F1赛车，换轮胎为什么能那么快
追击问题大多问的是距离 而距离最大的时候便是共速时 你要注意 可能会出现有两个时间都共速相遇也是看速度 当后面的物体要追前面物体时 如果当它打到最大速度还没追上的话 就不会相遇了 这其中用到的就是简单的公式S=vt S=二分之一at平方 这是我自己总结的经验 望采纳
案例:如何评价联想收购INM PC业务的?
联想2007年的困惑 联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。
由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。
2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。
而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。
当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。
并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。
2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了
”那是怎样一幅激情澎湃的景象
2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。
看来，杨元庆没有登山的经验。
顶峰无景
王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。
现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
联想整合IBMPC的现实并不乐观。
美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。
春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。
3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。
联想第一天发布消息，股价当日跌幅达4.0%。
而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。
三洋只部分承担召回的成本。
联想一反常态保持沉默。
联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。
在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
局外人很难看到真实的棋局。
柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。
可以让我们透视更多的真情。
柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。
他说，“联想连着我的身家性命。
之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。
”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。
全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。
一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀
柳传志最放不下的仍然是联想集团 在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。
而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。
冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。
这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。
少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。
反思最为彻底的是明基的李焜耀。
他经历了一个严酷的幻灭。
先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。
以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。
TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。
在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。
阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。
而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。
2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。
联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。
然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。
把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了
”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。
在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。
” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。
在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。
新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。
