人类进化史上的断层
对人类起源问题，人们众说纷考古学认为，人类起源至今300万年，但美国学者基因测定的结果排序推算，人类起源到现在只有14万年。
另外，由于人类同时具有陆生和水生两类动物的基因，对人类究竟产生于陆生动物还是水生动物也争论不休。
笔者认为，人类是由陆生动物感染了携带水生动物基因的病毒，两类基因重组并产生突变的结果。
人类的“源祖”或“近亲”已被自然选择所淘汰，结果人类成了没有“本家”的独门小户。
根据人类与哺乳动物的相似程度，可以肯定二者有共同的“源祖”。
无论如何，人类是地球生物长期演化的结果，而绝不是天外来客。
一、周口店猿人并不是现代中国人的祖先 传统观点认为，全世界的人种起源于几个相互独立的地域，从最初进化为人类至今已有三百万年的历史。
早就有人对这一观点表示怀疑。
他们感到，最早进入农业文明的北非、西亚、南亚和东亚的文明，相差不过一两千年。
如果这些地区的原始人类都“独立”起源于二、三百万以前，那么他们在无数世代中几乎没有任何进步，却都在最近一万年进入文明社会，时间差距不到其全部历史的千分之一，实在不可思议。
这一事实很容易使人想到，人类起源的时间可能比三百万年要晚得多，也许只有数万年。
考虑到世界各地不同人种喜怒哀乐的表情几乎都相同（都用点头表示肯定，用摇头表示否定更具有探讨价值），可以肯定他们有共同的祖先。
如果真是这样，那么他们可能是最近几万年才从某一中心地域逐渐扩散到世界各地的。
如果考古学家在世界不同地区发现的距今几十万年到二、三百万年前的化石可以算作是“人”的化石的话，那么这些“化石人”的后代肯定已不存在。
在几千年前的尼罗河流域、两河流域、印度河流域和黄河流域创造了古代文明的埃及人、巴比伦人、印度人和中国人，肯定不是这些“化石人”的后代。
《生活时报》2000年11月7日报道，美国斯坦福大学的研究人员选择了来自世界上22个不同地区的1000多名男性，对其Y染色体进行分析，同时还对来自母系的遗传物质也进行了排序。
结果发现，不同人种有一位共同的女性始祖，这一女性生活在距今14.3万年前，男性始祖则生活在5.9万年前。
人类大约在4.4万年前走出非洲，向全世界迈进。
面对这一最新科学研究成果，考古学家却宣称，基因研究的成果只是一种可能，它不能作为否定考古结论的证据，只有考古学成果才具有最终证据的意义。
其实，考古学家的这一立场是颇为可笑的。
平心而论，不怀偏见的学者甚至中学生大都愿意相信基因研究的成果而对考古结论产生怀疑。
信不信由您，反正笔者认为，生存于几十万年前的北京周口店的古代猿人（更不要说170万年前的元谋人），并不是我们中国比三皇五帝还早的祖先。
那么，现代人类究竟是如何产生的
考古学发现的那些古代猿人的后裔哪里去了
二、生物变异的长期积累不能产生新物种 19世纪科学研究的一大成果是达尔文提出了进化论。
进化论可以解释许多生物现象，所以很快被人们接受。
达尔文认为生物适应环境的有利变异长期积累能够产生新物种，进化在本质上是渐进的，人是由类人猿（猿猴）长期发展进化而来的。
一百多年来科学的发展大大充实和完善了进化论，也纠正了达尔文的不少错误看法看法。
近几年更有生物学家指出，达尔文的进化论从来没有被证明，而是被人相信了。
我们知道，现代类人猿与人类有很大差异（类人猿都有尾巴而人类没有尾巴）。
按照渐进进化的观点，从类人猿进化到人应当有许多中间环节（例如尾巴逐渐缩短直至消失），这些环节都应当有相应的化石给予验证。
但事实上，一百多年来考古工作发现的几百万块各种各样的化石，都没有证实这些中间环节的存在。
化石研究得出的更为一般的结论是，任何生物的进化都是跳跃的而不是连续的。
这一结论使人对猿猴“逐渐”进化为“人”的看法产生怀疑。
据说有一位科学家为了搞清生物的变异能不能积累，把刚生下的小白鼠切去尾巴，它们雌雄交配生下第二代后还切去尾巴……一直连续试验到50多代，但每一代都象它们的祖先一样生有尾巴，并没有产生“无尾白鼠”这一新物种。
这一试验结果虽然不能完全否定生物通过渐进产生进化的观点，但无疑会使人们对“生物变异长期积累产生新物种”的说法产生怀疑。
从遗传原理看，这一试验实际上是没有必要的，因为无论连续多少世代切去小白鼠的尾巴，其生殖细胞中仍然含有能够成长为尾巴的基因，“无尾”的“特征”不具有遗传下去的能力。
三、人类不是杂交的产物 自从达尔文提出人类起源于猿猴的观点以后，逐渐被世界上的大多数人所接受。
由于人类生活于陆地上，而陆生动物中又数猿猴（类人猿）与人类的相似性最大，所以只要认为生物是进化而来的，也就只能将人类的源祖归结为猿猴。
但是不少人认为，就人类生来无尾无毛、成年后两性间从正面发生性行为等特点来看，人类更类似于水生动物，所以断言人类不是起源于猿猴而是起源于水生动物。
不过，“水生动物说”无法解释人类何以由水生变为陆生。
于是有人想到人类或许是水生动物与陆生动物杂交后产生的。
这一想法是非常可笑的，因为只有连最基本的生物学常识也不具备的人才会设想到杂交。
从形体上说，水生动物与陆生动物相差很远，自然状态下水生物种与陆生物种几乎不存在雌雄交配的可能；退一步说，即使偶然出现雌雄交配，由于亲缘关系太远，它们也不可能生出杂交后代；再退一步说，即使能够生出杂交后代，这些后代也不可能具有继续繁衍的能力，因而很快会趋于灭亡。
