精益改善心得体会
精益改善心得体会【篇一：精益管理心得体会7】精益从心开始，改善由我做起作者：马文杰长期以来，通防专业在煤矿一直扮演着消费者的角色，大到风筒闭墙，小到螺母钢钉，都是贪婪式的消耗，很难在直观上为矿山利润作出应有的贡献，因此，就我们通防专业而言，要做好精益管理工作就需要从点滴做起，从小事抓起，从每个员工的日常工作着眼，将精益管理的操作手段运用到每一道工序，不求一次完善，但求完善一次，用我们应有的姿态为我矿精益管理作出表率。
我曾参加过矿上组织的精益管理专题会议，并对精益管理形成了自己的概念，我认为要抓精益管理，首当其冲的是员工的观念、思想，要从思想认识上让员工接受精益管理、了解精益管理的内涵，并使他们渐渐地、慢慢地参与到精益管理的浪潮中来，用他们每一个人的星星之火，燎起蔡家沟矿乃至华润煤业精益管理的大草原。
煤矿生产，相对粗旷，很多技术细节、工艺流程都有去完善、去改善的余地，只是大多数人不愿意认识罢了。
只要细心观察、多留意，总有一样适合你、值得你去改善、去推广，当然精益要从心开始，改善要由我做起，不要为了改善而改善，不要为了改变而改变，也不要随波逐流、人云亦云，这样的改善对我矿的精益管理工作没有实质性的帮助，反而有副作用，我们要有自己的立场，要结合实际为我矿精益管理尽自己的绵薄之力。
改善一天不是难事，改善两天也不是难事，天天改善、夜夜改善，这份坚持就是难事，俗话说“冰冻三尺，非一日之寒
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自推行精益生产以来，车间环境发生了根本改观，生产流程达到进一步优化，技术经济指标大幅度提升，取得了显著的成绩。
2010年产品指数合格率达到98.28，产品AO浓度连续三个月达到115g\\\/L以上，为碳分分解率实现历史性突破和月产超过20万吨历史新高，奠定了坚实的基础；渣过滤机产能达到60\\\/h以上，是设计产能的2倍以上，居行业同类型过滤机产能之首；汽耗控制在1.1t\\\/t-AO以内，居同行业领先水平，成为烧结法生产节能降耗的主力军。
现将经验总结汇报如下： 一、以消除浪费为重点，以5S管理为手段，全面规范现场管理。
推行精益化生产，现场管理是基础。
2004年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
1、以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。
——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。
——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。
——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。
——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。
——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。
2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。
——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。
——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。
——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。
清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。
5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。
3、推行标准化作业，将5S现场治理进行到底。
——制订作业流程标准，规范管理行为。
在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票 、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。
——制订作业动作标准。
在5S管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。
2010年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。
——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。
二、借助“班建”平台，推进精益生产。
在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。
班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。
——合理化建议征集，展现员工智慧。
合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。
全年共收到合理化建议800多余，采用500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。
——班组自主管理攻关活动成效显著。
各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。
2010年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。
——创建学习型组织，培育创新能力。
“一专多能”人才培养，造就复合型员工。
建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。
2010年，车间组织各种培训、学习80余次，参加人员2000人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培养拔尖人才。
——创建“品牌班组”，形成团队优势。
渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。
车间于2010年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的43提高到现在的86，运转周期由最 初的十几天提高到现在的90天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。
——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与保护。
建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。
车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。
三、坚持持续改进、崇尚技术创新。
精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。
推行精益生产()，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。
——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达10t\\\/h以上。
——对1#粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。
——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达15万元。
——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织提供有力保障。
四、几点体会： 精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。
通过身边的变化对比，使我深刻地体会到： 1、推行精益化生产，是消除现场隐患，规范人的行为，消除习惯性违章的最有效手段。
2、班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。
3、持续改进、不断创新，是精益化生产的灵魂，是企业发展的不竭动力。
精益生产管理是消除浪费的,那么浪费的形式都有哪些?
