关于学习招商集团“五适安全管控法”的心得体会
安全是优秀企业的必备素质，是企业管理能力的综合体现，也是企业履行社会责任、贯彻以人为本经营理念的重要内容，因此各单位要认真贯彻“综合安全观”，扎实推进实施“五适”管控法，通过强化“党政同责、一岗双责”落实安全生产责任；要积极推进“五个一”活动，全面落实安全生产各项工作；要深刻吸取“6·19”火灾事故教训，按照集团通知要求认真开展“五查”工作，全面排查治理消防隐患，完善应急指挥体系，提高应急指挥能力，确保应急适时。
集团管控有哪几种模式
企业应该怎么选择呢
一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。
我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。
这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。
总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。
并且一般总部对职能人员的人数要求较多。
（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。
总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。
（3）型，是分权化程度最高的模式。
管理方式以财务指标考核、控制为主。
总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
学习建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见心得体会
学习《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》心得体会日前，《国务院办公厅关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》出台，投资集团党总支根据集团公司要求，认真组织了全体员工进行学习。
通过学习，我对《意见》有了进一步认识，国家对国企经营投资中的一些违规行为的问责力度之大，让我对国有企业的制度完善和强化问责有了更深的体会，《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》明确了9个方面54种需要追责的情形。
9个方面包括：集团管控、购销管理、工程承包建设、转让产权及上市公司股权和资产、固定资产投资、投资并购、改组改制、资金管理、风险管理等。
国企高管因违规、未履行或未正确履行职责而造成国有资产损失的，有可能面临终身不得担任高管的追责，还有可能被扣减和追索绩效年薪或任期激励收入。
54种追责情形就是54个不能碰的“雷区”，相当于给国企高管开了一个颇为详尽的负面清单。
《意见》明确了九大方面54种情形的重大决策“终身追责”，旨在通过缜密的制度性安排防范国有资产流失。
其中，国企高管一旦被认定要对发生的资产损失负责，不仅将面临从“批评教育”到“免职”等不同程度的组织处理，还可能同时面临经济上的严惩。
《意见》中各项规定明确具体、可操作性强、威慑力大，让制度真正落在了实处。
之前，类似的责任制并不少，但是一方面位阶较低、细化不够；另一方面也大多陷于“纸上空转”。
在国企改革全面攻坚的背景下，这部意见的意
集团管控与内部管控区别
集团管控三分法的指责可以休矣佐佳国际咨询集团( 021-51688731)中国区首席顾问 秦杨勇集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。
所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，操作型（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。
集团管控三分法极具广为流传魅力的主要原因是总结了典型管控类型，为我们作集团管控基础理论研究提供了帮助，同时“三分法”理论推崇者们还指出：一般情况下集团公司管控是属于混合型的，在实战中并不适合拿某一种管控形态去直接套用。
对于这个观点，记得20年前笔者读本科时管理学的老师就告诉我们：集团管控三种形态只是理论上划分，而在实战中并没有直接套用的实际操作意义。
但让人觉得有趣的是，我们最近却发现有人对三分法进行指责。
他们中有人说集团管控是纷繁复杂的，涉及的面宽泛，怎么能三种基本形态完全覆盖,直接套用
有人说管控三分法缺少对于公司治理模式管控设计；更有甚者祭出内控与风险管理框架，指责“三分法”不能涵盖整个企业集团众多的职能模块，不能解释它们之间的关系（如集团文化管控、人力资源管控在“三分法”中都没有涉及）等等。
让我们来嘲笑一下针对集团管控三分法的指责：如果不是“犯低级常识错误”，那么就是为了哗众取宠，吸引眼球。
试想有哪个中国企业集团的高级经理会幼稚到直接拿某种管控模式在自己企业里套用
一个本科生都了解的管理常识，有值得“专家级”的人们在那里神秘兮稀地去研究、评价吗
要深刻理解对集团管控三分法批判的荒唐可笑，我们还要了解一下集团管控本质目的是什么，佐佳国际咨询集团认为集团管控本质目的是“在澄清集团战略前提下，确保战略目标的实现”；脱离战略的管控是没有方向的管控。
因此集团化发展的管理要素是“战略+执行”。
管控本质目的是“提升集团战略执行力，确保集团战略目标实现”。