我们知道，人们让大牲畜中形体相似、亲缘关系接近的马和驴交配，产生了比马和驴都强壮的新的物种骡子；印度动物园的工作人员让形体相似、亲缘关系接近的狮子和老虎交配生出了“狮虎”。
但是用杂交方法所得的这些“新”物种，却都丧失了生殖能力，结果骡子和狮虎都无后而终。
因此，从杂交角度探讨人类的起源，是一条没有出口的死胡同。
四、基因组合与突变产生人类 既然人类不可能是杂交的产物，那就只能是基因突变的结果。
现代生物学认为，只有基因突变后产生的新物种，才能够保持生育能力并把新特点遗传给后代。
基因突变在生物界颇为多见，人类中也不乏其例，其中最典型的就是北美曾经存在过的“螃蟹家族”了。
几百年前，移民北美的一位英国妇女患病痊愈以后，所生男孩、女孩全都长着象螃蟹爪一样的四肢，他们生活在正常人之中，因生理缺陷而遭人歧视，于是迁居到偏僻的深山里生活。
由于不能正常婚配，他们只好同胞兄弟姐妹互为配偶而生儿育女，结果其后代也都生长着同样的四肢。
几代以后，他们竟繁衍发展成近200人的一个“螃蟹家族”。
这时“螃蟹家族”中偶然有人生下一个完全正常的男孩（大概是返祖现象，回复到正常人类），当男孩十几岁时，家族让他融入社会，去过正常人的生活，于是他走出深山到附近城市并与一个正常女子结婚。
令人吃惊的是，他和正常女子所生小孩却又长着螃蟹爪一样的四肢，那正常女子异常气愤，一怒之下把孩子摔死了。
这一悲惨的消息传到“螃蟹家族”以后，全族人放声号哭，埋怨老天对他们太不公平，共同发誓从此永不结婚生育。
几十年后，“螃蟹家族”就从地球上消失了。
我们从“螃蟹家族”产生和消亡的事例能够得到哪些启发呢
“螃蟹家族”的产生，肯定是那位英国移民妇女在患病后，其生殖细胞基因突变的结果。
科学已经证明，病毒有将基因从一种生物“传递”给另一种生物的能力，所以那位妇女很可能是感染了携带“螃蟹”基因的病毒才使生殖细胞产生基因突变的。
既然正常人类能够突变为“螃蟹家族”，那么其他物种也可以眼突变为人类。
由于人类既具有水生动物基因也具有陆生动物基因，那就说明是由某种病毒将水生动物和陆生动物的基因“传递”、组合了起来。
如果这一设想正确，那么被感染的物种就应当是人类的直接“源祖”。
那么哪个物种可能是被感染者呢
由于水生动物在陆地上无法生存，而不少陆生动物却喜欢到水中游泳和嬉戏，所以陆生动物（在水中）感染携带水生动物遗传基因的病毒的可能性较大，人类的直接源祖应当是陆生动物。
人类生活于陆地的事实也表明，其源祖应当是陆生动物。
因为如若水生动物是人类的源祖，那么他们又是何时演化到陆地生活的呢
从生物演化的角度看，基因突变后所产生的特点，可能有利于生存竞争，也可能不利于生存竞争。
由于由基因突变产生的新物种在原物种中都被看作“异类”，原有物种的“排异反应”使它们很难生存下来，结果绝大多数都被自然选择所淘汰。
就“螃蟹家族”来说，在新的环境中他们本身有生存能力，但却由于不容于正常的人类社会，而被迫退出了历史舞台。
我们可以设想，如果最早产生的“人”也象“螃蟹家族”一样在与自然界其它动物的竞争中不具有生存优势，他们也会很快被自然选择所淘汰而成为生物史上的匆匆过客。
但极其幸运的是，人类实际上具有超乎寻常的适应能力和生存竞争优势，结果经过短短数万年的繁衍，竟然迁移扩散到世界上所有可以生存的角落，成为地球上无可争辩的主宰。
五、人类同源设想的科学性 基因突变极其偶然，同种生物的两个个体（大致）在同一时期发生相同基因突变的可能性几乎不存在，所以进化史上很难找到相同的基因突变，所以我们很难设想在地球的不同地域，某种生物的几个个体都发生了相同的突变而各自产生了人类。
从这一角度看，可以说美国科学家基因排序所获得的成果，完全证实了科学推理得出的这一设想，它对科学地阐明人类起源具有重大意义。
换句话说，人类都起源于同一个女性始祖的结论，与基因突变的一般原理完全吻合，也与“螃蟹家族”的那一位源祖妇女的情况类似。
不同的是，“螃蟹家族”的源祖妇女所生男孩、女孩的肢体都发生了同样的变化，人类女性始祖基因突变的结果却是，所生女孩发生了身体变化，而所生男孩在许多世代中（好几万年）都没有进化。
男性后来是怎样进化过来的
我们不知道。
假如也是由于病毒感染，那么根据基因突变的偶然性，最早必然也是只有一个男人的基因发生突变，在突变后他的男性后代也具有了相同的形体变化，于是男性、女性都进化为真正的人类。
这样，最初感染病毒的那一男性，就应当是人类的男性源祖。
但也可能发生另一种情况，即仍然是某一女性的基因发生突变（第二次突变），此后她象螃蟹家族的始祖一样，所生男孩、女孩都进化为真正的人类了。
这样，人类就没有唯一的男性始祖，而只有唯一的女性始祖了。
不过第一次基因突变的那位女性始祖，也就不能称为“人类”直接的始祖了。
六、人类“源祖”早已灭绝 我们知道，“爱滋病”病毒正在对人类生存造成严重威胁。
在美苏对抗时代，两国互相指斥对方进行的生物武器研究制造了这一病毒。
但在清除政治因素后得知，这一病毒可能是由非洲猩猩传染给人类的。
据说，这一病毒本身并不是现在才“出现”的，而是存在了多少万年。
它们对非洲猩猩的肌体并不具有破坏作用，但到人类身上却发生了毁灭性的危害。
最近几年，人类为治疗爱滋病人和控制疾病蔓延调动了一切可能的手段，但成效仍然不大。