”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。
投资者会否有这般耐心，不得而知。
李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。
她直言不讳：“美国的形势最令人担心。
我们在这个市场面临强大的价格压力。
我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。
” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。
他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。
这样的感知观念对品牌是灾难性的。
先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。
年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。
他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。
”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。
跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾 在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。
过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。
接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。
以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。
改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。
与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。
而且，改组也是一箭双雕。
既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。
在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。
引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。
因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。
看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。
这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。
看来，全球化真让联想取得不少进境。
包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。
即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。
这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。
这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。
在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。
统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。
而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。
在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。
这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。
打造lenovo品牌，有着重要的意义。
此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。
对此，我们毫不妥协。
”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。
联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。
不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。
继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。
而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。
两相比较，立见高下。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。
在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。
作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。
”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。
” 所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。
交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。
而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。
这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。
当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。
联想正面临着这样的困局而不自知。
那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。
因此，需要我们往深处去省察事物的本质。
杨元庆的误区 “不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。
柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。
靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。
中国市场是杨元庆的福地。
当年起家在这里，于今全球并购的胜负手还在这里。
面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿
我告诉你，就在于他的业务模式。
未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。
“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。
购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。
现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。
这个判断过于大胆。
杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。
业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。
作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。
联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性
是不是真正能够固化为联想的核心竞争力
是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器
并且能在世界范围内行之有效的东西
联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。
口号化的提法一直左右着联想的神经。
概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。
企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。
否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。
戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。
与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。
据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。
PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。
现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。
单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。
戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。
不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。
现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。
一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。
联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。
他认为，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。
联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。
现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。
联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划，主要是适应供应链建设的需要。
联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。
现在又要裁减人。
一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减1000人需要1亿美元，说明所裁减的人员，不全是IBM 老员工。
这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。
看来，联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。
联想敏捷供应链的危机 一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。
联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。
戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。
现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。
数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。
并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。
戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。
三个供货中心的设立，是一个很大的决策。
