如何制定和编写金融服务方案
什么是金融服务方案 金融服务方案是银行在诊断客户需求的基础上，运用市场营销组合策略，使用银行产品及服务，通过书面形式向客户提供的满足其需求的建议书。
金融服务方案是营销中的重要手段和工具。
什么是好的金融服务方案 三个理念 个性化：量身定做 创意性：要超出客户预期 体现竞争优势：超过同业 认识金融服务方案—— 金融服务方案有什么作用 对于银行 营销策略的载体 服务行动的指南 形象展示的舞台 对于客户 解决问题的方案 决策的依据和重要参考 区别、选择银行的方式之一 对于双方——纽带 产品组合 服务建议 服务团队 需要客户满足的条件 能够给客 户满足的功能 客 户 建设银行 金融服务 方案 认识金融服务方案—— 金融服务方案的读者 客户决策层 客户职能部门 认识金融服务方案—— 提供金融服务方案的时机 客户明确提出需求时 预测或了解到客户有新的需求时 重要新客户设立时 客户领导层变更时 集团重组和重大项目公司成立时 银行推出新的产品和服务时 构思金融服务方案 认识金融服务方案 构思金融服务方案 编写金融服务方案 实施金融服务方案 构思金融服务方案—— 内容框架 普遍性特点与个性特点 确定个性化需求 具体可实现营销目标 运用7PS组合营销策略 金融服务方案内容 构思金融服务方案 鉴别客户特点 梳理客户需求 确定方案要素 形成方案内容 四步法 构思金融服务方案——步骤 第一步 认知客户基本特点 （1）鉴别客户基本特点 组织结构 所处行业及地位 经营区域范围 客户生命周期 鉴定客户取向偏好（关系中心型、质量中心型、价格中心型、信用分配型四种类型 ） 构思金融服务方案——步骤 第一步 认知客户基本特点 （2）确定客户类型 拓展型客户 巩固型客户 维持型客户 退出型客户 构思金融服务方案——步骤 第二步 梳理客户需求 确定营销目标 （1）梳理客户需求 深入分析客户的问题 全面挖掘客户的需求 找准客户的关键需求 关注客户的延伸需求 关注客户员工的可能需求 分析客户需求可能潜在的风险 构思金融服务方案——步骤 第二步 梳理客户需求 确定营销目标 （2）制订营销目标 战略目标 销售目标 构思金融服务方案——步骤 第三步 制订方案策略 构思金融服务方案——步骤 理论参考——7PS 构思金融服务方案——步骤 理论参考——7PS 将适当的产品，以适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，在适当的环境中由适当的人通过适当的过程销售给客户 构思金融服务方案——步骤 第三步 制订方案策略 （1）产品组合策略 熟悉产品 根据客户需求特点选择产品 根据客户偏好选择产品 产品组合中的几个问题 构思金融服务方案——步骤 第三步 制订方案策略 （2）价格策略 掌握价格政策 测算银行的价格下限及上限 了解和预测竞争对手的报价 根据客户的偏好报价 考虑价格之外的其他因素 考虑长期贷款的利率风险 构思金融服务方案——步骤 第三步 制订方案策略 （3）渠道策略 了解渠道 选择分销渠道的要点 构思金融服务方案——步骤 第三步 制订方案策略 （4）促销策略 不同促销方式的使用 不同生命周期产品的促销方式 不同偏好客户的促销方式 构思金融服务方案——步骤 第三步 制订方案策略 （5）人员 客户阅读对象 银行内部团队人员 构思金融服务方案——步骤 第三步 制订方案策略 （6）过程 （7）服务环境（展示） 构思金融服务方案——步骤 第四步 编写金融服务方案 编写金融服务方案 认识金融服务方案 构思金融服务方案 编写金融服务方案 实施金融服务方案 编写金融服务方案—— 金融服务方案的类型 综合金融服务方案 专项金融服务方案 编写金融服务方案—— 金融服务方案的类型 综合金融服务方案 主要服务对象 常见类型 集团客户金融服务方案 跨国公司金融服务方案 重大项目金融服务方案 编写金融服务方案—— 金融服务方案的类型 专项金融服务方案 主要服务对象 常见类型 资金结算网络金融服务方案 项目融资金融服务方案 银团贷款金融服务方案 综合金融服务方案编写原则要点 （1）寻求共识 （2）全方位描述客户的需求 （3）产品和服务的整合 （4）方案重点要突出 （5）突出差别，体现建设银行竞争优势 （6）尊重客户选择 （7）客户优先，追求双赢 综合金融服务方案编写原则要点 （1）寻求共识 综合金融服务方案编写原则要点 （1）寻求共识 综合金融服务方案编写原则要点 （2）全方位描述客户的需求 综合金融服务方案编写原则要点 （3）产品和服务的整合 综合金融服务方案编写原则要点 （4）方案重点要突出 综合金融服务方案编写原则要点 （5）突出差别，体现建设银行竞争优势 综合金融服务方案编写原则要点 （5）突出差别，体现建设银行竞争优势 综合金融服务方案编写原则要点 （6）尊重客户选择 综合金融服务方案编制原则要点 （7）客户优先，追求双赢 专项金融服务方案编制原则要点 （1）针对性 （2）专业性 （3）可行性 （4）便利性 （5）控制风险 （6）体现建设银行竞争优势 专项金融服务方案编制原则要点 （1）针对性 专项金融服务方案编制原则要点 （2）专业性 专项金融服务方案编制原则要点 （3）可行性 专项金融服务方案编制原则要点 （4）便利性 专项金融服务方案编制原则要点 （5）控制风险 专项金融服务方案编制原则要点 （6）体现建设银行竞争优势 编写金融服务方案—— 金融服务方案的基本体例 1、金融服务方案的表现形式 2、金融服务方案的内容框架 综合金融服务方案(续） 目 录 一、前言（或背景） 二、需求理解 三、银行产品服务方案 四、实施计划与措施 五、结语 六、附件 企业年金基金综合服务方案 目 录 一、前 言 二、建设银行企业年金基金服务方案的目标及框架 三、对XX企业年金基金管理需求的初步理解 四、建设银行的企业年金基金服务方案 （一）对XX企业年金基金管理模式的建议 1．理事会受托模式与法人受托模式 2．全分拆模式与部分分拆模式 3．其他模式 4．建议的企业年金基金管理模式 （二）企业年金基金服务方案的具体内容 1．企业年金基金咨询顾问服务方案 2．企业年金基金托管服务方案 3．企业年金基金账户管理服务方案 五、建设银行企业年金基金服务方案的实施步骤 （一）双方磋商 （二）签订相关协议 （三）联合发文 （四）人员培训 （五）开立账户 （六）系统搭建并试运行 （七）正式运行，开通服务 六、企业年金基金服务的组织落实与保障 （一）建立为XX企业年金基金服务的机构体系 （二）制定完善的业务管理制度 （三）设立XX客户服务工作小组，加强培训 （四）为XX提供企业年金基金服务的人员状况 七、结语 八、附件 综合金融服务方案 专项金融服务方案 目 录 一、专业性认知，表达服务意向 二、对需求的深度理解 三、专项金融服务方案 四、实施计划与措施 五、附件（结语） 企业年金基金托管专项服务方案 目录 第一部分 我行企业年金介绍 第二部分 XX公司企业年金托管基本服务方案 第三部分 XX公司企业年金托管增值服务方案 1、专业团队服务 2、代理资金归集、支付 3、提供账户管理服务 4、提供法人账户透支等融资便利服务 第四部分 XX公司企业年金托管配套服务措施 第五部分 XX公司企业年金托管风险控制方案 第六部分 相关附件 对客户需求的回应 对我行业务的介绍 体现方案特色的内容 专项金融服务方案 归纳小结 虽然客户的需求存在显著的差异，但是金融服务方案（建议书）基本上包括几个重要组成部分。
在此基础上，可根据实际情况量身定做方案 建设银行介绍 需求的理解 方案内容（客户需求的回应、基本业务、费用等） 具体问题答复（措施） 必须的附件 编写金融服务方案—— 主要编写技巧 好的服务方案不仅要满足客户的需求，而且要易于客户阅读和理解
编写金融服务方案—— 主要编写技巧 1.目标清晰 从以下几个方面考虑方案的针对性和完整性： ◇ 方案对满足客户需求是否体现出足够的必要性 ◇ 方案的内容是否全面涵盖了的营销目标 ◇ 方案中的建议是否经过优化 ◇ 方案中表述是否准确而不会引起异议 ◇ 方案提交的时机是否适宜 ◇ 方案是否充分考虑了读者偏好 ◇ 方案是否充分考虑了使用者的环境和条件 编写金融服务方案—— 主要编写技巧 2、结构严谨 ◇ 要有开篇致意，表达对客户的尊重和祝愿 ◇ 要有目录索引，便于读者了解方案的全貌 ◇ 分析和建议要分章节开写，体现清晰的层次 ◇ 方案的重要章节和结尾要有适当的小结 主要编写技巧 2、结构严谨 主要编写技巧 2、结构严谨 主要编写技巧 3、主题明确突出 方案的主题和目标在表述上要集中和醒目；方案的主题和目标不宜过多，一般不超过4个 主要编写技巧 4、科学性 ◇ 使用语言要规范，表达准确：尤其在涉及客户所在行业的分析和表述，银行国际、科技等复杂产品的介绍中避免“外行”表述 ◇ 引用数据要有可靠性和时效性：要引用权威机构公开发布的、经过调查的数据，要避免引用一些过时的、内部的数据 ◇ 观点要有权威性依据： 要引用经过论证，看法比较一致的观点，要避免引用有争议的看法 主要编写技巧 5、逻辑性 ◇ 段与段、句与句之间的联结要合乎逻辑 ◇ 在形式上有联系，在内容上要有因果、递进、说明等关系 ◇ 思路要有层次：要有从宏观向微观或者反之的层次逐步展开 主要编写技巧 5、逻辑性 主要编写技巧 6、内容要简洁 ◇ 不要炫耀知识和理论：尤其要注意在介绍银行产品时，要用客户易于理解的模式和语言，简明扼要讲述，不要大量展开，如果必要可以附件形式提供 ◇ 不要过多使用行业术语：主要是对银行产品的表述中，一些比较偏僻、难于理解的和圈内人缩略的用语 ◇ 表述不要过于复杂：要突出一些要点，避免堆砌 主要编写技巧 6、内容要简洁 主要编写技巧 7、要注意表现形式 ◇ 使用有建行行徽的模板作为母版，如能加上客户的徽标更能体现对客户尊重和重视 ◇ 语言要生动、活泼，文字要简练易懂。