有人甚至认为，“爱滋病”病毒是迫使人类基因产生突变的生物动力，如果肌体不能产生使该病毒不起作用的突变，人类或许会被这一病毒彻底毁灭。
尽管这一看法有点过分耸人听闻，但仔细想来，也并不是没有道理。
假定人类早感染该病500年，那时人类没有任何科学手段来认识和抵制它，那就很有可能被这一可怕的病毒迅速毁灭，从而使地球再次成为野生动物的世界，除非某些个体产生基因突变，产生自然抵御爱滋病毒的能力，从而进化为更高的物种……笔者由此想到，现代人类起源时，也许是某种病毒消灭了过去已经生存了二、三百万年的接近于现代人的“前人类”（化石人），只是因为某个个体基因突变后，病毒对其肌体不再具有（毁灭性）作用，结果这一个体的后代生存了下来，这就是真正的人类。
那些未产生基因突变的“前人类”，都被无法抵御的病毒消灭了（一个也没有剩下），数万年的自然进化史又湮没了它们的生存痕迹，结果现代人类就难以找到自己的“源祖”或“近亲”了，于是有人认为人类起源于陆生动物（“正题”），有人认为人类起源于水生动物（“反题”）。
由于“正题”和“反题”都不能完满解释人类何以具有水生和陆生两类动物的特点，人们又无法将它们统一为令人信服的“合题”，于是又有人提出人类起源于外来生物。
其实，“外来生物说”解释问题倒简单明了，但仔细想来，这是一种“取消主义”，它使人们放弃了对人类起源进行科学解释的努力，这种说法还不如干脆借助于宗教教义把人类的产生归于上帝。
而要从事科学研究，我们就不能满足于这一说法。
笔者以为，虽然人类不可能确切“证明”自身起源的过程，但根据科学发现和探讨的成果勾画出人类进化最有可能经历的道路则是完全可能的，这一天已经为时不远了。
供电企业精益项目有哪些
要：自上世纪80年代以来益生产管理得到了越来越广泛关应用。
精益生产管理可以使保持提高效率、持续改进、不断提升顾客满意度及经营业绩。
我国电力企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益生产的方式，以便可以激发企业的创新动力，提升公司绩效及社会形象。
关键词：电力企业；精益生产；六西格玛 近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。
面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。
虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。
但是，内外部环境的一些深层次要求仍使这些企业备感压力。
为此，笔者探讨电力企业可以选择精益六西格玛作为生产运营管理的重要手段，使企业管理形成一个系统、有效的管理方式，带动公司绩效的全面提升。
一、精益化管理的起源 随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。
自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。
精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。
六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。
虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多的企业将它作为运营管理的重要手段。
二、电力企业实施精益化管理的设计 1.电力企业精益化管理的设计思路 2.电力企业精益化管理的步骤 根据上述思路，电力企业精益化管理工作分为三个步骤： 3.精益化管理的机制设计 (1)分层管理机制 电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。
(2)立项评审机制 精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。
每年年末，公司精益化管理推进办公室及各业务部门以公司的战略目标及部门预算为指导，集中策划公司级精益化管理，并形成选项指导意见下发至各单位。
各基层单位根据选项指导意见提出候选项目，公司精益化管理推进办公室组织业务部门专家对候选项目进行评估筛选，不符合公司发展战略的不予立项，无须立项就可实施的改善以自主管理活动或合理化建议的方式进行。
(3)过程监控机制 精益化管理根据层级分别实施，并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。
项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合C&E Matrix（因果矩阵）、FMEA（失效模式分析）、SPC（统计流程控制）、ANOVA（方差分析）以及目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。
在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。
(4)成果推广机制 项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。
结项半年后，公司精益化管理推进办公室组织对项目进行后评估，具有推广应用价值的项目成果和举措在全公司范围内宣传并应用。
