中国企业海外并购案例分析与总结
学码：10036j’例矽｝芗爹f节贸易UniversityofInternationalBusinessandEconomics国际商务硕士专业学位论文中国企业海购分析与总结培养单位：国际经济贸易学院专业名称：国际商务研究方向：国际商务作者：张学潘指导教师：卢进勇教授论文日期：二。
一三年五月TheAnalysisandSummaryofChina’SOverseasAcquisitions学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
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《企业如何成功并购》
一、并购重理整合的主要问题企业并购重组必然会引发各样的问题所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。
企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。
企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：(1) 没有进行经营业务整合企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。
如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。
业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
(2)人事重组处理不当任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。
我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。
(3)忽略了文化冲突由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。
在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。
二、企业并购重组中管理整合一般流程企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，（1）管理整合准备阶段在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。
二是进行调查研究。
除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。
（2）管理整合实施阶段管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。
这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。
一是创造整合的意愿。
人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。
这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。
二是克服对管理整合的抵制。
由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。
因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。
进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。
二是维持管理整合的过程。
管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。
因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。
这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
(1)经营战略的整合经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。
要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。
其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。
它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。
第三，对公司的总体战略转移的思考。
由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
(2)组织与人力资源的相应调整在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。
同时，报告线适宜按直线、统一原则。
遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。
企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。
一是选派合适的整合主管。
选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。
整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。
其次，重视并购后员工的教育和培训。
人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。
再次，建立科学的考核和激励机制。
在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。
(3)企业文化的整合在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。
需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。
首先，有目的的选择，减少过渡成本。
企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。
在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。
其次，以并购类型选择整合方式。
具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。
在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。
当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。
②联合兼并中的公司文化整合。
在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。
大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。
因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。
唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。
企业并购的优缺点
企业联盟的优缺点
企业并购战略：企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
动因：时间与风险压力、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税、目标产业稳定且存在进入壁垒。
优势：1能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。
通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优化配置，从而成为市场的领军者。
2可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。
这就要求企业通过企业并购的形式，充分利用社会上的存量资源，利用相关企业拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，从而实现企业间的资源优化配置、达到资源共享，从而实现强强联合。
3可以实现多元化经营和保持核心竟争力企业通过并购可以使企业在保持原有经营领域的同时，向新的领域扩张。
对于大的企业集团来说，如果想进人一个新的领域，在面对激烈的市场竞争，瞬息万变的市场面前，用太长的时间通过投资建厂(包括开发或引进新产品技术、招募新员工、开发市场等)是不经济的，因此企业集团在进人新产业或新业务时，更倾向于用并购的方式来实现企业的多元化经营。
4可以提高资源利用率，降低交易成本企业并购可以节约研究和开发费用;可以节约大量中间品的投人;可以降低营销过程中的费用支出;可以把大额的交易费用变为小额的管理费用。
风险：融资风险、目标企业价值评估中的资产不实风险、反收购风险、营运风险和安置被收购企业员工风险。
企业联盟战略：战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
：优点：（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；（7）大公司以股票或R＆D合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；（8）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；（10）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。
一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。
缺陷：战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。
大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。
寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。
如果双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。
并购重组能否唤醒企业活力 用专业知识总结概括下
LZ对于这个问题应有两个预设条件: 1)并购前企业已丧失增长活力 2)为改变这一局面, 公司选择了进行并购如果基于上述两个前提条件, 我个人的理解是: 并购重组可以是唤醒企业活力的充分条件, 而一定不是必要条件. 因为能否唤醒企业活力的根本原因在于造成企业丧失增长活力的因素是否得到了改善或者解决. 关于重组, 即便没有并购企业也可以自行开展, 而并购, 仅仅从其广义的角度来说, 对于企业的普遍意义在于, 可以获得收购方在资金, 管理, 市场, 技术等多方面的资源输入. 最后, 并购好似数学意义上的组合问题, 具体案例还需要具体分析.