在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。
明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。
结果导致了8亿欧元的亏损。
TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地。
甚至研发基地TCL都在快速中国化。
这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。
而联想可谓勇气可嘉。
遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。
现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。
北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。
联想贪图得了便宜，就要为便宜付出代价。
北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在各州中，列第一位。
第二，棉织工业为各州冠。
以沙洛特Charlotte为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。
哈伯特岛肯制淡水工厂。
本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。
火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。
本州出产云母，产量为各州之冠。
要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。
戴尔的美国基地不一样。
那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。
这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。
这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。
感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。
一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。
究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。
这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。
这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。
2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。
新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。
而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢
后三个问题是关键。
联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。
既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己。
同时招标也需要时间。
因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。
也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。
但是，商机预测本身就难以准确。
预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。
压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。
2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。
而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。
公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。
最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。
故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。
持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。
一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。
联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。
最终导致不仅质量下降而且成本上升。
这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。
中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。
离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。
雷克萨克斯NX200t前保险扛装饰
雷克萨斯（LEXUS）是日本丰团旗下全球豪华汽车品牌。
创立于1983年，仅仅用了十几年的时间，美便超过了奔驰、宝马的销量。
1999年起至今，其连续位居北美豪华汽车销量第一的宝座。
雷克萨斯（英语：Lexus，日语：レクサス）是日本丰田汽车旗下于北美、欧洲、亚洲、中东、拉丁美洲、非洲、大洋洲等地销售的独立高级轿车品牌。
2005年，雷克萨斯打入日本本土市场，成为在全球均有销售的高级轿车品牌。
初时雷克萨斯在美国国内以“热切追求完美”（The Passionate Pursuit of Perfection）作为宣传口号，后来以“追求完美”（The Pursuit of Perfection）作为在全球国家和地区的行销格言，直到2013年，其宣传口号改为Amazing in Motion。