4.精益化管理的人才建设 为了鼓励广大员工参与六西格玛精益运营的积极性，电力企业可以设立独立的人力资源培养体系：一级员工、一二级员工、三级员工、四级员工，各层级构成金字塔形分布。
(1)一级员工 一级员工是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。
其核心任务包括：①充分认识变革，确定精益化管理推进方向；②支持精益化管理全面推行，制定战略性的项目规划；③根据项目的重要性、实施的难易程度，确定项目实施的优先顺序；④合理分配资源，检查进度，确保按时、按质完成既定目标；⑤了解精益六西格玛工具和方法的运用；⑥管理、领导二级员工和三级员工。
(2)二级员工 二级员工的职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。
其主要职责为：①作为指导者，推动三级员工及其团队正常开展项目；②协助三级员工在项目推进过程中完成关键任务；③为团队在收集数据、诊断、改善、控制等阶段及与管理层沟通等方面提供指导和帮助；④任培训师，为一级员工、三级员工等提供精益六西格玛知识和工具培训；⑤协助管理者和一级员工选择合适人员参与项目。
(3)三级员工 三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量，主要任务是：①在一级员工及二级员工的指导下，带领团队运用精益六西格玛工具和方法完成项目；②确定项目每阶段需要完成的任务，包括组织跨职能的工作；③为项目团队成员提供工具及技术应用的专门培训；④拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪；⑤项目完成后的报告和总结。
（4）四级员工 四级员工是非全职参加精益化管理的基层管理者或优秀员工，他们的作用是参与精益化管理的管理和实施，并把精益化管理的理念和工具带到企业的日常活动中去。
在精益人力资源体系中，四级员工的人数最多，也是最基本的力量。
他们的职责是：①提供相关流程的专业知识；②参与项目团队，并与非团队的同事进行沟通；③促进团队观念转变；④参与项目的实施。
5.人才培训与评估体系 级别评定采用培训与实践相结合的方式。
各级人员首先必须参加指定机构相应级别的课程培训，考核通过后颁发培训证书。
培训后回单位参与项目实施，四级员工至少必须完成一个跨部门的项目，三级员工必须负责1—2 两个大型项目的实施。
项目完成并通过公司评审后，由个人向各单位精益办提交级别资质评定申请，单位审核通过后，上报公司人才评价中心，公司人才评价中心定期组织专家进行评审。
三、电力企业班组精益化管理的实施 班组管理是企业管理的基石。
随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。
电力企业班组精益管理的核心内容是“一个中心，两个坚持”。
即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。
1.员工培训 班组主要是从事生产经营活动。
按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。
班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。
因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。
培训的内容主要有三点： （1）提高员工的工作绩效。
（2）提高员工的工作技能。
（3）端正员工的工作态度。
其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。
培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。
2.质量保证 精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。
电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。
（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。
（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。
（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。
电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。
那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。
“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验轮换制度。
“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。
3.成本降低 为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。