具体行文时，要尽量以简短的句子表现丰富的内容 ◇ 行文要尽量条理化，以简单的条文表现复杂的事物，让人看了马上就掌握问题的实质，给人一个清晰的印象 ◇ 注意格式。
除文字说明外，还要注意使用较多的表格和图，表格和图的多少，大小和排放的位置都必须合理、恰当，使之在格式上显得很美 ◇注意版面修饰，如对非常重要的字句在用比较醒目的字体，对表格和图也要用不同加以修饰和区分。
一般情况下，颜色使用不超过3种。
建议使用兰色作为建行方案的主色调 主要编写技巧 7、要注意表现形式 编写金融服务方案—— 金融服务建议书的常见问题 简单复制修改，缺少个性 过多的产品罗列，缺少建设性意见 在方案中过多地表示决心和愿望 一味向客户提要求，没有考虑客户的自主选择权 方案只强调建行产品优势，忽视给客户带来的收益 在方案中过度承诺 在方案中出现有违政策规定的表述 方案中文字有明显的错漏 版面编排过于追求形式 打印装订不注意效果 实施金融服务方案 认识金融服务方案 构思金融服务方案 编写金融服务方案 实施金融服务方案 实施金融服务方案—— 提交 实施金融服务方案——团队组成 参与部门 人员组成 职责分工 工作流程 协作机制 实施金融服务方案—— 团队组成 实施金融服务方案—— 行动计划 将任务分解 按时间顺序绘出工作流程图 将具体工作落实到具体人 明确由谁何地、何时、动用何资源、做什么达到什么样的分目标 实施金融服务方案—— 控制 寻找偏差 原因与趋势分析 采取纠偏措施 实施金融服务方案—— 评价 内容 对执行情况和实施效果进行评价 意义 总结经验 业绩考评 编写金融服务方案的基本工作流程 提交后的“售后服务” 提交前的沟通（和补充） 定稿（领导审阅批准） 编写方案 组织项目小组（分工和时间表） 确定方案目录（构思） 进一步沟通 讨论需求 营销客户 回顾与总结 通过本单元的学习，您是否达到了以下目标： 知道什么是金融服务方案 学习构思金融服务方案的方法 编写出较规范的《金融服务方案》 应用金融服务方案提升营销效果
内部审计如何更好服务组织目标
随着现代企业管理理念的进步，组织对内部审计视程度不断，同时内部审计服务组善治理、增加价值的方式也在不断增加，但在现阶段，我国内部审计仍面临技术不强、人员不足、成果运用效果不好等问题。
本文结合相关审计案例，探讨内部审计活动在帮助防范风险、提高效益方面发挥作用的主要方式，分析现阶段内部审计存在的问题并提出改进建议，目的是通过探讨，进一步完善内部审计机制和流程，更加有效的发挥内部审计在组织中的作用，促进实现组织目标。
企业内部审计的作用通过及时发现经营管理中存在的问题，发挥第三道防线作用，保障企业健康发展内部审计是企业自我检查、自我纠偏的重要方式，可以帮助企业尽早发现经营管理中存在的苗头性问题，通过推动整改完善企业内部控制，从而规避风险、优化流程，促进组织目标实现。
相对于国家审计和社会审计而言，内部审计具有灵活性高、与公司业务契合度高的特点。
内部审计制度的常态化，可以帮助企业更加及时的发现业务流程存在的现实问题，提出有操作性的建议，管理层可以更快处置，避免风险扩散。
同时，内部审计作为专业部门，对监管政策、行业法规了解更加全面，通过对各业务环节遵守法律法规情况的审计，有助于在企业内部宣传合规理念，并对业务部门的经营行为进行监督，促进整改，使经营策略始终在外部监管要求的红线以内。
例如近年来，国家加大了对政府补贴资金使用情况的检查力度，其中农业保险是检查的重点，相关保险公司都将农业保险合规经营作为专项审计的内容，每年开展例行的审计项目，一些地区提前发现了存在的苗头性问题，并在外部检查之前对相关问题进行了针对性处理，既在企业内部强化了合规经营的氛围，又通过提前介入，在初期阶段处置违规问题，有效保护基层业务人员，保障了业务持续健康发展。
通过审计监督，发挥威慑警示作用，促进营造合规经营的企业文化内部审计作为企业内部常态化、规范化的检查机制，不仅具有对经济事项的鉴证职能，还有监督职能。
对于发现的较为重大的问题，内审部门可以建议监察部门、人事部门对责任人员进行处分，发挥警示教育作用。
例如在外部采购专项审计过程中，审计部门发现某单位留存的采购资料中，多家投标单位的信息基本一致，仅有个别要素不同，判断可能存在虚假招标的情况，随即对相关经办人员进行走访，了解招投标流程以及各阶段报告情况，并进入公司系统查阅相关工作记录，发现采购合同签订日期实际在招投标工作开展之前，被审计单位提供的资料全部是后期虚构的。
审计部门在对采购事项的真实性进行深入调查后，确认采购价格存在高于市场价格的情况，组织采购的部门对此负有责任。
审计部门确认该问题后，认为该问题性质比较严重，将相关审计证据和已经确认的事实移交监察部门，建议监察部门追究相关人员责任。
经最终查实，被审计单位对违规责任人进行了处理，并向下属各经营单位通报了处理结果，并完善了采购工作程序。
通过建议问责的机制，可以进一步强化企业对经营行为的合规导向，威慑未受到审计的单位和部门，促进相关责任人提高合规经营意识，从而帮助企业形成良好的合规经营文化。
通过相对独立的审计视角，帮助被管理层更加全面客观分析经营管理存在的问题作为企业内部相对独立的第三方机构，在对经营发展问题的分析方面，内审部门相对于经营单位存在对当地具体情况了解程度不深、对相关的领域专业性不强等不足之处，但同时又具有分析视角更加开阔、看待问题更加客观的优势。
例如在对某地进行审计的过程中，内审部门发现当地公司正在使用的一种市场竞争行为在国内部分地区属于监管部门认定的违规行为，但在本地，行业内的大部分竞争主体都采用这种竞争手段，当地监管机构也没有对此进行处罚，当地公司正计划加强这种销售方式，以获取更多的市场竞争优势。
内审部门在了解相关情况后，认为一旦当地的外部监管尺度发生调整，公司现有的竞争策略将面临巨大的监管风险，可能对业务的持续发展形成重大影响，因此，内审部门提出丰富竞争手段，提高综合竞争能力的建议。
相对独立的审计视角，使得内部审计部门对问题的分析更加客观，有利于被审计单位管理层更加全面的了解问题成因，提高决策的科学性。
通过提出改进建议，为管理层提供决策参考，有效解决经营管理中的问题提出完善内部治理的建议，供管理层决策参考是内部审计的重要职能之一。
相比审计发现的问题，审计建议是建立在审计分析基础上，站在组织内部，独立于经营管理提出的专业改进意见。
一方面内部审计建议往往综合了审计部门在组织内各个部门、各个分支机构审计检查过程中了解到的先进经验和有效的解决措施，对被审计单位管理层改进内部控制、做出经营决策有较强的参考意义；另一方面，由于内部审计是站在决策层、执行层以外的第三方视角，提出的建议不拘泥于一时一地，对被审计单位突破现有的决策框架和管理方式，也能起到激发思维的作用。
例如，内审部门在对某分支机构开展审计过程中，发现该分公司存在人为拆分保险危险单位的问题，违反了公司内部授权管理办法。
内审部门进一步调查发现，违规保单涉及的财产实际上分散座落在不同的地址，而在此前开展审计项目的过程中，审计部门也曾注意到其他地区分公司在精细化的承保风险识别的基础上，以自然划分危险单位承保的案例。
通过和被审计单位的沟通交流，内审部门提出了精细化风险评估和承保管控的审计建议，帮助被审计单位改变粗放经营的模式，促进管理升级。
通过总结推广先进管理经验，帮助组织提高运行效率，提升管理效果内审部门广泛深入基层，对于总结推广先进经验具有先天优势。
在组织内推广先进管理经验，有助于落后地区改进管理模式，从而提高企业整体管理水平，有效降低成本、提升效率，促进实现组织目标。
相对于企业其他管理部门，内审部门在开展审计项目的过程中有更多接触基层经营单位的机会，也更有可能发现和总结基层先进经营管理经验，内部审计同时又具备直接向公司管理层报告的信息沟通渠道，这些条件使得内部审计成为传播基层先进经验的有效途径。
例如在某次开展审计项目过程中，内审部门注意到一家经营单位根据基层销售队伍和销售渠道的发展情况，结合公司考核制度，建立了新的绩效管理系统，有效提升了基层公司和销售人员的工作积极性，使得企业人均产能获得了显著提升。
在充分调研该绩效管理系统的有效性、可复制性后，内审部门向公司最高管理层呈报了在全系统内使用该系统的建议，得到了管理层的高度重视，随即在全国推广使用，有效提升了公司绩效考核体系的效率和效果。
当前，在组织内部发现总结先进管理经验，帮助组织提高运行效率，已经成为内部审计的一项重要职能。
企业内部审计存在的主要问题距离全面融入企业质量管理的目标还有差距现阶段，内部审计的主要职能仍然是按照国家相关审计法律法规开展规定的审计项目，企业自身还没有把内部审计上升到全面质量管理重要手段的地位，既有国内内部审计发展时间尚短，管理经验不成熟的客观因素，也有全社会对内部审计的作用还缺少全面认识的主观原因。
这其中，内审部门自身视野受限，审计专业性、独立性不强等问题又成为充分发挥内部审计作用的重要阻力。
目前内审部门的人员主要来自公司业务部门，对组织内部控制流程比较熟悉，但局限于审计专业人才相对缺乏，对审计本身全面融入企业治理，提出全局性、系统性建议等方面还存在不足。
从审计检查发现的问题来看，对单个风险点提出的审计建议较多，对完善整体业务流程，优化组织全局结构提出的审计建议较少；从审计工作服务组织目标来看，当前内部审计主要职能主要还是查错防弊，对传统风险领域关注较多，对于企业组织战略执行落地效果等与企业发展相关的审计相对较少，一定程度影响了内部审计的站位高度，限制了审计职能的全面发挥。
全面信息化审计还有待进一步推进在国内企业已经普遍上线使用业务信息系统的形势下，推广审计信息化也已成为内审部门的重点工作之一。
审计信息化有助于减少审计人员工作量、提升工作效率和准确性，但在实际使用过程中，审计信息化还面临系统功能不完善性、数据更新不及时、使用效率不高等问题。