丰田英二先生提出了一个震撼性的问题：“在累积了半世纪的汽车研发和制造经验之后，日本究竟能不能创造出足以傲视当世车坛的顶级轿车
”换句话说，这部新车的直接对手将是长久以来盛名不坠的欧洲著名汽车厂牌。
大家都体会到：他提出的已经不只是个问题，简直就是对日本汽车工业的全面性挑战。
然而在场的所有人都以非常坚定的“是的，我们能
”作为回答，大家都了解这并不是一时激励下的冲动响应，而是一群经验丰富、技术超卓的专业人士对未来使命所作出的坚定承诺。
[1] 经过数年呕心沥血、潜心研究，终于隆重上市，一役而成功。
全球性市场咨询公司J.D. Power and Associates发布了2013年美国汽车可靠性研究报告，丰田旗下的豪华品牌雷克萨斯再次蝉联冠军，并以每100辆汽车71个问题的评分创下了该评比的历史纪录。
[1] Lexus这个品牌最先是在北美推出的，因为“雷克萨斯”（Lexus）的读音英文“豪华”（Luxury）一词相近，使人联想到该车是豪华轿车的印象。
雷克萨斯汽车商标采用车名“Lexus”字母“L”的大写，“L”的外面用一个椭圆包围的图案。
椭圆代表着地球，表示雷克萨斯轿车遍布全世界。
品牌标志编辑用椭圆环绕的L字母，根据美国丰田汽车销售公司的官方说法，这个椭圆弧度依照精确的数学公式修饰，动用[2] 三个以上的设计商和广告商，花了半年多的时间才完成：这个脱颖而出的标志，击败了五个设计比稿。
1987年，摩利设计公司（Molly Designs Inc.）负责人摩利·山德斯（Molly Sanders），花了三个月的时间精巧制作出这个别具特色的椭圆和L，取代原先最有希望获选的版本——一个没有圆圈环绕，看起来像海鸥翅膀的L。
雷克萨斯新标志图像雷克萨斯新标志在1988年1月的洛杉矶车展上首度亮相[4] 。
1986年10月，丰田美国销售公司、豪华车研发部门的高层举行了一场会议，讨论新车型命名事宜。
要找出一个合适的名称，有如烫手山芋。
它必须优雅，但又不能阴柔；要高贵，又不能娇气；要落落大方，又不能肆无忌惮。
它必须独特而出众。
纽约的品牌管理公司Lippincott & Margulies编出一份清单，洋洋洒洒列了219个可能的命名。
他们从原始清单中，滤挑选出最后10个。
然后经过进一步的辩论，名单缩小到5个：Alexis、Calibre、Chaparel、Vectre和Verone。
Alexis是唯一受到在场人士一致认可的名称。
但它最受非议之处，是听起来像个人名，而非车名，更糟的是，Alexis是电视剧里一个疯婆娘的名字，意指声名狼藉。
最后，美国丰田汽车销售公司专案经理、品牌管理公司的主要联系人约翰·法兰奇，根据Alexis漫不经心地写了一些名字，雷克萨斯因此诞生。
法兰奇把Alexis的A涂掉，接着经过一番讨论，与会小组把i改成u。
最后的名字就是Lexus。
没有人会忘记Lexus LS400在1989年正式上市时，在全球高级车坛所引起的震撼；有人甚至预测德国豪华轿车说不定将被迫退出美国市场。
到今天，Lexus已经席卷顶级买家的市场，成为全美最畅销的高级轿车。
相信许多人都还记得LS400的经典广告片：在开动运转的引擎盖上，一个接一个的香槟杯高高叠起，形成一个水晶杯塔，即便引擎加足油门全速运转，杯塔始终稳如泰山；要庆祝车坛新贵诞生，这的确是最佳的方式。
Lexus现已拥有LS、GS、IS、RX等不同系列的庞大车系。
一个又一个奖项或许就是雷克萨斯证明自己的最好的证据。
当您综观整个Lexus车系。
您会从点点滴滴出感受到丰田在维持顶尖品质的一致性上，投了非常可观的资源和努力。
不论是豪华气派的四门三厢尊贵座驾，或是帅劲十足的双门硬顶精悍跑车，每一部Lexus都同样采用了匠心独具的高级设计、一丝不苟的精密施工，以及难以置信的品质管理，以确保您可以拥有最出众的座驾。
让我们期待着Lexus为我们创造新的奇迹。
品牌发展编辑1983年1983年8月，丰田汽车公司召开了一次意义重大的董事会，它是雷克萨斯汽车的起点。
这次董事会以一些无关痛痒的讨论话题向外界掩饰着丰田汽车的雄心，当媒体和公众以为这又是丰田例行公事的总结、表态和发表鼓舞人心言论的会议时，会议室的门突然封闭了，因为他们要开始这次董事会真正的也是绝密的话题。
这个话题围绕着字母F进行的（F就是F1计划，F还暗指英文单词Flagship旗舰，1暗指第一辆）。
会议的气氛不再像以往那样平静沉默，董事会出现了少见的争论。
对于丰田来说这是要么成功，要么失败的项目。
董事会主席丰田英二向公司的高层主管、设计师、工程师和企业战略研究专家们抛出了一个问题：我们可以创造出一辆豪华汽车去挑战顶级市场吗
没有想到的是，所有人的回答都是一样的——“可以”。
“可以”这个词充满着疑惑和忧虑。
但是丰田必须进行这次赌博，丰田汽车发展到1983年需要再来一次突破，就像二战和五十年代那两次一样。
事实上，除了丰田英二之外，没有什么人从一开始就认同向豪华车市场进军的号角。
丰田公司创办者的儿子、后来继承丰田英二董事会主席和总裁职务的丰田章一郎就是犹豫不决者。
他认为丰田应该将他们做的最好的事情变得更好——为每个人生产可以负担得起的汽车。
但是丰田章一郎和其他表面赞许而心中忧虑的人一样，最终还是改变了腔调。
“你们将这个问题推给我，为什么丰田在美国已经有30年的成功，我们还要投资十亿美元、投入上万小时的研究和设计来投产一款全新的高档汽车呢
可能，你们知道，我不喜欢乘坐别人牌子的高档汽车。
”丰田章一郎在雷克萨斯在美国上市后不久对美国经销商开玩笑地说：“从此我不用被迫去坐凯迪拉克或者林肯或者梅赛德斯-奔驰了。
”丰田英二也很清楚当时丰田的状况，他不想登上诺亚方舟进行一次徒劳的思想旅行。
他认为，丰田一旦涉足豪华车市场，他必须以这一领域的顶级对手为敌，丰田要面对梅赛德斯-奔驰S级，要竞争宝马的顶级7系轿车。
如果丰田自降身份，那么投资的风险就会成倍增加。
要生产顶级的豪华车，丰田必须投入巨资开发新的发动机和底盘，然而豪华车市场的消费者需求取向对于丰田来说又太过陌生。
就算丰田将发动机罩下的一切都做到完美，丰田还需要考虑乘坐的舒适性、内饰和外部的美感一一这些都不是丰田的强项。
最让丰田为难的是雷克萨斯的名气。
丰田没有销售过豪华车。