而作为确保集团战略执行力提升的集团管控体系有三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。
其中，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。
从内容上看则主要包括集团内部边界划分和管控运作体系规划两大部分，其中管控运作体系规划又包括对治理、管控子功能、组织发展模式的前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作，因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。
如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控到什么程度，如何管控的问题；集团的战略集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。
通过以上介绍不难看出，集团管控既包括了作为管控界面划分，又包括治理模式、管控子功能运作、集团组织架构等多方面的内容。
这些内容是有机联系而不是孤立存在的，因为无论是集团财务、品牌、人力资源等任一管控功能，都不可能脱离集团管控模式的设计而单独存在。
那些所谓的“管控专家们”之所以指责三分法，首先是他们自己本身也根本不了解集团管控模式设计到底要帮助企业澄清哪些内容，他们没有意识到边界划分、治理模式、管控子功能、组织发展等基本准则的前瞻规划都是集团管控模式设计重要内容；其次可能他们“研究”了集团管控三分法中财务、战略、操作三种类型所阐述的一般管控活动，发现内容阐述上有很多功能“缺项”而对三分法进行指责，例如财务管控模式没有阐述企业文化是如何管控等等。
殊不知“三分法”作为理论研究总结只是抽取了其管控个性的活动进行描述。
真正的实战是要我们自己去把握的；再次，指责三分法的“管控专家们”一定是将集团管控模式设计和人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式设计割裂开来看的，在他们的操作程序中一定是先确定集团管控模式，然后再确定集团人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式（这样可笑的文章充斥着我们的网络）。
集团管控三分法仅仅是管控理论研究的一种方法，正如不能因为没有哪个多元化企业集团完全是靠低成本、差异化或聚焦等某一种竞争战略取胜，而我们就可以随意指责波特的竞争战略，这些是连本科生都知道的道理，所以集团管控三分法的指责可以休矣。
集团管控模式有什么作用
经常会有客户问，管控模式一旦确定下来之后，会不会对应的有固定的模板，该怎么管就确定下来了。
的确，这个疑问不仅仅存在于客户，并且很多咨询行业的新人们也有，对于这个问题，人民大学集团管控总裁班的理解是： (一)为企业把握总体管控思路提供纲领 在为大型企业做咨询的过程中，确定管控模式，具有类似口号性、号召性的意味。
往往客户不是对这方面的理论很熟悉，也没有兴趣去细读方案中具体的项目，但最终提出诸如两大模式五大定位、九项基本职能的总结性话语，能够起到简单好记、提纲挈领的作用，能够较为容易的在整个企业进行宣贯，被员工接受和理解。
(二)为总部和下属业务单位定位提供依据 所谓定位，事实上是明确其扮演的角色，即在整个集团运营过程中应当发挥什么样的作用、应当具备什么职能。
比如，选择了战略型管控模型，进而总部定位为战略管理中心，那么势必要加强总部的战略规划、计划预算、绩效考核等职能。
(三)为母子层级权责界面划分提供指导 管控模式一方面指导总部应当涵盖哪些职能，另一方面还提示总部对下属业务单位的管理深度，也就是对下属业务单位所赋予的权限。
比如，投资额度、人事任免、高管薪酬等。
需要澄清的一点，管控模式的确定并不意味着总部定位、权责界面划分的确定。
要根据不同企业的特点，进行个性化设计。
没有固定的模板一说。
可能两家企业同样的战略型管控，但其中的内容则会相差很大。
集团管控的总部
佐佳咨询集团认为：所谓模式（即pattern）是指解决问题的基本方法论。
Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。
我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式是指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。
从理论角度集团管控模式有很多类型划分，其中流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。
所谓“三分法”雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的。
迈克尔•古尔德等人代表著作有《战略与风格》(1987年出版)、《公司层面战略》(1994年出版)、《设计有效的组织》(2002年出版).他们最早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
他们认为战略规划型母公司特点是深度介入下属业务单位运营，母公司通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程。