一是系统自动化分析功能还不强，主要适用于项目支持即审计前风险数据的提取，对于日常风险监控支持不足，不利于快速发现风险苗头；二是系统内置风险模型存在滞后性，由于审计系统风险模型是建立在对以往审计经验总结的基础之上，其关注的风险点自然落后于现有的业务系统，导致部分审计系统定义的风险数据不具有时效性，同时现有的最新问题又不能在审计系统反映，若审计人员完全依赖审计系统，必然存在风险遗漏；三是目前内部审计人员信息技术技能普遍不高，对系统运用的能力不强，主要采取系统提取风险数据加人工分析的审计方法，对数据进一步处理加工、深入分析还不够，使得审计系统在降低工作量、优化工作模式方面作用有限。
人员不足、专业化程度不高的问题还很普遍随着行业监管和企业管理层对内部审计工作的重视程度提高，内部审计工作正逐步规范化、标准化，但审计项目数量的快速增加，又凸显人员数量不足、专业性不强的问题。
我国相关制度规定的上市公司专职内部审计人员人数不少于3人，但实际上部分企业内部审计人员数量与上述规定仍有差距，以2014年对吉林省上市公司内部审计机构调查结果为例，全省38家上市公司中，共有内部审计人员172人，约占职工总数的1.2‰，其中6家企业人数少于3人，占样本总量的15.79%。
除对上市公司内部审计人数最低要求外，我国部分行业监管机构对企业内部审计人员也做了规定，如银行内部审计人员原则上不低于员工总数的1%，保险企业内部审计人数不低于员工总数的5‰，但实际上相关企业很难达到规定人数，如某国有大型保险企业，规模位居行业前列，职工总人数超过9万人，到2016年，企业内部审计人员总数约为330人，距离5‰的要求仍有不小的差距。
由于审计专业人才缺乏，国内企业内审部门普遍采取在企业内部遴选的方式选聘内部审计人员，但这部分人员存在对企业业务流程比较熟悉，对审计专业知识了解不足的问题。
实际工作中，由于内部审计项目人手不足、工作量大，相关人员接受专业培训的时间难以保证，审计队伍的专业能力不能得到持续提升，在脱离业务岗位从事审计工作后原有的业务技能又面临与企业发展脱节的问题，而临时借用非专职审计人员开展审计项目，又难以实现项目质量规范化管理，影响内部审计工作效果。
多种因素影响内部审计成果运用发现问题、提出建议、促进审计成果运用是内部审计服务组织目标的主要方式。
影响审计成果运用的原因既有审计问题和建议本身质量不高的问题，也有督促推动审计成果运用效果不好的问题。
一方面，当前内部审计工作的重心还主要是发现问题，对于如何改进完善组织内部控制缺乏有效的建议，审计报告往往针对具体案例，缺少深层次原因分析，存在“头疼医头脚疼医脚”的情况。
比如审计发现业务某环节资料不完整，审计建议针对性提出加强业务审核、开展培训提高相关人员业务技能和责任心等建议，但对于造成业务资料不完整的原因没有分析，对是否存在制度规定与当地实际情况不一致的情况、该项资料缺失对业务整体的影响以及该问题存在的普遍性等没有反映，造成审计建议对强化公司内部控制作用很小，被审计单位整改实效不大，容易形成屡查屡犯问题。
另一方面，由于内部审计工作缺少连贯性，开展整改效果评估和整改跟踪的机制还不完善，一个单位接受审计后往往只需上报整改报告，审计部门对该整改报告内容的真实性、整改措施是否落地以及执行效果难以有效评估，限于审计力量自身的不足，也难以开展整改回头看专项审计，被审计单位整改工作缺乏督促，“报告整改”、“文件整改”的情况比较普遍。
进一步提高内部审计作用的建议对标国内外先进实践经验，提高理论实务水平一是主动学习行业优秀实务，加强内部审计过程管理，不断推进审计流程标准化，以完善规范的制度流程保障审计项目顺利实施、成果有效运用；二是加强人员职业教育，对标国际内审实践经验，定期开展审计业务培训，提升审计人员理论水平、开阔视野；三是实施审计人员轮岗制度，有计划的安排内部审计人员定期到业务经营管理岗位实践学习，了解和掌握最新的业务动态和经营管理政策，通过工作实践发现业务管控的薄弱环节，在返回审计岗位后帮助审计部门提高审计监督工作的针对性和有效性。
推广使用信息化审计工具，提高审计实效随着企业发展，业务经营数据快速膨胀，内部审计要有效开展工作就必须借助系统分析功能，通过大数据分析手段获取风险数据，提高审计效能。
一是推进常态化风险数据分析，建立和完善日常监控模型，并根据企业经营管理和外部监管情况及时调整监控重点，为审计项目提供持续的风险信息支持，增强现场审计的有效性；二是重视远程分析结果的运用，通过风险提示和管理建议等形式促进监控对象及时改进管理方法、堵塞风险漏洞，主动发挥内部审计在企业管理中的监督作用；三是加强对系统分析技术的运用和对审计人员信息技术的培训，提高审计系统对项目的支持水平和审计人员的信息技术能力。
完善人才培养机制，提升审计队伍履职能力内部审计要提升服务组织目标的能力，就需要一支业务精通、思想过硬、作风优良的审计队伍，需要从数量和质量两个方面加强建设。
一是补强审计队伍，可以在系统内选聘一定数量的业务专家，进行审计专业培训，在通过内部审计资格考试后上岗，也可以招聘审计专业人才，在参加业务实践后参与审计工作。
二是培养高素质、复合型审计人才，内部审计接触到企业各个业务环节和管理层级，随时需要面对和处理突发情况。
要达到成为“查核账务的能手、分析研究的高手、计算机应用的强手、精通管理的行家理手”的目标，就需要企业给予充分的学习机会和锻炼机会，为审计人员持续提升创造条件。
优化后续流程管理，促进审计成果运用转化一是完善审计后流程管理制度，细化审计问题整改和审计建议落实跟踪办法，内审部门预留开展整改跟踪专项审计的资源，以确保审计发现问题整改到位、审计建议落实到位。
二是突出内部审计独立性，提高审计部门在企业内的地位，强化监督权威。
加大责任追究力度，提高被审计单位对审计部门的重视程度，同时加强对整改执行不力和屡查屡犯问题的查处和问责力度，为内部审计成果运用提供制度保障。
推动审计职能升级，全面服务实现组织目标一是内部审计工作中心要始终保持与组织阶段性目标一致，关注企业面临的新问题、新情况，从传统审计逐步向管理审计转型，充分发挥“医生”的作用，促进组织战略意图在基层得到有效执行，同时基层的实际情况可以快速得到反馈，为管理层优化决策提供准确信息，从而提高经营管理的科学性。
二是审计方式从“事后审计”逐步向“事中审计”和“事前审计”转化，积极参与全面质量管理过程，关注业务全流程和关键节点，实施风险导向型内部审计方法，推动审计职能升级，服务实现组织目标。
中小企业主如何外聘专家“智囊团”
求解答
海尔文化具有深刻的中国文化烙印，但海尔的管理决不是中国式管理。
海尔管理不仅具有鲜明的杂糅性，而且正在突破传统价值，向一家全球性公司迈进。
儒学的内在矛盾与海尔文化的局限性 张瑞敏是一个思想者。
但在海尔国际化之前，张瑞敏所构筑的海尔文化表现出极大的局限性。
这种局限正是儒家文化的内在矛盾所致。
这不是张瑞敏个人的问题，而是反映了整个中国文化现代化的困惑。
国际化之前的海尔文化，确实是以儒家文化为主导的。
但是海尔却并没有达到儒家文化所追求的最高境界。
这如同两千年来，孔子的理想一直没有在中国社会中完满地实现一样，是一种历史的宿命。
儒家文化有三个层次：一、注重群体价值，“以和为贵”；二、“以仁为本”；三、强调道德修养，追求“内圣外王”。
儒家文化无疑是世界上最优秀的文化之一，而且在今天仍有价值。
然而，这一古老的价值体系，却具有无法克服的内在矛盾。
儒家文化在注重群体价值的同时，也具有权威主义的倾向。
儒家文化的这一特性，缔造了海尔的强人文化。
万科打造了成熟的职业经理人队伍，联想制定了完善的接班人计划，但海尔的命运却似乎掌握在张瑞敏一个人的手中。
除了总裁杨棉棉之外，外界几乎不知道海尔其他领导层的名字。
海尔选拔干部首要的标准是要听话，其次才是才能。
这些都是强人文化的反映。
因此，注重群体价值的儒家文化，在缔造海尔大一统局面的同时，也使得海尔的权力高度集中。
这种文化与海尔作为科技企业所需要的创新精神必定是相互矛盾的。
在此种情形下，“以和为贵”的目标就很难达成。
近年海尔高级管理人员大量流失，表明海尔的凝聚力正在下降。
而儒家以“仁”为核心的追求，也与其等级主义构成矛盾。
在严格的等级观念下，儒家的“仁”不仅是有差别的，而且往往受到血缘、地缘的限制，从而缔造出一种家长文化。
在“父慈子孝”、“兄友弟恭”之中，多少隐含着一种上级对下级的优越感。
在这种亲情文化主导下的中国传统家庭中，亲情有时会被威严所窒息，晚辈往往缺少应有的说话权力，紧张气氛往往使“爱”变得缺少润滑。
海尔正是弥漫着这样一种气氛。
因此，尽管海尔采取了以员工名字命名发明等做法，来体现对个体的尊重，仍然改变不了其整体上令人感到压抑的氛围。
“内圣外王”的境界也没有在海尔实现。
海尔存在的严重的管理粗暴作风，以至于出现了典型的“骂人文化”，上级骂下属成为一种普遍现象。
许多大学毕业生刚到海尔，就因管理人员的粗暴而另谋高就。
管理人员骂人与“内圣为王”的境界相去太远了。
把下级当仆人，也根本体现不出“仁爱”的味道。
虽然孔子没有主张上级可以漫骂下级，严格的等级却造就出这种被粗暴践踏的“仁爱”。
这一切，都是儒家文化的内在矛盾所致。
当然，海尔之所以流行“骂人文化”，与海尔工作压力超常有关。
近年来，海尔被冲击世界500强的目标所累，几乎每一个员工都背负着无形的压力。
海尔就象一个高压锅，一进入就有透不过气来的感觉。
巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。
为了改变管理中的粗暴作风，2001年，海尔开始推行了一段时间的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。
但这并没有起到根本的作用。
事实上，狂热冲击世界500强已经使得海尔背离了儒家精神的核心——中庸之道。
张瑞敏曾经说过，在中国只有不顾家的人才称得上是企业家。
这种拼搏精神值得钦佩，但却不应该提倡。
在儒家文化本身就存在残缺的情况下，海尔却在背离儒家核心的中庸精神的前提下，去实践儒家理想，显然就更难上加难了。
