客还是没有优惠券，拿到优惠券的却很少来，所有努力付诸东流。
（四）一人多岗，全而不专，使得服务出现重复或遗漏洋快餐企业看重员工的全面发展和团队精神，所以对受聘员工的培训方案基本上沿着这两个方面走。
一个新的餐厅接待员要学习和掌握播音、店内参观、顾客访谈、物品资料的整理、记录和行政，并且要求在当班的七小时中完成这些；一个小小的服务员也必须学会所有的煎、炸、烘、调等岗位，这样每个人每天要做的事全而不专，多而不精。
尽管强调需要团队合作和明确分工来完成，但由于团队中大家都要各自完成同样繁多的任务，沟通和协调常常失效。
三、洋快餐企业加强服务营销的对策（一）树立本土形象，积极参加公益活动，服务公众服务营销强调的是以动制动和对市场的快速反应，尤其对于跨国经营的洋快餐来说，服务营销本土化至关重要。
企业应根据各国文化传统、消费水平、消费模式、风俗习惯等方面的特殊需求，制定符合当地市场的本土化的服务营销组合策略[3]。
1、产品：洋快餐的核心食品是汉堡、薯条和可乐，同时可以根据不同国家的消费习惯稍作变化。
例如在中国，麦当劳推出了麦香鱼、热汤等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。
2、价格：麦当劳曾在美国推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明治，在快餐业内点燃了降价促销的战火。
但同期在中国市场的价格却稍有上升，虽然正值中国餐饮业由于非典疫情纷纷降价之时，但由于促销成功，客流量并未受到影响。
3、渠道：争取扩大以店内为主，店外为辅的服务辐射面，不仅要顾客走进来，更要员工走出去，并通过整合营销沟通拉近与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个中国化的公司形象，增强中国顾客对洋快餐的品牌认同。
4、促销：从人员选择、广告、营业推广和公共关系入手。
餐厅员工最好是经过标准化培训的当地人；广告应主要通过电视、报纸、互联网来做，广告主角应是普通的中国老百姓，广告要充满人情味；营业推广主要利用价格折扣、优惠券和赠品；取之于社会，用之于社会应是企业的长期承诺和经营宗旨，积极支持本地公益事业。
如去年11月，麦当劳向中华慈善总会捐赠了善款100万元人民币，用于购买《新华字典》，捐赠给贫困地区的12万多名小学生，影响非凡。
（二）在服务标准化的基础上实现差异化和个性化，学会倾听顾客意见快餐以满足大众化消费需要为核心，讲求卫生、快捷和便利，麦当劳的QSCV和肯德基的 CHAMPS标准堪称洋快餐的典范[4]。
但服务的标准化并不能满足所有消费者的不同需求，一成不变的服务标准会丧失顾客，所以我们在制定严格的标准以确保服务质量趋于一致的同时，必须实现服务的差异化和个性化。
这就需要洋快餐企业仔细收集顾客信息，建立顾客档案，并根据顾客的喜好情况，为顾客提供差异和个性服务，使顾客产生心理上的满足和对企业的好感，进而培养顾客对企业的忠诚。
科学地倾听顾客意见是我们更好的提供差异和个性服务的捷径，让消费者自己告诉我们他需要怎样的服务。
（三）信息先行，加强售前服务，吸引和留住顾客为了吸引新顾客和留住老顾客，确保洋快餐企业具有源源不断的顾客流，餐厅在做好售中服务的同时要加强售前服务-顾客不消费的时候依然为他提供资讯。
由于餐饮服务在顾客消费之前是看不到、摸不着的，于是可以在已署名并要求回收统计的优惠券上提供一些有形线索来帮助顾客了解和认识服务，减少企业和顾客之间的信息不对称，促进服务消费。
同时，由于现在的顾客越来越关注就餐给他带来的情感认同和身份、地位上的利益，洋快餐的延伸产品越来越被顾客重视，为了避免这种延伸产品的重要性带来的不利影响，就需要使服务通过传播、广告、促销活动等方式被顾客所认同。
吸引顾客来，又如何留住他
顾客总是希望获得大于其所付成本的产品或服务。
因此，餐厅必须为顾客提供了最大的让渡价值，即顾客价值与顾客成本之差[5]。
增加顾客价值：首先从产品质量入手，制定严格的指标如半成品储藏温度等以保证食品的独特风味，建立了一套严格的采购系统把好原材料关。
其次，继续提倡快捷、友善和周到的服务。
第三，培训员工谦恭有礼，为顾客带来较高的人员价值。
最后，提升洋快餐的形象价值。
麦当劳金黄色的M大门，象征欢乐与美味。
麦当劳叔叔、肯得基上校则代表祥和友善。
光顾洋餐厅，成为对美式饮食文化的一种体验，也成为中国百姓心目中现代化幸福生活的象征之一。
减少总顾客成本：提供快速服务可以为顾客节省等候时间，标准化的食品可以节省顾客点餐时的煞费苦心……顾客就是在综合考虑价值与成本之后，做出消费选择的。
（四）加强团队合作与专业分工，倡导服务分离和调节，避免服务重复或遗漏1、加强团队合作与伙伴沟通，明确内部分工，各展所长，做到专而精：洋快餐企业可以要求每一个员工学习多个岗位，但要有轻有重，个性突出，每个人不必每天做所有事，只要在团队内协调好，谁负责什么事，负责哪快区域就行了，然后每日轮换。