如BOC、IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、COOPER、联合利华；财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益，它主要关注投资收益，如BTR、GEC、汉森等；他们提出的三种母合风格管控偏好，经过多次理论与演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，操作型（也有人改良成四分法，但基本内容与三分法类似）。
管控三分法在全球广为流传的原因是因为其总结了典型管控风格，为我们作集团管控基础理论研究提供了帮助。
在实践中我们发现一些集团管控研究人员对三分法提出质疑，他们认为管控三分法模型并不方便直接在企业集团变革时直接套用，所以集团管控三分法没有价值。
那么这种指责是否具有学术或实践价值呢
如前面章节所述：围绕集团战略的实现为本质目标，集团管控体系有三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。
其中集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理。
它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。
从内容上看则主要包括集团治理模式、管控准则与边界、组织定位前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化治理、集团管控子功能与集团组织架构的运作，因为治理模式、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终运作是表现为流程运作的。
如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控子功能如何细化操作的问题；集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。
集团管控三分法模型就是对上述管控体系根据运作特点进行了类别上的理论归纳。
我们回顾管理科学的发展历程也不难发现，任何管理从理论研究都是在总结管理的共性与个性特点，管理实践并不是简单模仿、照搬理论。
和其它管理理论一样，具有高度理论归纳性的“管控三分法”本身就不是来给我们直接套用的，它只是给我们理解、研究管控风格提供基准标杆。
管控三分法质疑者所指责的问题并不是“管控三分法”理论模型本身造成的，而是操作人员将理论在实践中死搬硬套所造成的，所以我们应当唾弃的是在管控实践中把“管控三分法”简单套用的、不负责任的咨询行为。
而对古尔德等人的管控三分法理论本身进行指责本身没有任何学术与实践价值。
我们认为“管控专家”指责管控三分法是因为他们存在三个认识上的误区：首先他们本身不了解治理模式、管控准则与边界划分、组织前瞻规划是集团管控模式的三大构成内容；其次可能他们“研究”了集团管控三分法中财务、战略、操作三种类型所阐述的一般管控活动，发现内容阐述上有很多功能“缺项”而对三分法进行指责，例如有人说三分法中的“财务管控模式”没有阐述企业文化是如何管控等等。
殊不知“三分法”作为理论研究总结只是抽取了其管控个性的活动进行描述，真正的实战是要我们自己去把握的；再次，他们将集团管控模式和人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式简单地割裂开来，在他们的咨询操作程序中首先是先确定集团管控模式，然后再确定集团人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式。
集团管控模式设计主要包含以下四个方面活动内容： 集团管控模式影响因素分析； 治理模式设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想； 管控准则与边界划分，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则； 组织定位，即对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径
碧桂园集团管控要点
碧桂园集团管控要求运营中心(汇编)目录前言：梦想中的碧桂园第一部分：主席的话第二部分：集团管控第三部分：区域管控第四部分：项目管理2前言：梦想中的碧桂园这里是社会精英云集的公司这里是人才施展才华的好地方这里是学习进步的好学校这里是最和谐的大家庭这里是诚实守信、合法合规经营的公司这里是讲道理、勇于自我修正的好公司这里是公平公正、论功行赏的好公司这里是欣欣向荣、不断总结好经验并付诸实践的好公司这里是为全世界建造又好又便宜的房子的公司这里是社会效益、公司效益、员工效益三丰收的好公司这里是被社会高度认可及赞誉的好公司这里是为人类社会进步而不懈努力的公司3第一部分：主席的话4做科学的、逻辑思维严谨的管理者我们应是科学的、逻辑思维缜密的管理者，哪怕是在喜马拉雅山，只要有人买，有好的效益，我们也去，对比总能找到我们效益最好的项目。
及时将钱用出去买地，并将新项目在一年内全卖出去，只要我们每个人都做得很好，我们的业绩、发展不可限量。
5一天代表什么
你知道怎样最快吗
•不是装修公司定
（1.5个月，2个月，有多少工程量
）•不是建筑公司定
•不是绿化公司定
•自己懂不懂
•在特定情况下是他们说的对，•但加多些人呢
每个工作岗位都有人，能快多少
加多些钱呢
•值不值得这样做
•如果你有100岁，你过了一天就少了3万6千5百份之一•如果一个地盘，看投入多少，效益如
