赫尔曼·西蒙的著作《隐形冠军》
如今已进入全球化竞争时代，竞争激烈的程度是以往任何历史时期所没有的，并且还在不段深化，形势日益严峻。
相对于大企业来说，中小企业面临的危机更大。
前世界银行副行长兼首席经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的进程是受国际型公司的利益驱动的，它加剧了世界的不平等。
当外国企业进入时，它们经常会毁灭本土的竞争者，打击许多中小企业希望发展民族产业的雄心。
从某种意义上讲，全球化运动的实质是一种“新殖民主义”。
中国中小企业占全国企业总数的95％以上，全国3\\\/4的城镇就业人口在中小企业工作。
统计数字还表明，中小企业在我国各经济主体中最具发展活力，全国65％的专利技术、75％以上的技术创新和80％的新产品都是由中小企业开发的。
而且大企业也是从中小企业发展来的。
无疑，中国经济的未来更大程度上依赖于中小企业的发展。
斯蒂格利茨也指出，失业比浪费造成的危害更严重，它很可能摧毁整个市场经济，而创造新的工作岗位的发动机是中小企业。
那么，中小企业应当如何应对全球化挑战呢
德国企业的“隐形冠军模式”为我们提供了最好的借鉴。
德国管理学教授赫尔曼·西蒙先生因在美国哈佛商学院访问时被问到这样一个难题而开始研究德国中小企业：德国的企业在世界500强的排行榜上表现并不算出众，但为什么能够成为世界顶级出口大国、世界经济强国
10年的研究结果让他大吃一惊，原来德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是西门子、拜耳、梅塞德斯-奔驰等那些人们耳熟能详的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布兰德之类籍籍无名的中小企业。
它们高度专注于某一个窄小的行业，却在国际市场上遥遥领先于生产同类产品的任何其它企业，如生产家用滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85％；豪尼公司制造的卷烟机械在世界市场上的占有率达到90％；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有60％的全球份额。
它们大多不为媒体和公众关注，却是货真价实的冠军企业，因此西蒙命之为“隐形冠军”。
德国有这样的隐形冠军企业1000多家。
别以为它们的规模就见不得人，如生产热带鱼饲料的Tetra公司占有全球市场60％的份额，产品虽然渺小，营业额却达60亿美元，在全球100多个国家拥有全资子公司；专门生产工业用缝纫机针的Groz-Beckert公司每年也有7～8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。
当然其中也不乏发展成为世界知名企业的先例。
如1972年由霍普跟四个朋友集体背叛IBM创建的SAP公司，多年来潜心开发ERP软件，最后终于成为世界这一专业领域的领头巨擘、世界第三大软件企业，每年全球销售额达到90亿美元，品牌价值在2004年“全球100顶级品牌榜”上列第34位，比西门子还高出五位。
隐形冠军之所以鲜为人知，大多是不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，甚至刻意避免与媒体接触，以免太多的关注有可能增加竞争对手和模仿者，但这也可能造成由于缺少资本市场的支持而限制了公司的迅速成长和发展。
毕竟这些德国企业是经历了多年甚至几代的持续专注，才逐渐成为本行业的主导者。
而在今天，这种长期而缓慢的发展策略已不适用，先行者盘根已久，照老把戏再玩下去只能成为笑柄，新时代得有新玩法，那就是定位。
定位是避开直接的竞争，以差异化的角度切入消费者大脑，这时相当于市场上并没有对手，你得抓紧宝贵时机快速成长，抢在有强大的模仿者出现前稳固这一位置，否则就会“为他人作嫁衣裳”。
这就要求企业审时度势，在适当的时机开展适当的公共宣传，并吸引发展所需的资源。
实际上，自1995年“隐形冠军之父”西蒙在《哈佛商业评论》发表文章第一次让世界认识了这些成功的中小企业之后，德国也开始注重挖掘隐形冠军企业。
如黑森州政府从1999年开始每年举办一届隐形冠军评比，评选出在自身领域保持世界领先地位、但又不为公众所知的企业，以提高它们的知名度，同时帮助它们获得资本市场的重视，为中小型企业成长为世界级大型企业助一臂之力。
因此，当今成为冠军企业的要点并不在隐形、闷声发大财，而是专业化，并进一步聚焦于某一定位，成为细分市场的领先者，从局部快速突破老牌企业的防线，所谓“势不可挡”，这种“势”的驱动力就源自消费者的支持，准确地说，是消费者大脑中的定位。
从另一方面来讲，仅有定位也是不够的，政府和社会各界必须在为中小企业的融资服务上提供更多的支持，以帮助有前途的中小企业摆脱资金瓶颈的束缚，快速通过成长危险期。
目前中国市场上有许多空白的定位领域需要填补、创造，大企业往往由于担心对现有产品线造成冲击，或者看不上总体规模还不够大的细分市场，或因决策缓慢，缺乏创新和灵活快速的锐意进取精神，使中小企业有足够的空间施展拳脚，关键是我们的企业家和营销人应当尽快掌握定位论，那么我们就能高歌猛进、打造众多细分市场的强势品牌，使跨国公司防不胜防、焦头烂额。
但是，要真正颠覆跨国公司主导市场的格局，对我们的最大考验是能否遏制多元化的冲动，保持数十年如一日的专注。
不少企业一旦长大或为分散风险就搞多种经营，竞争力随之削弱，命运反倒更令人堪忧。
其实，最佳的分散风险的办法是市场多元化。
如德国海因公司生产专供小孩用来吹肥皂泡玩的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，这么不起眼的产品，却出口到全球50多个国家，年收入有700万美元。
相形之下，中国企业尤为欠缺的就是全球视野。
正如里斯指出的：“在当今时代，支配人们行为的准则只有森林法则：要么吃掉别人，要么被别人吃掉，此外别无选择。
如果你不能把自己的产品和服务输送到天涯海角的各个角落，那么这些偏远角落的公司就要把它们的产品和服务打入你的国家。
它们将会凭借强健的体魄、全球斐然的名声和经年积累的经验把你苦心经营的家业一掠而空。
” 实际上，目前国内已经有一些“隐形冠军”，如“打火机大王”、“纽扣大王”、“指甲钳大王”等等，但在国际贸易上大多还是OEM制造。
然而，设想有一天别人的劳动成本比我们更低，那我们还有订单吗
如果别人比我们更专注，我们的路在哪里
这绝非杞人忧天，而是实实在在的问题。
比如，印度的劳力是世界上最便宜的，并且也具有较高素质。
印度也在2004年明确提出建设世界制造中心的目标，对外资实行一系列优惠政策，渴望在软件业上建立卓著声誉之后，在制造业上有所突破。
韩国LG电子公司已计划到2007年为止，向印度投资1.5亿美元，使印度成为自己在海外继中国之后的第二大生产基地。
这表明印度作为制造业生产基地的吸引力正在逐渐增强。
此外，还有越南等国家，同样不乏成本优势。
显然，我们不能满足于低层次的外贸加工出口，我们需要摆脱单纯靠低成本取胜的套路，尽快确定自己独一无二的生存价值，不仅仅是在产品质量、创新和服务方面精益求精、专心致志，还要消灭家门口意识，以开阔的眼界、宽广的胸襟和勃勃的雄心壮志，亲自到国际市场上搏击风浪，演绎中国营销和中国品牌的魅力。
如何走出国门也对我们的教育界和培训界提出紧迫的课题。
中华民族的复兴需要大量的国际化人才，特别是精通外语、熟悉国际商务的职业营销人。
如果有一天，不仅是大企业，而且多数中小企业也都有西装革履、操着流利外语的中国营销人在穿梭繁忙，出没于国际各大机场，那么，中国必将成为一个品牌大国，重显中华文明的荣耀。
附： 西蒙总结的“隐形冠军”的八大特质 1．燃烧的雄心。
他们都有非常野心勃勃的目标，就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
2．高度专注。
把市场定义得相当窄，一切战略、战术都围绕以此展开。
很多企业一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。
3．攥紧客户关系。
用全球化营销来弥补客户有限的缺陷，喜欢建立自己的子公司来开拓国际市场，不把客户关系交给第三方。
4．成为卓越者的伙伴。
非常贴近客户，尤其是顶级客户。
如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。
5．创新!创新!创新! 无论产品还是生产流程，都是高度创新的。
它们的创新活动是全球导向的，持续不断的。
6．跻身顶级竞技场。
在产品质量和服务两方面创造战略竞争优势。
总是和最强劲的对手保持紧密联系，它们经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上就是世界级的竞争。
最强大的对手能促使你成为世界领袖。
7．保护你的独一无二。
很少外包，自己做所有能够做的事，对自己的研发活动守口如瓶，以保护专有技术和核心竞争力。
认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
8．强大的企业文化。
最具共性和特色的力量就是强势的领导，他们是真正的创业家，有非凡勇气，领导风格是两方面的，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时和员工打成一片。
员工非常精干，对企业的认同感和积极性非常强，生产率高，缺勤率很低。
招聘新员工非常严格，但一旦招进来的流失率几乎为零。