事实上，儒家文化固然是中国企业不应抛弃的，但在现代商业环境之下，仅仅依靠儒家文化，并不能构筑具有核心竞争力的企业文化。
儒家文化不仅存在内在矛盾，更与现代商业文明存在某些方面的冲突。
因此，在现代企业中彻底实践儒家文化是不现实的。
事实上，海尔并没有真正实现儒家的群体观。
尽管实现了权力的高度统一，但海尔的团队精神建设却存在着严重的欠缺。
在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。
每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核，而不是对团队进行考核。
同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。
因此，海尔集团员工形成了这样的价值观念：只要个人把自己的工作做好了，就会得到奖励、晋升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。
在海尔实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观在员工心目中的地位。
市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，而且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品和服务质量的评价。
这种做法加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。
海尔的这种价值观在新产品开发方面表现也很突出。
海尔产品开发部和营销部门、生产部门很少一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。
团队精神的缺乏，本质上是海尔并没有成功地建立以“仁”为本的企业文化。
在儒家文化统治中国的大部分时间中，群体主义同样受到了帮派斗争和割据主义的严重侵蚀。
事实上，由于儒家文化的内在矛盾，从孔子本人到后来的中国社会，都未能达到儒家理想的高度。
从海尔文化的局限性中，我们再一此领略了儒家文化的残缺。
超越中国式管理：海尔管理模式的杂糅性 使海尔成为中国标杆企业的因素不仅仅是儒家文化。
尽管儒家文化在海尔企业文化中留下了深刻的烙印，但这不是我们给海尔贴上中国式管理标签的理由。
事实上，海尔管理模式是欧、日、美、中管理的融合，具有典型的杂糅性。
海尔早期决定与国外企业合资时，谈判对象包括日、意、德、美等几家技术不相上下的公司。
最后，张瑞敏认为德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进海尔的文化观念转化，因此选择了德国利勃海尔作为合资对象。
这对日后海尔文化的形成有着举足轻重的影响。
海尔文化中那些严谨的程序化、规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印。
这也与青岛受德国文化影响较深不无关系。
在海尔发展的过程中，还吸收了日本企业中的“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等理念，海尔精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，渗透着日本企业文化的因子。
海尔也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。
海尔还把美国文化中直截了当的批评，不留情面的理性精神植进企业文化中。
如果某干部1年内受到3次书面批评，就会被免职。
《海尔报》上点名批评也是常事。
海尔的这种文化与中国式管理所倡导的“面子文化”完全不同。
海尔还摒弃了论资排辈、年功序列的观念，大胆起用年轻人才。
海尔近二万名员工中，管理人员的平均年龄不足30岁。
海尔以服务为核心的“顾客永远是对的”的观念，也是美国企业文化的体现。
海尔的“OEC管理法”就是融合美、日、欧、中文化的产物。
“OEC管理法”，即日清日高管理系统，全面、全方位、全过程地对每人、每天、每事进行控制清理，做到“日事日毕，日清日高”。
企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制的内容，并依工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日将实施结果与计划标准对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物发展向预定目标前进。
“OEC管理法”吸收了德国文化的严谨、日本文化的精细、美国文化的系统性等元素，是多种文化的杂糅，而决不是简单的儒家文化。
全球化与海尔文化变革 2002年3月4日，海尔在纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦作为北美总部，标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
目前。
海尔集团正通过自身的品牌优势整合国际市场资源。
海尔集团已在30个国家拥有制造基地，在20多个国家拥有贸易公司，在8个国家建立了自己的研发中心。
2006年初，张瑞敏宣布海尔集团进入全球化品牌战略阶段。
海尔集团的全球化战略与以往的国际化战略有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，而全球化战略阶段是在当地国家形成自己的品牌。
国际化使海尔更深切地意识到原有文化的局限性。
张瑞敏甚至说，国际化使海尔面临一个完全不同的新起点，感觉越做越难做。
其根本原因就是无法在国际上移植海尔文化。
面对国际化困境，海尔不得不制定了新的企业精神和工作作风。
海尔原来的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，现在则改为“创造资源，美誉全球”。
其中，前者是强调以中国为据点，向全世界辐射，而后者则是强调全球化，强调超越国界的精神。
目前，在全世界几个大的经济区域，海尔品牌的提升都伴随着与本土文化的融合与创新。
在美国，海尔自由式酒柜填补了美国市场的空白，成为中产阶级时尚生活的一部分；在欧洲，海尔变频空调获欧洲“节能之星”美誉；在日本，海尔一款洗衣机产品在日本最大的连锁店持续保持人气最旺产品的榜首位置。
在海尔工业园里，有一块不大起眼的绿地，种植着数十株合欢树。
从2000年开始，海尔的品牌每在一个国家落地生根，海尔人就在这里种上一株合欢树。
随着国际化进程不断加深，海尔文化已不可避免地由民族文化为主导向以国际文化为主导转变。
海尔国际化突围的瓶颈 尽管海尔企业文化的中不乏创新的因子，但国际化海尔仍然面临着难以突破的障碍。
这就是为什么张瑞敏会感觉国际化“越来越难”的原因。
事实上，国际化固然艰难，但“越来越难”却说明海尔还不具备一流的文化变革能力。
从张瑞敏的一些言论和海尔文化目前仍存在的痼疾来看，使他感觉“越来越难”的原因无疑还是传统文化。
儒家文化的内在矛盾使得它所追求的目标很难实现。
因此，尽管海尔从很早的时候，就已经开始在儒家文化中注入新的因子，但真正转变观念却相当艰难。
据说，张瑞敏只喜欢看三本书：《老子》、《论语》、《孙子兵法》。
张瑞敏的阅读取向无疑束缚了他向更高层次的迈进。
张瑞敏目前仍然没有改变自己在海尔集团惟我独尊的地位。
张瑞敏不仅未制定出接班人计划，而且不相信任何一个未来接班人能够驾驭海尔。
从张瑞敏的这种非理性自信中，可以看出，尽管海尔已经从整体上超越了中国式管理，但要彻底摆脱传统文化的负面影响，也许不是在一代人身上能够完成的。
因此，海尔的中国文化烙印，不仅未能说明海尔的管理模式是中国式管理，反而成为海尔进一步发展的障碍。
在超越中国式管理的道路上，海尔必须百尺竿头，更进一步
如何运用“四种形态”压实 信访
监督执纪“四种形态”既是对十八大以来全面从严治党实践的科学总结和管党治党规律的深刻把握，又是监督执纪理念的重大创新，彰显了关口前移、精准执纪的管党治党理念。
近年来，人民银行西安分行始终坚持把纪律挺起来、规矩严起来，以压实“两个责任”为主导，层层传导压力，积极探索运用监督执纪“四种形态”，不断强化“不敢、知止”氛围，真正使纪律和规矩成为全辖党员干部的内在信念和行为自觉。
运用“四种形态”监督执纪的情况（一）主要做法。
人民银行西安分行制定《党风廉政建设主体责任和纪委监督责任清单》，为各级行党委和纪委提供可操作的“履职手册”；出台约谈办法和函询制度，建立“分级”约谈机制，使“红脸出汗”成为常态；严格落实党内监督“五项制度”，实行党务、政务、行务“三公开”，积极推行异地任职，加强离任审计和同级监督，实现了自上而下、同级以及社会的“立体式”全面监督；强化党内监督,坚持民主生活会、领导干部个人重大事项报告等制度；实行“三重一大”事项集体研究决定，加强对各级行“一把手”监督，强化对人权、财权、事权的约束；逐级签订党风廉政建设责任书，开展党风廉政建设责任制落实情况检查，查处并追究各种违法违纪案件和重大失职、渎职方面的问题。
（二）存在的问题及原因。
一是个别基层行党组织领导弱化，主体责任落实不到位，对党员干部教育乏力，纪检监察部门监督执纪问责缺乏良好条件；二是个别基层行监督执纪仍滞留在传统习惯和思维定势，对党纪法规和政策规定理解把握不到位，工作重心未体现“抓早抓小”；三是相关制度建设不够完善，建立并执行的一些干部监督管理制度已不适应形势发展的需要，制度过于原则和笼统，与之相配套的奖惩措施未跟上，缺乏全面性、规范性和系统性。
运用“四种形态”应把握的几个关系（一）把握好“树木”与“森林”的关系。
