人力资源培训之绩效考核篇
“安全第一”的培训经理 据统计，国内大概有1\\\/3的内训，效果是不好的，大概有1\\\/5的培训，培训公司是收不到钱的。
课程失败，培训公司收不到钱，大不了不给讲师付课酬了，损失不大，但好不容易开发的客户丢了，那才是最可惜的。
在培训公司纷纷成立的今天，深圳就号称有1000家顾问公司的今天，丢几个合作良好的大客户，会要了培训公司的命。
另外对培训公司来说，如何把合作良好的讲师的课程，卖出应该的价格，甚至是高价，从而自己有利润，讲师有合理的课酬，客户有满意的课程质量，就是摆在培训公司前面的难题了。
其实课程失败，损失最大的是培训经理，他们面对老板是无可逃避的，要承担全部责任。
他们要为学员的那几天时间负责，要为学员的工资负责，要为差旅和住宿费负责，要为因培训而耽误的业务负责。
假设一个公司来了30个全国各地的销售经理，听《渠道管理》的课程，后来请了个便宜的“坏老师，而不是郝老师。
从全国各地来回的机票，大概平均是1000元，2天的住宿和餐费大概是500元，这些人年薪20万的话，日薪大约1000元，两天是2000元。
你算算，这个培训的成本是多少
2天的培训，这些成本大约是10万
还没有算因此而耽误的业务，造成的损失。
假设一天课程的价格是 培训公司如何让培训经理，更有安全感觉呢
带讲师去见他吗
讲师那么有时间见培训经理，可见水平值得怀疑。
给培训经理看讲师的碟吗
但凡讲师出碟的，都是在导演的指挥下，录制过 要做到快，
想在业余时间学点东西，有利于以后找人力资源绩效管理工作的，有没有推荐的资料
想做HR工作最好能实践下，三级人力师毕竟只是书本上的知识，一句话纸上得来终觉浅，实际情况与书本上的有时是两回事。
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人力资源主管在深圳的 薪资
深圳人多啊，竞争厉害，各个公司不同，3－4K是普通公司的水平，大一点的就5K左右，如果在500强企业这类大企业，一般6K－7K。
在深圳人力资源主管一般是人力资源经理下面的职位，工资不会很高的。
这个你可以在下面链接查到 你下载：深圳市劳动力市场工资指导价位（2006年）.doc 你找人力资源主管就可以了，这个文件对你工作也有参考作用
员工培训的意义
一、培训能提高员工的工作能力。
员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现日常工作及未来的工作任务。
在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来提高企业竞争力或服务能力。
同时，培训使员工的工作能力得以提高，为取得良好的工作成果提供帮助，因为员工提供更多晋升和提高收入的机会。
二、培训有利于企业获得竞争优势。
面对激烈的市场竞争，一方面，企业需要越来越多的复合型人才，为进军更大市场打好人才基础；另一方面，员工培训可提高企业新产品研究开发能力，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势。
尤其是人类社会步入以知识资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济效益的关键因素。
企业的竞争不再只依靠自然资源、廉价劳动力、精良机器和雄厚财力，而主要依靠知识密集型的人力资本。
培训是创造智力资本的途径。
智力资本包括基本技能、高级技能以及自我激发的创造力。
因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高企业员工的整体素质。
三、培训有利于改善企业的工作质量。
工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。
毫无疑问，培训使员工素质。
职业能力提高并增强，将直接提高和改善企业工作质量。
培训能改善员工的工作质量，降低成本；培训可增加员工的安全操作知识；提高员工的劳动技能水平；增强员工的岗位意识，增加员工的责任感，规范生产安全规程；增强安全管理意识，提高管理水平。
四、培训有利于构建高效的工作绩效体系。
在当今，科学技术的发展导致员工技能和角色不断变化，企业需要对组织结构进行重新设计，比如建设团队。
今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是需要参与企业管理与服务的团队活动。
在团队工作系统中，员工扮演许多管理性质的角色。
他们不仅具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力；还具备人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。
尤其是培训员工学习使用信息工具的能力，可使企业工作绩效系统高雄啊运转。
五、培训可以满足员工实现自我价值的需要，传播企业价值观、宗旨、精神等。
在现代企业中，员工的工作目更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。
培训不断教给员工新的知识与技能，使其具有接受挑战性的工作与任务的能力，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就感。
通过培训传播企业精神、企业文化内容，提升核心竞争力，增凝聚力、员工归属感，使企业始终处于发展高速公路之上。
人力资源管理的主要风险是什么?
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请问
当面试考官问你
你对这个人事这个职位怎么理解的?谈谈你的理解
该怎么回答
急急急啊
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
结合实例论述，工作分析在人力资源管理的意义和作用是什么
一、案例分析 某煤炭公司的岗位说明书 某煤炭公司为提高内部管理水平和改进人力资源质量，在对关键岗位进行岗位分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而制定岗位说明书。
以“计划调度主管”为例。
岗位的工作分析： 1.现有状况 (1)汇报关系 直接上级：项目经理。
直接下级：无。
问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。
(2)工作职责 收集和汇总生产、运输和销售的报表。
协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要。
煤炭调度相关信息的上传下达。
问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。
具体表现为对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。
(3)协调关系 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组。
外部协调关系：三个煤炭生产厂、储运公司。
问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。
尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。
(4)任职人员信息 岗位定员：3人。
学历：2人本科，1人专科。
专业：贸易专业1人， 英语专业1人，管理专业1人。
经验：具备2年煤炭进出口贸易经验。
问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。
2.调整后岗位的岗位说明书 在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下。
(1)增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能。
(2)增强对产供销的计划控制职能。
(3)增强供应链信息管理和共享职能 二、岗位分析 工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。
岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即(7W1H)： Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
What：员工要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。
Whom：为谁做，即顾客是谁。
这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。
Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。
When：工作任务要求在什么时间完成。
Where：工作的地点、环境等。
What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。
How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
三、岗位分析的方法 岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。
1.问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。
2.访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括： 该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法分为个体访谈和群体访谈。
3.观察法 观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。
利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。
观察法又分为： (1)直接观察法。
(2)阶段观察法。
(3)工作表演法。
4.关键事件法 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。
关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因，员工有效或多余的行为，关键行为的后果，员工控制上述后果的能力。
5.参与法 参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。
获得的信息更加准确。
当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。
6.工作日志法 工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
7.交叉反馈法 交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿。
再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿。
最后由分管领导审阅定稿。
四、工作分析的意义 人力资源管理工作涉及到企业内部每一位员工的切身利益，直接关系着员工的积极性，必须认真抓好。
做好工作岗位分析的意义是： 1.企业科学管理的必要基础性工作，为企业招聘、选拔、任用合格员工奠定基础； 2.能够为员工的考评、晋升提供依据； 3.工作岗位分析是建立、健全企业薪酬体系的重要环节； 4.能够为企业改进工作流程设计、优化劳动环境提供必要的条件； 5.能够为制定有效的人力资源规划，节约人力资本提供必要的数据，为企业各类人才的供给、调剂、配备、储备做好预案。
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