另外，领导者掌舵时间都很长，CEO的任期平均为24年
企业管理的最高境界是什么
愿景的定义[编辑本段] 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。
何谓企业愿景
是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么
第二个问题，我们的企业将是什么
第三个问题，我们的企业应该是什么
这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1、我们要到哪里去
2、我们未来是什么样的
3、目标是什么
世界优秀企业的愿景[编辑本段] Yintl经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——称为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 ……1、企业哲学框架中的愿景[编辑本段]经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。
我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。
举两个例子。
比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。
在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。
中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。
这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。
圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。
人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。
愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。
只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
2、愿景是战略与文化的交集[编辑本段]愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。
企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。
也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么
企业的业务应该是什么
为什么
这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。
因此，企业战略最重要的是方向。
这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。
愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。
因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。
文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。
不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。
在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
3、愿景是一种激发潜能的梦想[编辑本段]梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。
人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样
愿景就是这样的一个企业的梦想。
当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。
所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。
如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”
愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。
这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。
愿景领导的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。
很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入，我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为，我们不敢苟同。
如果说“穷则独善其身，达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话，那么“先天下之乐而乐，后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。
光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。
4、愿景是一种征服世界的野心[编辑本段]“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。
它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。
西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。
通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。
他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。
第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。
通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。
他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。
第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。
他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。
第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。
他们总是和最强大的对手“亲密接触”。
为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。
第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。
他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。
他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。
对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。
中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。
从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。
提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。
我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。
这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。
中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。
非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。
目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。
中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
在金融租赁公司做业务员需要掌握哪些技能
你都已经选择了，现在后悔有什么用，至少你还有喜欢的人，把握好现在就行了，不要让你到头来喜欢的人也走了，工作也没了，就得不偿失了
什么是温商精神 是什么造就了温州商人
雇员调动应以工作需要为依据，并结合调动雇员的工作业绩和工作能力决定好雇员调动的管理，内该有相应的调动制度，并确保每个雇员都明晰。
另外，人力资源管理软件有这么一个模块，可以选择比较全面的人力管理软件。
我们公司用的是爱工作云服务平台，包涵了人员管理模块，选人、用人、留人一体化管理。