运用“四种形态”的目的，就是恢复正常、良好的党内政治生态，保护整片“森林”的健康生长，要害就是对“树木”问题抓早抓小、敢于批评，加强日常监督管理；重点是违纪必究、治病救人，把“全面从严”贯穿于破纪之初至立案审查的全过程；关键是明确责任、强化担当，形成统筹推进、齐抓共管、层层落实的良好局面。
（二）把握好“大多数”与“极少数”关系。
“四种形态”是把纪律挺在前面的具体举措，是对各级党组织全面从严治党的重要政治考量。
在执纪审查中，各级纪检监察部门应坚持依“纪”定位，围绕“六项纪律”开展工作，让多数人通过严格党内政治生活，自觉置身于党纪的约束之中，让红脸出汗、批评和自我批评成为常态，党纪轻处分和组织处理成为大多数。
同时，不能因为第四种形态是极少数，就忽略第四种形态的重要性，没有第四种形态作为支撑，前三种形态就立不住，也没有震慑力。
（三）把握好“大案”与“小节”的关系。
目前，在监督执纪方面，还存在着只重视大案，一味追求涉案钱款数额，而忽视政治纪律、政治规矩、组织纪律等问题的审查，看重的仍是违纪违法案件线索，忽视了党员干部一般违纪问题，并且把它当做“小节”，不能引起足够重视。
因此，必须自觉把“四种形态”作为方向引领，在加大对案件查处力度的同时，更应高度重视“小节”问题的防治。
（四）把握好“治标”与“治本”的关系。
在“治标”上，要强化纪律审查，针对违纪行为的性质和程度采取相应的处置方式，对程度较轻的违纪行为敢于亮剑，对“少数”、“极少数”严重违纪行为施以重拳，依纪依规严肃处理。
在“治本”上，要突出教育和预防工作重点，经常动态分析党员思想队伍状况及党风廉政建设形势，力争最大限度地挽救即将踩到纪律底线的党员干部，这样，大多数党员干部就不至于突破底线而受到纪律处分，“极极少数”自然就会越来越少，最终实现标本兼治。
对策建议（一）建章立制，为运用监督执纪“四种形态”奠定基础。
一是建立警示提醒制度。
对群众有反映、可能出现不廉洁行为的单位、组织和个人，进行提醒和告诫，形成预警防范机制。
二是建立诫勉督导制度。
对在工作中出现的偏差和苗头性问题，及时进行纠偏，督察引导，终止其错误行为，形成动态监督机制。
三是建立责令纠错制度。
对已经造成错误事实，构成轻微违规违纪，可给予或可不给予处分的单位和党员干部，进行批评训示，强制纠错，使其认清问题危害，切实改正错误，形成激励机制和容错纠错机制。
四是细化约谈流程。
通过制定约谈方案，编写约谈提纲，建立约谈台账等规范约谈的流程。
通过扎实有效的预防提醒、询问警示、纠错诫勉、问责处分，最终解决违规违纪的人和事由量变到质变的问题。
（二）改进方法，提升运用监督执纪“四种形态”工作成效。
一是组织分级实施。
各级行党组织应按照权限，对问题进行筛选、分流和处理。
属本级管辖的，直接处理；属下级管辖的，及时批转、跟踪督办；二是开展动态监管。
对一般问题通过谈话函询形式，告知应该注意的事项和问题，提出要求和希望。
对涉及的问题，警示对象必须说明情况，问题属实的，必须做出整改承诺。
同时，实施单位跟踪回访，督促整改；对诫勉督导对象，如整改不力、错误蔓延的，转责令纠错或组织处理，构成违纪的，立案查处。
三是强化检查考核。
在实践中，要防止出现“大事化小、小事化了”，“开脱说情”、“畸轻处理”等问题，必须加强对“四种形态”实施情况的检查考核，将其纳入党风廉政建设责任制考核范畴，切实维护纪律的严肃性。
（三）规范流程，夯实线索处置源头与基础。
一是严格按照总分行有关信访举报处理、巡视线索移交等制度规定，对信访举报、巡视移交、审计提供，以及“人、财、物、权”主责部门监督检查提交的涉嫌违纪的问题线索，按照“六大纪律”进行分类，列出清单，建立台账，确定处置时限和责任人，实行销号管理。
二是按照干部管理权限及时受理、转报、报备和转办信访举报与问题线索，同时按照监督执纪“四种形态”的要求和“拟立案、初核、谈话函询、暂存、了结”五类处置方式和相应的处置标准及时间，逐一提出分类处理意见并办结，不贪大弃小，不搁置线索。
三是优先处置重点问题线索，即对违反政治纪律和政治规矩、组织纪律、廉洁纪律以及违反中央八项规定精神、“四风”现象突出或屡查屡犯的问题线索，涉及群众切身利益的重要问题线索，上级纪委交办的信访问题线索等做到优先处置。
(四)执纪问责，加强纪律审查和审理工作。
一是守住依“纪”定位，转变审查审理工作理念，改进审查审理工作方式，聚焦审查审理违纪问题，将巡视、审计、司法提供的问题线索作为审查审理的源头，用党章党规党纪衡量和处置违纪行为，体现纪律特色。
二是按照“四种形态”加大对一般性违纪行为轻处分和组织处理的比重，使之在纪律审查和执纪审理中占大多数。
三是坚持依规依纪审查处置。
将违反《准则》和《条例》及八项规定精神的违纪问题作为重点，将“三类人”作为主要对象，对构成严重违纪的“少数”及时给予重处分、作出重大职务调整；对构成严重违纪且涉嫌违法的“极少数”必须立案审查，彰显从严执纪权威。
同时，对履行主体责任、监督责任不到位责任人，依法依规严肃问责，并对典型问题和案件通报曝光。
绩效管理的关键是什么
绩效管理的关键与实施文章汇总绩效管理的关键与实施文章汇总十家企业绩效管理的优点 1建立有效的价值评价体系 5难以量化的绩效如何考核
----行为锚定等级量表简介 8让管理问题不发生 12知识员工的绩效考核与薪酬 15绩效信息为什么失真
17项目驱动型企业的绩效管理 23十家企业绩效管理的优点随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。
虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。
原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。
而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。
所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。
尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。
我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、 PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在能量化的量化，不能量化的细化的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑： 1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置工作表现考核表，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运： 1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2、领导重视，亲自推动。
3、注重沟通和激励。
七、科龙集团： 1、追求客观的评价。
2、注重有效的绩效反馈和沟通。
3、关注绩效改善。
八、广东省高速公路发展股份有限公司的一岗一表能力绩效管理模式： 1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
九、博能顾问公司： 1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系： 1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。
专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。
2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基矗 3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
经总结，以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素，列表如下：从总计分数可以看出：企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强；与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。
另一些因素，如：是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等，在绩效管理体系的成功运行过程中，不起决定性作用。
另：用于总结企业绩效管理体系优点的资料是从互联网上收集的，并不代表绩效管理做得好的国内企业的抽样结果；由于网上信息的特点，所了解到的并一定不反映所写企业绩效管理的全面、真实情况。
建立有效的价值评价体系人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。
企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权\\\/期权等等。
员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。
对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。
可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。
价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。
价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。