并购这么多，哪些企业是靠并购成功做大的
一、企业并购重组管理整合的主要问题 企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。
企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。
企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面： (1) 没有进行经营业务整合 企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。
如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。
业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
(2)人事重组处理不当 任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。
我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。
(3)忽略了文化冲突 由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。
在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。
二、企业并购重组中管理整合一般流程 企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段， （1）管理整合准备阶段 在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。
二是进行调查研究。
除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。
（2）管理整合实施阶段 管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。
这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。
一是创造整合的意愿。
人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。
这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。
二是克服对管理整合的抵制。
由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。
因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段 维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。
进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。
二是维持管理整合的过程。
管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。
因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段 管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。
这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策 针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
(1)经营战略的整合 经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。
要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。
其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。
它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。
第三，对公司的总体战略转移的思考。
由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
(2)组织与人力资源的相应调整 在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。
同时，报告线适宜按直线、统一原则。
遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。
企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。
一是选派合适的整合主管。
选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。
整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。
其次，重视并购后员工的教育和培训。
人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。
再次，建立科学的考核和激励机制。
在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。
(3)企业文化的整合 在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。
需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。
首先，有目的的选择，减少过渡成本。
企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。
在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。
其次，以并购类型选择整合方式。
具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。
在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。
当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。
②联合兼并中的公司文化整合。
在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。
大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。
因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。
唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。
企业员工执行力心得体会范文
企业员工执行力心得体会范文 为一名公司员工来说，对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。
结合到我们企业来说，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。
企业一切的成效靠执行来支撑，所以要提高我们个人的执行能力，就必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。
下面，结合自身我浅谈一点个人的认识。
一、要缩短“说了”与“做了”的距离。
缩短“说了”与“做了”的距离是一种完美的执行能力，有这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。
厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。
出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。
制度没变，人没变，机器设备没变。
日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
结果怎么样?不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么?执行力，无条件的执行力。
我所匮乏的就是这种不折不扣的执行力，我常常在年初就给自己订今年的工作目标和计划，计划书看起来是即符合实际又富有挑战，可是往往到年底，我自己就叹：这一年感觉没有做什么，述职报告怎么写啊
求一篇学习企业战略管理的心得
学习《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》心得体会日前，《国务院办公厅关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》出台，投资集团党总支根据集团公司要求，认真组织了全体员工进行学习。
通过学习，我对《意见》有了进一步认识，国家对国企经营投资中的一些违规行为的问责力度之大，让我对国有企业的制度完善和强化问责有了更深的体会，《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》明确了9个方面54种需要追责的情形。
9个方面包括：集团管控、购销管理、工程承包建设、转让产权及上市公司股权和资产、固定资产投资、投资并购、改组改制、资金管理、风险管理等。
国企高管因违规、未履行或未正确履行职责而造成国有资产损失的，有可能面临终身不得担任高管的追责，还有可能被扣减和追索绩效年薪或任期激励收入。
54种追责情形就是54个不能碰的“雷区”，相当于给国企高管开了一个颇为详尽的负面清单。
《意见》明确了九大方面54种情形的重大决策“终身追责”，旨在通过缜密的制度性安排防范国有资产流失。
其中，国企高管一旦被认定要对发生的资产损失负责，不仅将面临从“批评教育”到“免职”等不同程度的组织处理，还可能同时面临经济上的严惩。
《意见》中各项规定明确具体、可操作性强、威慑力大，让制度真正落在了实处。
之前，类似的责任制并不少，但是一方面位阶较低、细化不够；另一方面也大多陷于“纸上空转”。
在国企改革全面攻坚的背景下，这部意见的意
并购企业该如何做好人力资源整合
并购中多企业容易忽略人力这个重要的因事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。
因此，企业要想获得并购成功就必须把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。
华恒智信经过研究和总结，认为企业在并购时应该从以下几个方面进行人力资源整合。
（1）并购企业要有明确的人才态度，留住关键人才。
并购企业的人才态度将会影响优秀员工的去留，如果并购企业有一个稳定的人力资源管理制度，目标企业的员工将会感觉到继续发展的机会存在，自然愿意留任。
并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。
如果关键人才大量流失，基本上等于宣告并购的失败，所以留住被并购企业的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重。
荣事达兼并重庆洗衣机时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。
这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性和革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。
（2）做好信息和心理沟通。
因企业并购所引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定，感到愤怒而产生抗拒心理充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。
因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。
进行信息和心理沟通的方式主要有：沟通会议形式，让员工了解并购的大致情形，公司未来的经营方向；文件的形式，让员工及时了解公司的战略方针；领导与员工、员工与员工私下的非正式沟通。
（3）加强对人员的培训。
并购后的企业要保持其市场竞争力，就必须不断提高自身的经营能力，其中人力资源的开发至关重要。
并购后的企业应该针对被并购后企业员工的文化层次、知识技能以及不同岗位的人员来制订不同的培训方案，如对中高层管理人员及有发展潜力的员工，应着重培养其管理能力；对不同职能部门的人员主要发展其专业技能，如财务管理能力、营销管理能力、协调能力等；对于其他人员主要进行一些基本技能和基础性培训，如技术技能、团队合作、企业文化和价值观教育等。
（4）将物质激励与精神激励结合，做好对人力资源的激励工作。
对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励，同时，也要与精神激励结合起来。
有关数据显示，用于激励员工士气的费用虽然使企业并购的交易成本上涨近5% ~10%，但这会使并购这一外部交易型战略得以实现。
（5）建立企业与员工的共同愿景。
为转变目标企业工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的愿景规划，这个愿景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。
当激动人心的愿景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。
参考资料：北京华恒智信