你能想象去劝说消费者购买一辆与廉价的花冠（花冠是美国市场入门级汽车）出自同一公司但是价格却要数万美元的豪华车，是多么困难的事情吗
丰田在豪华车市场的主要对手凭借他们的品牌名字就可以卖车了。
因为它叫梅赛德斯-奔驰，所以我买它；因为它叫宝马，所以我喜欢它。
但是，消费者会愿意拿出接近一辆梅赛德斯-奔驰S级的钱去买丰田汽车，甚至去买一辆丰田生产又不叫丰田的车吗
这确实是一个严重的问题。
“丰田生产雷克萨斯
丰田是生产千万辆级汽车的基地，而雷克萨斯与之格格不入。
这种做法就如同在麦当劳店里销售惠灵顿牛排。
”这是《财富》杂志当时对丰田汽车公司的挖苦，不过他们的评价也确有道理。
丰田的研究发现，市场正在不露声色地发生变化。
美国的Babyboomer们（20世纪40年代后期到50年代初期出生的这批人被称为Babyboomer，中文的意思就是生育高峰时出生的婴儿。
他们与饱经战争风霜的父辈们相比，具有明显不同的价值观）正在长大，他们很快将要进入壮年，他们的消费能力也将大幅度提高。
年轻时，他们是丰田忠实的消费者，但是他们想要购买更高档的汽车。
丰田嗅到了豪华车市场的机遇。
当时的豪华车生产品牌正变得更加强大、更加开心、更加自信。
因为他们迎来了更新一代的奢侈品消费者。
丰田英二的“野心”是巨大的，他不愿放过每一个成长中的市场，向豪华车市场进军的命令也就随之下达。
1989年6年的时间，5亿美元的投入，雷克萨斯诞生了。
1989年雷克萨斯上市，他们拥有两个未经市场考核过的型号，旗舰LS和入门级轿车ES，当年销售了16,302辆。
两年后，它们成为在美国销量最好的进口豪华品牌，并推出了第三个型号SC古贝。
2000年，雷克萨斯篡夺了凯迪拉克北美最畅销豪华车的宝座。
从那一年起，雷克萨斯再也没有离开这个位置。
2003年至今2003年，雷克萨斯的销售量达到25.9万辆，并拥有8个不同型号，其中3种是运动型豪华车，大约有130万辆挂着雷克萨斯L标志的车在美国的公路上奔驰着。
然而，雷克萨斯只能说在美国获得了初步成功，但在豪华车云集的欧洲，它还较难得到有钱人的认可。
由于欧洲豪华车市场在全球市场中更为重要的地位，雷克萨斯在走出北美拓展全球的步伐中，将准备更多地把战略中心放在对于日系豪华车来说几乎是噩梦的欧洲市场。
在欧洲这块豪华车的发源地，梅赛德斯-奔驰依靠斯图加特的风水宝地已经顽强地生存了100多年，来自巴伐利亚慕尼黑的宝马汽车在匡特家族的鼎力支持下也已经站立在全球豪华车市场之巅；依靠大众集团的全线复兴，新兴的豪华贵族奥迪也向全球发出要进军豪华车老大的誓言，“德国三剑客”开始联袂出击全球豪华车市场。
然而，这三大德国汽车豪华品牌在德国本土的销量比例一直保持在30%以下，这与雷克萨斯85%的北美市场份额形成了鲜明的对照，雷克萨斯要证明自己是一个全球性的豪华品牌，因此首先攻下全球豪华车品牌的堡垒——欧洲。
从2002年开始，雷克萨斯就开始试探着几次进入欧洲市场，雷克萨斯计划用50亿美元轮番轰击欧洲市场，这个预算是当初雷克萨斯进入北美的2倍多。
但是雷克萨斯欧洲之路异常艰辛，2005年雷克萨斯在欧洲的销量不足2万辆，2006年虽然增幅不错，但仍只能徘徊在3万辆左右的销量同梅赛德斯-奔驰和宝马超过50万辆的销量相去甚远。
雷克萨斯的欧洲之路任重而道远。
里程碑编辑1983年8月，丰田（TOYOTA）主席Eiji Toyota决定是时候一个豪华品牌来挑战世界上最好的豪华车。
1985年5月，一个设计小组被派往加利福尼亚设计概念车。
同年7月，第一个LS400的原型被建造出来。
1986年5月，性能测试在德国的Autobahn展开。
9月，测试在美国的公路上广泛开展。
1987年5月，公司管理层通过了LS400的最终设计。
1989年1月，LS400和ES250在底特律和洛杉矶车展除去面纱。
并在同年9月上市销售。
1992年，Lexus卖得比BMW和Mercedes-Benz多，成为美国进口豪华车的销量冠军。
9月雷克萨斯IS-F，Facelift的LS400面世，作为对顾客和经销商的要求的回应，有超过50项的改进。
1993年1月，1993年1月－作为雷克萨斯家族的新成员，运动型豪华轿车GS300在洛杉矶车展和底特律车展中首次亮相。
1993年3月，雷克萨斯GS300正式上市销售。
1994年11月，重新设计的第二代LS400上市销售。
1997年1月， 雷克萨斯在北美国际车展中推出其高性能轿车（HPS）之概念车。
HPS的推出预示了全新GS400和 GS300运动型豪华轿车将在1998年作为雷克萨斯的一个全新车型系列的诞生。
1997年9月，雷克萨斯第二代GS400和 GS300全新亮相。
第二代GS采用拥有智能正时可变气门控制系统（VVT-i）技术的发动机。
GS400 采用的V8发动机功率达到300匹马力，GS300的直列六缸发动机功率为225匹马力。
第二代GS同时安装了全新的5档自动变速器。
雷克萨斯RX450h1997年10月，第二代雷克萨斯GS400和 GS300正式上市销售。
1997年12月，雷克萨斯在洛杉矶车展上首次推出了其独一无二的Street Rod车型。
Street Rod以跑车的设计为蓝本，首次展示了特别改款的雷克萨斯GS 400 V8引擎，最大功率达到400匹马力，动力澎湃。
1999年4月，雷克萨斯赛车队成立，两款雷克萨斯GS400赛车在摩托罗拉杯系列大奖赛中首次亮相，在9个分站赛中赢得四个分站第一的佳绩。
2000年8月，与GS系列配套的雷克萨斯L-tuned运动包及运动配件在 雷克萨斯各特许经销店销售。
2000年9月，雷克萨斯GS400采用全新4.3升V8发动机，正式更名为GS 430。
2003年3月，雷克萨斯推出其限量版运动款GS300。
该款车配备有全新的马鞍色真皮坐垫，青铜色全铝车轮以及独一无二的石墨珍珠色车身。
新雷克萨斯ES240 豪华版2003年5月，LS系列连续7年被J.D. Power& Associates美国新车质量调查（IQS）评为顶级豪华房车类新车质量榜首。
该调查结果还显示：雷克萨斯GS系列和ES系列分别为中级豪华车和入门级豪华车第一名。
2004年6月8日，北京Lexus部今天宣布，截止2004年第四季度，雷克萨斯将在中国的北京、上海、广州和深圳四城市建立六个雷克萨斯独立的特许经销店。
这意味着雷克萨斯品牌专卖店正式进驻中国。
2005年3月，雷克萨斯第三代GS430和GS300轿车正式在中国上市销售。