由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。
有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工创造的价值进行评价。
总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题： 1)导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向； 2)客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价； 3)系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完善； 4)差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄； 5)及时性问题：信息不及时，评价不及时。
如何建立有效的价值评价体系
如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢
关键要从企业的终极价值--使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系： 1)基于责任的职位评估体系职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。
职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。
所以基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。
2)以KPI为核心的绩效评价体系绩效反映了员工创造价值的最终结果，所以必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系来实现。
KPI设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（KRA）来分解，后者更能体现企业的特点。
3)基于能力模型（Competence Model）的潜能评价体系任职者取得良好绩效很大程度上取决于他\\\/她具备该职位所需的能力（Competence），尤其是的5－8项关键性的能力。
职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。
评价员工的能力，既可以反映他\\\/她在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。
4)以任职资格为核心的职业化行为评价体系这里所指的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性的表现，而且是体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。
任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。
通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。
在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地来建立这四大核心评价体系。
如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。
难以量化的绩效如何考核
----行为锚定等级量表简介企业主管在对下属员工进行绩效考核时，经常会为一些无法量化的绩效表现伤脑筋，尤其是企业中从事行政支持工作的员工，一年到头忙忙碌碌，好像做了很多事，真正总结一下，又似乎没做什么；还有很多服务行业的一线员工（即直接面向顾客的员工），如空中小姐、电信公司前台人员、商场服务员、银行储蓄窗口职员等等，从主管到员工本人，谁都知道热情服务最重要，但是什么样的服务才是好的、最好的，恐怕并不是每个人都有一致的认识。
本文着重介绍一种对于无法或难以量化的工作绩效进行测定和考核的方法-行为锚定等级量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，简称BARS）。
行为锚定等级量表又称作行为期望量法。
如果从其主要考核思想出发，本人认为译作行为对照评分法似乎更贴切（本文以下均以BARS名之）。
BARS从名称上看有点儿让人摸不着头脑，其实在我国早就有类似的做法。
比如，全国人民都熟悉的向雷锋同志学习活动，学习雷锋是一个总的绩效目标，学什么，如何学，通过各种方式的宣传，人们不光了解到雷锋本人的一个个具体事例，也通过那些学习雷锋先进个人的具体表现知道什么样的行为才是雷锋式的，然后有针对性地调整自己的行为。
1、 BARS简介作为一种行为导向的绩效考核方法，BARS综合了传统的图表评分法和关键事件法的主要元素，形成规范化评分表格。
考核者所评估的每个点是实际工作中的具体行为，而不是对工作的普通描述或特征要求。
2、 BARS是如何设计的 1）确立关键事件 -针对需要考核的工作，请最了解它的人（职位担当者本人或其主管）举例描述出具体的有效行为和无效行为。
2）确定绩效维度 -把第一步所列出的行为归纳为若干维度（如5-10个维度），再确定每个维度名称（如意识、知识和判断、人际关系维度等）。
3）重新排列 -由另外一组对被考核工作同样有相当了解的人，根据前两步提供的关键事件和维度，对最好绩效所需的行为排序。
4）确立分值 -为每一项具体行为，在它所代表的绩效维度中的有效或无效性确定分值（通常7-9分级）。
5）确立最终考核方案 -每个维度确定一系列（通常是6-7个）行为锚点（对照行为 Behavioral Anchors）。
3、 BARS举例以超市服务员职位为例，有关人员收集了对于这个职位绩效最重要的若干关键事件（同时包括具体行为），然后把它们集中分成五个绩效维度： 8226;热情待客 8226;意识 8226;人际关系技能 8226;装袋能力 8226;观察能力然后，按每一个维度，从高（最好的绩效）到低（最差的绩效）分成7个分级，每个分级都给出一个具体的真实的行为表现（如下表所示，维度一：热情待客），使每个被考核者在绩效考核时从行为表现方面有一个明确的对比。
最后，将被考核者在所有五个维度上的得分相加，即可得出一个量化的分值。
维度一：热情待客分值具体行为 7对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助 6对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助 5对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼 4对于进入店门的顾客，能够打招呼 3对于进入店门的顾客，能够打招呼，但是态度不友好 2对于进入店门的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助 1对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助 4、 BARS的优点和缺点 BARS着力使难以量化的绩效考核更有效，而它也确实具备以下的优点： 8226;更准确 -由熟悉工作的人参与设计，所以更加准确；用明确的行为举例（好的或差的绩效）固定相应分值，相对来说比较公平。
8226;更清晰 -每个分数对应一个具体的行为，有助于员工理解什么样的行为能导致优秀、一般、较差的绩效。
尽管不能涵盖所有的实际工作表现，但它提供了典型行为，使考核者有分寸感。
8226;反馈效果好 -对于被考核人员，通过考核不仅知道自己的得分，能信服地了解自身的现状，更重要的是明白自己的行为究竟与更好的绩效要求相差在哪里。
8226;独立的维度 -各维度之间相互独立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都给高分或低分。
8226;连续性强、可靠性好 -不同的考核者对于同一个被考核者给出的考核得分不会有太大偏差。
BARS的设计过程需要进行大量访谈、调研、分析、归纳等工作，因此需要投入较长的时间，这是它的一个比较明显的缺点。
让管理问题不发生深圳一家通信企业，1999年底成立不久即请思捷达公司帮助建立管理体系，前后花了大半年时间。
到今天，该公司已有600多人，2003年预计销售额将达到8亿人民币，平均年增长超过100％以上，并正在引进境外风险投资。
一家国际著名投资机构在考察该公司时，对该公司创业伊始就请管理咨询这段经历很感兴趣，提出约我聊聊，我欣然应约。
当投资机构的合伙人问我：顾问组进驻该公司时，面临什么管理问题
我竟一时语塞，想了一会才说：当时该公司没有什么管理问题。
她请管理咨询公司建立管理体系的原因不是为了解决已经出现的管理问题，而是为了让管理问题不发生。
确实是这样，当时该公司刚成立不久，只有30多人，新产品尚处于试生产阶段，业务还未正式开展起来，还谈不上有什么管理。
当我们由衷佩服该公司董事长的远见的同时，不由得联想起目前一些企业请管理咨询公司的种种情形。
一般来说企业请管理咨询公司的时候，已经面临很多棘手的问题，譬如：市场表现不如意，工作效率低下，员工积极性不高，优秀人才不稳定，内部关系复杂，组织气氛紧张。
诸如此类的问题，确实令企业的经营者伤透了脑筋。
老总们也采取过各种各样的手段和措施，但往往头痛医头，脚痛医脚，只能奏效一时，或者把事情弄得更糟，在实在理不出头绪的时候，只好求教于咨询公司。