当代的制造业市场的竞争越来越激烈, 企业对产品质量、生产成本等的要求也随之日渐提高, 精益生产管理理论已经成为许多现代企业竞争制胜的法宝, 如何利用精益生产的最新技术来不断改善生产管理活动, 成为越来越多的企业管理者的共同话题。
一、精益生产方式的起源 在20世纪50年代以后, 随着世界工业的进一步发展, 广大的市场需求也得到了逐步的发展, 从单一化走向多样化, 相应的,工业生产也在向多品种、小批量的方向进一步发展, 这时大批量、单品种的流水线生产的种种弱点就慢慢的体现了出来。
为了满足广大的市场要求, 一种全新的生产方式即精益生产方式便应运而生, 精益生产对多品种、小批量的生产要求来说, 是一种低消耗、高质量、高效率的生产方式, 人们称之为“ 改变世界的机器” , 是继流水生产方式之后现代生产方式的第三座里程碑。
二、精益生产管理的内容 精益生产包含了精益工具和精益思想两个方面的内容。
团队工作法、全面质量管理、拉动式谁时生产、并行工程等是精益生产的生产特点。
、精益生产的思想核心 精益生产即按需生产, 对设备进行保护, 撤销所有的无增值环节, 向零库存和完美品质进军, 精益生产的实质是以最大限度地缩短产品生产周期和降低管理和生产成本为目的的生产方式。
精益生产的精髓及其思想核心是“ 缩短周期、创造价值” 。
精益思想要求企业要对广义客户进行识别, 根据客户的特定需求对产品增值进行重新定义, 依照能否增值来重新组织企业的有关生产活动, 真正做到“ 客户就是上帝” 的服务理念, 客户的需求可以推动企业的生产, 使每个生产环节都得到增值,并最终推动企业的发展。
三、精益生产的工具 减少浪费、缩短交货时间以及提高产品质量是精益生产的最终目的。
要达到这一目的, 对精益生产工具的运用是必不可少的。
下面就简单介绍一下几种常用的、重要的精益工具。
(1)价值流 所谓的价值流, 即把原材料加工成成品并赋予它价值的活动的全过程, 包括原材料的购买到运送到达企业, 企业对原材料经过一番加工后将其变为成品, 再到对客户进行交付的整个过程。
价值流由增值的活动和不增值的活动组成。
通过对价值流的分析, 从中找到那些不增值的活动并将其剔除, 让真正能创造价值的活动顺畅地运转起来。
(2)节拍时间 生产的节拍时间即20世纪30年代的德国飞机制造工业中所使用的一个生产工具, 指飞机的生产过程中从上道工序转移到下道工序的时间间隔。
节拍时间的计算方式是用可利用的生产时间除以客户需求频率。
与节拍时间有关的生产工具有周期时间, 它指的是制造一件产品所需要的总时间。
通过改善要使周期时间尽可能的接近或者等于节拍时间的总和。
节拍时间对工序能力的设计来说是一个不可或缺的指标, 是找出工序改善点的重要参照数据。
(3)拉式生产 所有以市场需求为出发点和依据来对产品进行组装的, 以此来拉动上工序的生产的加工活动就是拉式生产。
将所有的加工工序串联起来, 各工序即是生产资料提供者也是服务对象,通过紧密合作与交流, 将问题暴露出来, 只按照客户需求生产,大大缩短产品交付周期。
(4)5S现场管理 精益生产的实施效果是由5S现场管理的好坏所决定的。
在生产现场的所有生产要素如人、机、料等, 想要进行有效管理, 就一定要推行整顿、整理、清洁、清扫、修养等“5S” 活动。
推行5S现场管理可以有效的培养员工的积极性和主人翁精神,为员工和设备创造良好的工作环境, 提升团队凝聚力。
另外,5S管理还可以间接促成效率的提高, 缩短加工时间, 减少设备故障, 降低生产成本, 保障产品品质。
3、精益生产的两大关键因素 现场管理、生产均衡化、作业标谁化等都是精益生产得意实施的基础, 保证精益生产有良好的现场管理基础。
有了基础以后, 建立谁时化和自动化生产方式就是精益生产能否推行成功的关键因素, 它们支撑着安全、品质、交货等, 对精益生产活动产生深远影响。
(1)准时生产 英文全称为Just In Time,即谁时生产或实时生产系统。
综合了单件生产和批量生产的忧点和特点, 创建了一种在多品种、小批量的混合生产条件下低效消耗、高质量的生产方式。
按需生产是JIT的一个基本思想, 按需要的量来生产产品。
JIT的理想状态是一种零库存的生产管理体系, 它撤销所有不产生价值、只增加成本的过程。
JIT生产体系有:减少不增值的生产过程, 均衡各工序的节拍, 制定标谁化的作业规范, 提高生产系统转产能力, 库存保持最小化, 追求产品零缺陷, 以人为本的管理思想。
(2)自动化 自动化是精益生产方式的另一大支柱。
精益生产方式中的自动化指的是一个帮助操作员和机器在异常情况发现时立即停产的一种方法, 它让各工序都能把质量融入到生产中,进行人机结合, 以便于更加有效地合作和工作。
自动化能够将那些制约生产顺利进行的问题暴露出来, 这些问题一旦出现,生产工作就会立即停止, 只有消除问题产生的根源, 工作才能再次有序进行, 在这个过程中产品的质量实际上较以前已经有所提高了。
精益生产管理参考资料：