2009年9月 雷克萨斯正在开发一款全新的紧凑型掀背车，该车的概念版车型将在9月开幕的法兰克福车展正式亮相。
服务理念编辑雷克萨斯代理商的陈列室，入口处设有一个人造瀑布雷克萨斯最为人熟识就是努力凝造一个豪华的形象，即使在汽车出售后仍然提供服务。
在陈列室服务部的等候处，细心设备如饮品吧、一个备有电脑及传真机的隔音商务中心，甚至会有出售纪念品的店铺。
其他设施如小童玩乐场地、小型室内高尔夫球练习场地以及其他康乐服务。
不少雷克萨斯的代理商更加设咖啡室及设计师店铺。
典型的雷克萨斯代理商会在维修部装设大幅落地玻璃，容许顾客可以从旁监测其座驾维修情况。
服务有时还包括免费借车服务、免费洗车及方便穿梭巴士服务。
在一切服务完成之后，雷克萨斯车主们都会收到一份问卷，问卷可能会以邮寄、线上或者电话的方式，询问他们怎样评价服务经验。
为了提升顾客服务，有些雷克萨斯代理商还会派他们的员工到一些著名培训员工注意力及好客的地方，如诺斯特百货公司及丽嘉酒店等。
雷克萨斯还加添了一个额外的车主优越待遇，就是在美国一些主要运动场、娱乐场所或购物商场中预留了一些车位，供雷克萨斯车主使用。
在2005年，雷克萨斯在英国一个汽车电视节目《Top Gear》，一个有超过76,000人参与的“英国最大独立汽车满意度调查”中取得首位。
而在2006年，雷克萨斯已经是连续五年在一本英国著名汽车杂志《Auto Express》有关服务满意度的调查中取得第一位。
在J.D.Power一个每年均会邀请超过79,000位美国车主及代理商，有关顾客服务指数的调查中，更是第11次取得第一名。
同年，纽约的豪华研究所根据超过2,100个高收入家庭对豪华汽车品牌提供的顾客服务调查，评定雷克萨斯第一位。
基于雷克萨斯的严谨追求高质素顾客服务标准及高企的顾客满意度，雷克萨斯赢得行内最高的顾客忠实度。
雷克萨斯的顾客服务是建基于他们对顾客作出的“雷克萨斯承诺”：“雷克萨斯会对待每一位顾客犹如我们在家中招待来宾一样。
”这个承诺最早测试于1989年，那是因为刹车灯的电线出现问题而需要自愿回收全新的LS 400型号，车主们都没有被收取任何费用，而且为方便他们取车，汽车都被清洗过及已加好油。
车主们对此都无不感到惊讶。
在美国，雷克萨斯提供4年及50,000英里的基本保养服务。
动力系统的保养更长达6年及70,000英里。
而侵蚀保养亦都长达6年。
而雷克萨斯始于1993年11月的二手车达标计划，更是业界第一个推出。
计划会以为一台二手车进行161个检查，更会向购入车主提供3年，达100,000英里的保养。
这个计划现时更推广到世界其他市场之中。
在2005年，雷克萨斯的财务银行，与美国银行合作进出雷克萨斯Visa信用卡。
以该张信用卡签账可以赢取积分以便在代理商及其他汽车相关服务获得优惠。
设计哲学编辑诞生于著名的日本富士赛道（FUJI SPEEDWAY），雷克萨斯“F”系列象征着极速、高性能与赛道基因。
该系列包括超级跑车LFA、高性能豪华运动型轿车IS F及F运动套件等。
此次亮相中国的高性能豪华运动型轿车IS F，曾征战纽博格林北环赛道等全球多条高难度赛道，将强劲动力、精准操控和前瞻设计完美融合，深刻体现了雷克萨斯品牌的进取精神和无限潜力。
雷克萨斯雅马哈F1发动机团队为高性能豪华运动型轿车IS F量身定制了5.0升V8发动机，可于6,600转\\\/分钟时产生310千瓦的最大功率，在5,200转\\\/分钟时获得503牛·米的峰值扭矩，短短4.8秒即可完成0-100公里\\\/小时加速，最高时速可达270公里\\\/小时。
高速行驶时的绵延澎湃动力和过弯的稳定性令人难忘，它将充分释放驾驭者心中对极速驰骋的燃情渴望。
雷克萨斯L-finesse设计美学配合F1空气动力学测试，为IS F带来动感十足的风格。
两条凸起的线条从A柱底端向下延伸，滑过进气格栅两侧，在前保险杠上勾勒出巨大的前进气口的轮廓。
贯穿车身前后的高腰线设计、前轮拱后方狭长的散热口以及车尾配备的四根排气管，无不揭示出IS F高性能的本质。
而最新配备的19寸钛黑铝制轮毂，在提高IS F动力性能的同时，更赋予其极具未来感的硬朗设计风格。
雷克萨斯一直致力于为消费者提供“愉悦”与“领先”的产品设计、人性化的智能配置及贴心的售后服务，从多角度展开全程关怀，为驾乘者打造尊崇优雅的车旅生活。
在本次车展现场，观众可以亲身了解包括Lexus G-BOOK 雷克萨斯智能副驾系统、信息操作系统（Remote Touch）、硬盘导航系统（HDD）、自适应雷达巡航控制系统（ACC）、预碰撞安全系统（PCS）以及智能泊车系统（IPA）等在内的诸项人性化科技。
其中，雷克萨斯智能副驾系统能够通过无线网络连接数据中心，为驾乘者提供包括紧急救援、防盗追踪、道路救援、保养通知、话务员服务、资讯服务、G路径检索及预订服务在内的八大智能通信服务。
为了让更多消费者近距离体验这一智能科技所带来的安全与便捷，雷克萨斯在本次车展上特别设置了G-BOOK体验区，现场观众可以详细了解这一智能配置的魅力所在。
提供“以人为本”、“客户为尊”的服务是雷克萨斯一贯信守的承诺。
2005年正式进入中国伊始，雷克萨斯便率先在国内豪华车市场推出四年\\\/十万公里（油电混合动力车型六年\\\/十五万公里）免费保修及免费保养服务，并相继推出零配件24小时配送、全年24小时道路救援、雷克萨斯专项保险以及 G-BOOK中心等关怀备至的售后服务，受到了消费者的广泛赞誉。
雷克萨斯已在中国50个城市建立了66家授权经销商和4家城市展厅，并将携手更多经销商伙伴为消费者提供尊崇关怀。
不断挑战自我、超越顾客期待，是雷克萨斯品牌发展与成长的内在动力。
经由生产雷克萨斯汽车必须的500条制造标准（Lexus MUSTs）的严格监控，每辆雷克萨斯汽车都拥有至臻完美的产品品质，并在诸项细节中折射出“纯、预、妙”的设计哲学。
作为一个锐意前行的绿色豪华品牌，雷克萨斯亦不断致力于研发先进的油电混合动力技术，并将环保材料及清洁能源应用到每一个生产环节。
车展现场诸款车型所配备的环保驾驶模式（ECO Drive）亦体现出雷克萨斯所倡导的绿色驾车方式，力臻实现从每一环节降低能耗和排放的追求。
[5] 在20世纪80-90年代Lexus刚进口到国内的时候，所有经销商都是把它叫做“凌志”的。
但那时候丰田并没有从官方渠道宣布Lexus进入中国市场，所有那时候的Lexus都是经销商自己进口的，所以“凌志”这个名字其实是当时代理该车的经销商取的。