不幸的是，咨询公司也没有灵丹妙药，咨询顾问能做的也就是帮助企业管理者从管理问题的表象开始去分析原因，找到问题的症结后，然后对症下药。
然而，管理问题的症结远不象人生病的症结那么简单，人生病可能是由于染上了某种病毒，或者哪一个器官出了问题，而组织产生管理问题的机理要复杂得多。
但是，这并非无规律可寻--管理问题都可归结为人的问题，比如人员的观念不正确，没有积极性，缺乏优秀的人才，管理者素质不足，员工技能不合格等等，但其背后还有更为根本的原因，那就是机制和文化。
为什么有的人在这个企业表现很差，到了另外一个企业却干得很出色，原因就在两家企业机制和文化不一样，而更背后的是两家企业的制度及制度的执行不一样。
这就是我们经常所讲的：一个好的制度能把坏人变成好人，一个坏的制度也能把好人变成坏人。
要解决已经出现的管理问题，最终还得正本清源，建立科学、有效的管理制度。
所以，如果说应对管理问题有灵丹妙药的话，那就是企业自己未雨绸缪，及早建立游戏规则，即制定管理制度并切实执行。
在为企业提供咨询服务的过程中，我常常为企业出现的种种管理问题而惋惜，因为这些问题本来是可以避免的。
一家民营企业高层团队共五名成员，除了老总外，其他四人中有创业元老、老总同学、行业专家，本来可以很好地互补，但实际上是各成一派，相互之间明争暗斗，矛盾重重。
其实他们中的每位在经营和管理上都很有思路和才能，也都了解团队合作的重要性，但为什么会出现这种情况
究其原因，关键是未建立高层团队运行的机制和规则。
同样是前面提到的那家通信公司，因为是五家公司合资成立，其高层来自于这五家公司，可谓七国八制，而且好几位在原单位都是老总级人物。
当时该公司董事长就如何整合高层团队的问题请教于我，我建议他向帮会学习。
很多帮会之所以很团结，很有战斗力，第一，大家有共同的信念和目标，第二，有一套帮规来约束大家的行为并实施奖罚。
董事长依照我的建议建立了高层团队的运行原则、沟通机制和奖惩制度，并带头执行，使得该团队一直团结、高效地运作。
类似以上预则立，不预则废的例子在企业实践中随处可见。
把问题消灭在发生以前的道理也许很简单，但企业领导人为什么不能做到有预见性
我分析主要有三个方面的原因：第一，缺乏远见。
很多企业领导者往往对行业和市场动态及趋势了如指掌，但对内部管理则缺乏洞察力，更没有前瞻组织未来的习惯，最终导致内部管理拖了业务发展的后腿。
第二，自满意识。
企业领导人无疑都是很聪明的，但自满会影响他的智慧，使他忽略了学习，忽略了听取各方面的意见，对很多管理问题的征兆视而不见。
第三，习惯于充当救火队长的角色。
很多企业领导者抱着兵来将挡，水来土淹的心态经营企业，整天忙于救火，很少有时间去思考未来。
记得在电影《大腕》中有一个情节，葛优扮演的男主角向女主角解释什么是境界：葛优把一块石头放在石阶的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石头放在石阶的上面，自比是他自己的境界，可以看远一些；最后，他把石头扔向远处，好比是佛的境界，可以看得很远很远。
要想让管理问题不发生，企业领导人唯有提高自己的管理境界。
知识员工的绩效考核与薪酬访谈调研了数十家大大小孝各种体制的企业后，各家企业在人力资源管理方面，都有一个相同的问题：优秀员工留不祝确切地说，是优秀的知识员工流失多。
而且，在一系列的变革之后，往往会产生一次核心员工的离职高峰。
对离职原因分析表明，除了工作氛围、管理风格等因素外，薪酬是最重要的因素。
在人力资源管理变革项目中，绩效考核的推进往往很困难。
一般而言，管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。
其原因是：对国有企业，由于有上级“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民营企业，“老板”的观点是，如果你有成绩我必给你相应的回报，所以也是希望有严格的考核。
但由于早先的回报方案不严密或不切实际，或由于最终的财务指标不理想，未能兑现，失信于员工，导致员工对考核“不感兴趣”，一提考核首先是反感。
民营企业对员工过多强调薪酬的协议价格，起薪与市场接轨较好，但，运行一段时间后，由于不同员工的薪酬谈判能力不同，“会哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成内部不公平。
从价值链：“价值创造->价值评价->价值分配……>创造更大的价值”来看，这三个环节是闭合的，各个环节同等重要，但在实际操作上，价值分配更加重要：“分蛋糕的方案决定未来蛋糕的大斜。
特别是技术人员，对薪酬待遇的要求上不同于营销人员，有一个特点：营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。
也就是说，如果要留住员工，对营销人员，我们还有谈判的机会，对技术人员，往往没有机会，只能在事先了解其需求，消除其不满意。
留人有待遇留人、事业留人、感情留人。
这三种方式在不同条件下对不同的人发挥作用，但都必须要求具备基本的待遇水平。
企业的薪酬政策，要结合内部公平性与外部公平性，同时薪酬策略还要根据自身的赢利能力，与同业相比确定合适的薪酬水平。
作为业界先锋的企业，在认真分析自身的成本构成（特别是各类人员的工资比例）和财务能力之后，建议采取相对的高薪政策，比如，对技术人员、营销人员、中高级管理人员等关键的知识人才采取相对高薪策略。
这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现，使知识工作者在有其他机会时，仍然愿意为这个企业工作。
高薪政策除了提高人才的外部竞争力、吸引优秀人才之外，还有一个益处：可以为竞争对手设置高门槛，提高竞争对手的人力成本。
我服务过的一家企业，在同业中处于领先地位，但由于没有处理好关键岗位知识员工的薪酬待遇，成了新兴竞争对手廉价的人才储备库。
当然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的销售毛利率。
企业为了降低支付风险，在薪酬构成上可以增加风险性收入的比例，如：与短期绩效挂钩的浮动工资，与长期绩效挂钩的股权、期权收入等。
对于大多数企业来说，其员工多处于欠激励状态。
这种情况下，考核是必需的，但其首要目的是为了更好地激励：区分出A、B、C、D不同绩效水平，给予相应的激励（当然这是绩效管理的低层次目的），通过激励来提高绩效水平，而不是考核，考核环节本身不能提高绩效（完善的绩效管理过程是可以改善绩效的，考核还可以发现改进点），从本质上，考核是面向过去的，过去已经无法改变，而激励会对未来起作用。
对处于欠激励状态的员工，考核不能作为施加压力的工具，此时压力太大，只会导致人才流失。
在考核与激励的应用上，对知识工作者与体力工作者而言，其重要性是不同的，因为：体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多，相对侧重于考核；而企业对知识工作者的需要，往往比知识工作者对企业的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等关系，相对侧重于激励。
绩效信息为什么失真
【案例】 2003年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。
新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而，经营会议上公布2002年度绩效考核结果，却令会场安静不起来。
甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。
作为迅速发展中的生物高科技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大产业已经形成一个高水平的、开放式的科技创新体系；形成一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系；形成围绕农化、医保、花卉三大产业链下属30几家子、孙公司的企业集团。
业务的发展令人欣喜，相反，绩效管理却令人力资源总监王先生苦恼不已。
果然，会议结束，王先生的电话就成热线电话了。
――“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。
”――“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗
”――“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平
我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松――人力资源部也没有个把关，你叫我怎么向员工交代埃”――“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBITDA值。
EBITDA值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司用的是这一标准。
财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。
”王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好象全是人力资源部的错。
领导层也不满意，昨天总经理也提到：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八、九十分
”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么又不准了呢
这一切,都是我自己的错..............