2、服务分离和调节：服务分离是指在服务过程中让服务人员与消费者实行部分地分离，也即服务半自助化，比如让顾客自助取用餐巾纸、吸管和番茄酱等。
同时，由于餐饮服务是不能储存的，易消失的，因此，我们可以通过对时间、空间和价格的调节来调节供求矛盾，以克服餐饮业不能用服务储存来平衡供求矛盾的困难。
（五）专人专业训练与走动式管理相结合，贯彻落实服务标准1、用餐厅第一名的训练代表做服务培训胜过于让他亲自做服务，这样可确保标准服务地准确传递。
此外，我们还得利用训练简介和录像之类的方法辅助基本训练。
2、走动式管理-管理者亲临第一线，不管以什么身份，神秘顾客也好，高级视察员也好，他们的任务就是督促和鼓励员工，让员工时刻提醒自己服务要标准，因为随时有双眼睛盯着自己，并以此作为员工晋升的依据。
参考文献[1] 柳思维，邹乐群. 市场营销学[M]. 湖南：湖南师范大学出版社，1998.53-56.[2]（美）菲利普.科特勒.营销管理：分析、计划和控制[M]. 上海：上海人民出版社第9版.[3] 冯云廷, 李怀斌. 现代营销管理教程[M]. 大连：东北财经大学出版社.[4] 王孝明. 麦当劳的18堂课[M]. 九州：九州出版社.[5] 夏铁军. 美国的餐厅经营[M]. 湖南：湖南科学技术出版社.仅供参考，请自借鉴希望对您有帮助
我建立了一个微信物业群，谁能推荐一下怎样写群的公告或说明
北城业主群管理条例为了集结业主力量证力量的集中性与一，保证每位业主利益不犯，经北方融城群主及管理讨论决定，制定条例，群名、群号永不作变更，凡群内人员请务必遵守如下规定：群的宗旨：团结，友爱，互帮互助，力致维护业主利益。
1、进群须知:（1）要求成员均为北方融城业主，非本小区业主的朋友请绕行。
（2）本群属于北方融城业主自由结合的一个交流平台，是以业主为基础建立，目的是给大家提供工作、生活、权益等方面相互帮助、学习交流的平台，本群以及群内的管理人员不承担任何法律责任。
（3）对于部分业主工作繁忙、不喜闲聊、不具备经常上网的条件等等因素，本群将给予充分的理解和包容。
（4）本群规定成员进群后必须修改群名片：楼号-单元号-房号，后可加自己昵称，请严格遵守。
比如：1号楼1单元1楼1号 1-1-101（昵称）（5）本群成员有监督管理员的权力：管理员应该鼓励广大群友参与群内讨论，热心解答其他群友问题。
2、北方融城业主群群规（1）对于非本小区业主的、群管理员及成员及时发现清理。
（2）业主间要友爱、团结，不言语过激，不动手动脚，在群内“聚众吵架，打架”是不受赞赏的行为，将双方驱逐出群；（3）群内严禁发布任何反动及危害国家利益的言论,色情话题或是成人敏感话题不得群内讨论,违反者清除出群；（4）禁止张贴各种广告（业主间合作请私聊）以及纯商业行为，违反者清除出群；（5）所有在业主群成员新建群视为自行独立于业主委员会之外，清除出群；（6）保持群内现有人员分布，已经在两群之一的，不再重复入另群，管理员在处理申请时请核实；（7）对于不维护业主权益的业主，为第三方提供群内言论的，视之为“间谍”作为今后一致排斥对象；作黑名单备注警示；（8）每个业主群成员享有发言发帖上传照片(自愿\\\/真实)及申诉的自由，群内组织的聚会自由选择参加。
聚会发起人请于帖子中阐明责任及义务。
群聚会一律采取AA制，不得逃避交费，不得私自买单。
遵守聚会时间表，报名后如能不能参加请在活动前通知聚会发起人；（9）参加聚会人员请加强个人防范意识。
由于群内组织活动为群内成员自愿参加，因此在参加活动过程中发生的任何不可预见的后果均由参加者本人承担；成员之间的个人行为以及产生的后果，本群概不负责。
（10）群业主成员尊重他人隐私，禁止把业主群内个人或是集体的照片发布到本群以外的载体上；3、管理员职责：（1）接收新人，注意确认业主身份，及时帮助更改群片名；（2）贯彻及宣传群规，促进群健康、稳定的可持续发展；（3）化解成员间的纷争、矛盾；（4）发布公告、组织聚会及各类公益活动、论坛总结、整理照片等；（5）清理成员人需要2名以上管理员(或五位以上群业主成员)同意方可执行。
群管理员属于义务工作，请大家尊重管理员所付出的时间和劳动。
群的发展好与坏不是只靠几个管理员，而是靠我们每一个人，希望群内的老友多帮助新加入群的新友，我们大家一起共同建设好我们的家。
4、强制清退条件：（1）人身攻击、恶意嘲笑、讽刺、抨击群友，清除出群。
（2）发布反动，迷信，色情等内容者，清除出群。
（3）发布商品广告，清除出群。
（4）做出有损本群发展的事情或言论者，清除出群。
（5）群内争吵及扰乱正常讨论秩序者，发生相互争吵双方均作违规处理，清除出群 。
注：如有以上任一种行为都会被强制清退（请管理员在清退群友后，做出说明）。
对本规定有任何建议请联系群主以及管理，谢谢支持
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