班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。
降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。
4.5S管理 5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。
5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。
5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。
在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。
有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。
5.管理循环 管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。
第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。
第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。
第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么
第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。
6.评量 班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。
四、电力企业精益化管理应用效果 电力企业通过精益化管理的实践，可以起到明显的效果： 1.企业素质提升 精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益六西格玛人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。
通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。
2. 企业形象提升 通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。
四、结语 电力企业通过精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。
同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。
精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。
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班组建设怎么写
班组方案范文： 一组建设理念 班组员最基本的组成单元，亦断超越自我，追求卓越的不懈动力。
班组建设以“安全、和谐”为基石，以“学习、创新、活力”为支柱，全力以赴达到“卓越”，把六元素充分地融入到维修班班组建设的各个环节之中。
坚持“勇于超越，追求卓越”的信念，以强化班组执行力为重点，不断增强队伍的凝聚力和战斗力。
二、班组建设目标 按照公司、车间管理要求逐步实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化。
通过扎实、有效的班组建设，全面提升班组凝聚力、执行力、创新力、竞争力。
把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、爱岗敬业、能打硬仗的战斗集体，为车间安全生产、公司持续稳定发展奠定坚实的基础。
三、班组建设组织机构 成立班组建设领导小组。
负责人：班长或组长; 成 员：备煤全体维修工。
四、班组基础建设 1、 健全制度 装订上墙 制定了一套有效可行的工作职责和规章制度，如：班组工作职责、班组工作细则、班组长职责、班组员工职责、班组安全员职责、设备管理制度、设备专区责任划分表、班组交接班制度、设备巡回检查制度、设备缺陷管理制度、检修操作规程及各个工具的安全使用方法等，并且统一装订粘贴上墙，不断的完善标准化作业文本。
2、资料完善 管理有序 设备台账、图纸、说明书、技术资料以及设备缺陷记录、设备维修保养记录、维保计划等分类整理存档。
制度汇编、工作日志、安全活动记录、班组安全工作日志、班务活动记录、培训内容、培训记录、考核记录、工具管理、各种方案、预案、员工档案、操作票及安全措施等分类整理存档。
设备的巡视记录、报修记录、交接班记录、能源统计记录、设备缺陷记录、等原始记录、考勤、申请、总结、计划等分类整理保存。
3、分工明确 责任到人 制度和职责要明确班组、班长和员工的职责，明确员工的责任专区，明确设备的主人，更要明确各区域的工作标准和工作目标，细化工作流程。
4、 工作有计划 班组须按期制定月工作计划、周工作计划、月工作总结、周工作总结和班组存在的问题与不足，有效的强化了工作过程的管理。