这位小朋友，你确实进步了，而且相当大的进步，但你对自己的期望太高了，所以在你取得进步的时候，有这样的情绪，再继续努力，你的期望就一定会实现
下面这篇文章，是俺的旧作，你看看，或许能得到某种启迪，最好推荐给你的家长看看，你们共同努力，把你的学习成绩再上一层楼
如果这篇文章，能对你有所帮助，哪怕是一点点，俺也将感到非常欣慰
致初中生家长的一封公开信 尊敬的各位家长朋友您们好
我是一位多年从事初中生家教工作的老师，您们对孩子的付出和投入，没有人比我体会更深，让我感动、叹惜。
感动的是，您们的付出是那么的无私；恕我直言，叹惜的是您们的投入多少有些盲目，投入的很多，收获很少，甚至一无所获，站在投资的角度，您是一个失败的投资者。
我所带过的学生多是中下游的，经过一个时期的补课，学生的成绩普遍有明显的提高和改善。
这虽不足以说明我的能力有多强，但足可证明我的思路和方法是正确的。
现在我把我带学生的历程作一个回顾，供您们参考。
“一对一”的家教方式，就象一个教练带一个运动员训练一样，有着无法比拟的优势。
但一定要搞清楚，我们的孩子不是运动员。
所以，一个好的家教老师，是如何让学生尽快地回到课堂，而不是把自己教的这门课教得多么好。
对于学习成绩比较差的学生，家教是医是药，身体康复之后，尽快回到课堂，而不是一直补下去，直到补出毛病，尽管这毛病有时眼前看不到，再好吃、再有营养的东西，吃多了也是有害的；对于成绩比较好的学生，家教是饭后的水果、营养品、健脑补品；对于成绩好的学生，家教老师是工匠，学生在学校所学的如粒粒珍珠，工匠能非常巧妙的串起来，补课的最佳时机是每门课的阶段性结束后和比较重要的考试前。
学校的课堂所学，才是学生的大餐，无论家教老师还是家长，对此应有清醒和正确的认识，过分地注重和依赖家教，就等于把药、水果、营养品、健脑补品等当成了饭，对学生的正常学习尤其是终身教育反而有害。
对学生的态度，我坚持认为“没有不好的学生，只有不好的教育。
”记不清这是哪位名人的格言，却道出了事实的真谛。
学生的成绩不理想，决定不是学生的错，一定是我们的教育出了问题。
除了极有天赋和特别笨的极少数孩子，也就是爱因斯坦所说的那一份“灵感”，绝大多数孩子都在拼“99％”的汗水。
孩子肯不肯拼，成了孩子成绩好坏、优劣的关键。
跟学生这样沟通，极容易取得学生的信任，因为讲得是真话。
而我们很多家长和老师都忙着找学生的毛病，千方百计地给他纠偏，如果换了你，人们天天找你的毛病，你会怎么样
己所不欲，为何却要强施于人，学生能不反感、逆反吗
就是这样再简单不过的一句真话，几乎让所有的学生感动，这不能不说是我们教育的悲哀。
所以在跟学生进行有效的沟通后，我要求他把爱因斯坦的“所谓天才，就是99％的汗水加一分灵感”这句格言工工整整的写下来，贴在自己房间最醒目的地方，最重要的是必须在文具盒里写一份，以便时时提示自己。
我对他说：“你现在比你前边的同学暂时落后，很简单，是因为你的汗水的付出比对方少。
当然，你比后边的同学之所以超前，也很简单，是因为你付出的汗水比对方多。
所以，要想超前，最简单的办法就是多付出汗水。
”如何付出
对他要制定切实可行的赶超计划，不要空空泛泛的讲一堆大道理。
让他在不断的赶超中，逐步地恢复自信心。
接着，我对他说：“比如万米长跑，如果你的位置比较靠后。
你不要想如何赶上最前边的人，你应该做的是，努把力先超过离你最近的前边几个人。
学习也是如此，先把你班里跟你差不多，比你略强的五个同学（一定是确定的五个，而不是模糊的几个
）的名单写下来。
他们流70％的汗水，你只要流75％的汗水，就很快能超过他们。
超过他们以后，喘喘气，再把你前边的五个同学的名单写下来，他们流80％的汗水，你只要流85％的汗水，就能超过他们。
如此下去，当你的信心不断建立，汗水流到95％时，你已经在班里名列前茅了。
”一定要他写下来，每天至少要看二、三遍，学生的年龄小，自觉性不强，家长可适时的提醒。
这好比我们到银行取款，光知道密码是不够的，还必须按确定健，行动决定一切
几乎每一次上课前，我都询问他是否用这句格言提示自己，频率多少
感觉如何
对他取得的进步，哪怕是一点点，我也会给予及时的肯定和鼓励。
同时，把他的变化告诉家长，要求家长默契地配合，让家长同步肯定和鼓励他。
生活在鼓励氛围当中的学生充满自信。
很多家长和老师对于鼓励，非常的吝啬，舍不得。
纵然有些家长和老师比较慷慨，往往也是雨过地皮湿、三天打鱼两天晒网、一曝十寒，很难形成一种习惯，所以也就根本谈不上什么氛围。
我们不给他鼓励，他没有信心，这能怪他吗
得到肯定和鼓励的他，便会给你回馈更佳的表现。
我会告诉他：“我的询问，就是他在长跑时“加油”的呐喊声
”没有学生会在赛跑时，对他人的“加油”呐喊反感。
我越是不厌其烦地询问，他的动力就越大。
如何启发孩子拼，是验证老师和家长有无能力的试金石。
我和他达成了共识，也制定了具体的赶超计划，还必须有切实可行的有效方法，最好是简单的、取得效果明显的。
这时，我往往会问他：“假如中考时，你的考卷是10以内的数加减，题量很大，你能考满分吗
”他的回答肯定和坚毅。
“为什么
”“因为太简单了。
”“你觉得一个从来没有上过学的人，也拿到这张考卷，他能有你这样的信心吗
”“不能”。
我开始讲我的道理：对于任何事情，都是会的不难，难的不会。
为何不会
不曾经历；为何会
曾经经历。
就这么简单。
要想会，就必须经历；要想经历，最好的方法就是More ask(多问
)。
几年前曾经有一本非常轰动的书，叫《学习的革命》，这本书所阐述的最主要观点之一就是学习进步最快的方式――多问
事实上，很多发明家和科学家，都是因“问”而成就。
再说，中国的造字和词，都很有意思。
什么叫学问
除了学，不就是问嘛。
学是继承，问才是发展。
在学上停滞不前，人类便没有希望；在问上多做功夫，未来无限光明。
对于我们个人，也是如此，所以要想取得好的成绩，不问怎么行
我再问他：“你们平时乃至中考，所考的是不是都是问题
”他点点头。
“如果这些题，在平时你都做过，甚至很熟，在考试时，你不仅感到轻松而且很有把握，对不对
”他再点点头。
“想不想拥有这种感觉
”他用力点点头。
“那好，从今天开始，无论哪门课，都要三问，你能做到吗
这可是超越你前边同学最高级的武功秘籍啊
”他正准备点头时，我对他大吼一声：“站起来
大声地说‘我能’
”他站起来，充满信心地对我大声说：“我能
” 我非常满意地看着他，问：“你平时习惯用左手还是右手
”“右手。
”“老师有一个魔术，在三十七天内把你变成左撇子，你信吗
”他摇摇头。
“从明天开始，无论做什么，只要想用右手的时候，你都有意识地换成左手，这样不间断地坚持三十七天，你就成了左撇子。
用这样的方法，你也能把别人变成左撇子。
”他笑了。
“据统计，一个习惯的养成，一般要经过持续的、不间断的三十七天，一旦养成，很难改变。
学习也是如此，三问也是如此，你如果能不间断地坚持三十七天，你想不问，都很难
想不进步，都很难
特别提示：绝对不能间断
如果间断，从零算起，直到三十七天，你就成功了
”他会心地笑了。
这是我跟他沟通的结束语：“赶超行动犹如一场战役，你是司令员，我是你的参谋，能否取胜的关键在你
司令员同志，发起冲锋吧。
” 我啰嗦了半天，也许有些家长没有看明白。
我把这封信的要点总结如下： 一、没有不好的孩子，只有不好的教育。
孩子的学习出了问题，不要从孩子身上找
二、适时地给孩子鼓励，最好成为一种习惯，孩子便会回馈您好的表现。
三、给孩子制定切实可行的赶超计划，逐步建立、恢复孩子的自信心。
四、多问是学习进步最好、最快的方式，一旦养成习惯，想不进步，都很难
我所讲的，不是什么大道理，几乎稍有些见识的人都懂。
知易行难，所以最难的是，把这些见识化成行动，把行动化成习惯。
我对所有的学生，千篇一律的都是这一套再简单不过的方法，个个有效，成功点就是：见识化成了行动，行动化成了习惯。