直到2001年丰田正式把Lexus品牌引入中国市场，为了区别于从前那些非官方渠道的水货，也为了重新树立自己的品牌形象，所以将Lexus更名为“雷克萨斯”。
而且据说广州有一家拖拉机厂抢先注册了“凌志”商标（怎样都不肯卖给日本人），这也是Lexus更名为“雷克萨斯”的原因之一。
而且你如果仔细观察就能知道，丰田的车名都逐渐改为了音译。
雷克萨斯最新入门级双门跑车或2014亮相日系豪华品牌雷克萨斯正在准备打造一款全新的入门型双门跑车车型，并且有可能在2014年的日内瓦车展上首次与公众见面。
海外媒体推测雷克萨斯的新车很大可能会是一款入门级双门跑车，并且最早可能会在东京车展上有相关概念车进行展示，至于量产版车型则可能要到2014年的日内瓦车展才可能会正式和公众见面。
至于新车型的入门动力，据推测很大可能会使用2013年款IS250上的那台2.5升的四缸发动机，至于功率方面应该是会在220匹马力。
[6] 车系简介编辑CT雷克萨斯CT200h作为Lexus首款紧凑型5门豪华轿车，它是全球第一款搭载了完全油电混合动力系统的豪华掀背车型。
CT 200h专为那些追求卓越品质又倡导低排放的人群而打造，将前瞻性油电混合动力科技与舒适性、便捷性以及匠心独具的人车互动系统完美结合，为顾客提供尊崇备至的驾乘体验。
Lexus CT200h应用了第二代Lxcus油电混合动力系统，属于混联式混合动力系统，并首次搭载直列4缸1.8升阿特金森循环发动机。
在汽油发动机与电动机同时工作时，CT200h能够实现媲美2.0升发动机的动力表现，更重要的是百公里综合油耗仅为4.6升，二氧化碳的排放量更达到超低的107克\\\/公里。
为了让CT200h有更多的驾驶乐趣，其被赋予了四种驾驶模式：纯电动、经济、标准和运动。
无论是最环保省油纯电动模式，还是可以享受速度激情的运动模式，都可以让用户得到满足。
最新型的混合动力电池可以通过汽油发动机以及汽车在刹车和减速时的再生能量为自身充电，永远不必外接充电。
同时，它还包含了一个高效冷却系统来强化耐久性表现和最优效率。
直流镍氢电池组配备屏蔽装置，有效保护乘客免受电磁场影响，并合理的安装在汽车尾部，不影响驾乘舱及后备箱空间。
同时电池监控系统将电压、电流及温度保持在最佳水平状态，可有效延长电池的使用寿命。
[7] CT200h属于雷克萨斯入门级车型，竞争对手为宝马1系和奥迪A3。
从上表我们可以看出上表数据就可以看出，雷克萨斯CT200h车身尺寸与宝马1系和奥迪A3同属一个级别。
在轴距方面CT200h达到了2600mm位于两款车型之间。
宝马1系和奥迪A3的车型都分别搭载了两款不同发动机，所以售价区间跨度比较大，而雷克萨斯CT200h只配备一款油电混合动力引擎，所以售价与1系和A3高配车型持平，预计售价在35万元左右。
Lexus油电混合动力新生代轿车CT200h作为Lexus引入中国市场的第四款油电混合动力车型，是首款发动机排量小于2.0升的车型，CT200h将环保与豪华、静谧与激情、优雅与魅力完美融于一体。
CT200h于2011年10月26日正式登陆中国市场。
CT200h在中国市场提供四种版本供消费者选择，其市场建议价格分别为：精英版27.90万元人民币、领先版33.90万元人民币、SPORT版36.50万元人民币和豪华版44.50万元人民币。
刷ECU真能提升动力
到底会不会伤车
新年过去，寒假马上就要结束了。
我们将以新的精神面貌跨进新的学期。
新的学期，是我们小学阶段的最后一个学期。
在这个学期里，我要百尺竿头，更进一步。
首先，上课的时候，我要认真听讲，不做小动作，不和同学交头接耳，要力争把老师课堂上讲的知识全部消化；对于疑难问题，要不耻下问，虚心向老师和同学请教。
其次，要认真完成老师布置的所有作业，做到一丝不苟。
课堂作业当堂完成；课后作业和也要按时独立完成。
第三，要做好语文课的课前预。
对于预习字词，成语，要先查字典把它认会，弄懂意思；还要学会给课文分段，用最简短的语言写出每段的段落大意，然后总结课文的中心思想；对于每篇课文的课后题，要先试着去做；对于课文和课后题不理解和不会做的地方，要先把它在书上划下来或记下来，第二天上课时带着问题去听讲，还可以在课堂上向老师请教。
第四，要利用星期天和节假日，继续参加提高班作文、数奥、英语，多读课外书，不断丰富自己的知识。
要挤出时间，多干事。
总而言之，在新的学期里我要更加努力，争取每门功课都取得好成绩，当一个各方面都很出色的学生。
企业中是市场部都有什么职位，各职位的职能是什么
市场部人员岗位职务说明： 1．产品主主要工作是同类产品的市场动态根据市场信息的变化大胆设想未来产品的发展趋势（畅想未来产品，为生产部门提供设计思路）。
2．市场调研主管：做好产品售前、售中、售后的所有调研项目，形成调研报告，为市场部经理设计战略计划提出依据。
3．市场策划主管：为公司制定战略规划并书写所有的大型策划文案（以整合营销策划为主、渠道管理为主）（负责公司长远战略规划以及公司年度、季度、月度的所有市场营销策划工作）。
4．市场拓展经理：公司市场策划部大型活动策划的实际实施与指导工作（负责公司长远战略规划以及公司年度、季度、月度的所有市场营销策划的指导实施工作）。
5．促销主管：书写促销计划，并监督实施促销计划（以节日促销，现场终端促销为主）。
6．公关主管：主持制定与执行市场公关计划，监督实施公关活动。
7．广告企划主管：策划设计广告、制作广告以及终端POP美工等。
市场部的主要职责有十五大方面。
1、制定年度营销目标计划。
2、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。
3、对消费者购买心理和行为的调查。
4、对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等的收集、整理和分析。
5、对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。
6、做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。
7、制定产品企划策略。
8、制定产品价格。
9、新产品上市规划。
10、制定通路计划及各阶段实施目标。
11、促销活动的策划及组织。
12、合理进行广告媒体和广告代理商的挑选及管理。
13、制定及实施市场广告推广活动和公关活动。
14、实施品牌规划和品牌的形象建设。
15、负责产销的协调工作。