五、班组安全建设 1、强化班组安全制度建设 主要包括： (1)班前、班后会制度; (2)事故报告和处理制度; (3)隐患排查治理制度; (4)安全互相联保制度 (5)事故分析处理制度; (6)安全检查与奖惩制度; (7)安全举报制度; (8)安全绩效考核制度; 2、健全安全责任制 班组不断的建立健全了安全生产责任制，班组设置安全员协助 班组长安全工作。
抓实安全生产责任制，明确班组是作业现场安全生产责任主体，实现班组长作业现场安全生产责任制。
全面有效地落实班组长、安全员、工作负责人、工作许可人和班组成员的安全生产岗位职责。
3、班组现场安全管理 4、隐患排查治理 抓好隐患排查，实行班组隐患分级管理，落实治理责任，对生产场所、安全生产设备及各系统进行定时、定点、定线路、定项目巡回检查，及时排查治理现场事故隐患。
5、班组安全教育培训工作 加强安全教育培训工作，重视和发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，加强班组安全知识、岗位技能培训，严格新员工的岗前三级安全培训。
6、班组安全生产检查确认制度 班组安全生产检查应明确检查内容、检查标准、检查方法、检查周期等，形成安全检查记录。
(1)班组长要对当班职工健康状况、精神状态和劳动防护用品穿戴情况进行确认。
(2)当班职工要对使用的设备、工器具、物料等安全状态进行确认。
(3)当班职工要对各种安全防护器材和装置、检测仪器等完好 情况进行确认。
(4)当班职工要对工作岗位及周围环境的危险因素进行确认。
(5)岗位职工要对检修作业设备的停运、试车前安全防护情况进行确认。
7、标识清晰 准确无误 8、应急预案 对可能预见到的、损失严重、影响恶劣的突发事件，制定本班组范围内的应急预案，有预案清单，纳入班组标准化文件管理。
对本班组应急预案进行培训演练，记录齐全。
六、班组文化建设 1、建立班组文化墙 班组文化墙就是各班组开辟的展示自己独特文化的区域。
在工作场所设置背景贴板，将有关班组文化建设的相关图片或文章加以粘贴进行展示。
文化墙的内容分为多个板块，既可以展示团队风采，记录员工的成长;也可以是学习园地，分享学习心得;还可以是近期工作重点、业务竞赛活动通报等。
2、班组口号、标识 向班组全体成员征集班组口号、标识，可以通过公开投票、评选的方式最终确定。
3、建立红旗小组奖励机制 月终考评各小组，季终、年终获得数量最多的小组组即为优秀组，对其进行奖励。
4、团队活动 团队建设活动是借助各种各样的集体活动形式，通过成员之间的互动交流、共同娱乐、沟通协作，实现班组成员和谐共处、增强团队凝聚力、提高员工专项技能的目的。
团队建设活动包括兴趣爱好活动和团体训练活动两种主要形式。
5、班组思想政治工作 把调动职工的积极性和创造性作为班组思想政治工作的根本任务。
结合班组生产实际和职工思想动态，及时、有针对性地开展思想政治工作，提高职工的思想道德素质，增强班组解决自身问题的能力。
6、加强团队建设 构建和谐班组 建立新型的班组人际关系和协调关系，主动创造条件，相互支持配合，正确处理好上下工序、班组与班组之间的关系。
生产操作、设备维护、技术服务等不同工种、岗位之间要及时沟通信息，资源共享，使班组各项管理工作在和谐的环境中顺利开展。
遵守公司行为准则，培养员工行为习惯，加强班组团队建设，构建和谐班组，提升班组凝聚力、执行力和战斗力。
7、7S现场管理 推广7S现场管理，通过整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全、节约等过程，使班组能够在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，从而创造人和设备都能够发挥最佳效率的 工作环境，并进一步培养班组的团队精神和合作精神以及班组成员的工作主动性与积极性。
8、成立QC小组 9、培训、学习 把加强团队学习和个人学习有机结合起来，依靠传帮带，传递压力，使大批年轻员工成长为工作负责人，实现员工个人的自我超越。
七、班组制度建设 总体要求：健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。
1、建立班组日常管理制度 包括劳动纪律、奖惩条例、安全管理、绩效考核等。
绩效考核要体现公平公开公正的原则，保证绩效管理以标准为依据，以事实为准绳，避免考核流于形式，以个人意志为主。
2、制定作业标准 以现场管理为主要内容，制定作业标准、控制指标及劳动定额。
3、建立班组消耗台账，与部门预算分解有机结合。
4、班组标准化建设 做到工作程序标准化、行为动作标准化，使班组成员熟知岗位操作、技术等各项规程，自觉执行岗位操作、技术标准。
八、班组管理建设 班组管理的基本任务 1、生产管理 根据车间下达的计划，按照岗位操作、技术规程要求，进行合理有效的组织和协调，在保证质量的前提下完成生产任务。
2、安全管理 牢固树立“安全第一，预防为主，综合治理”的思想，严格遵守劳动纪律、安全操作规程和安全质量标准化细化作业等各项规章制度，做好班组安全管理工作，确保本班组人员不违纪违章、不出安全事故。
3、设备管理 严格执行点检定修制等设备管理制度和资材备件管理制度，正确合理使用设备，精心保养维护设备，履行生产点检职能，保证设备处于良好的技术状态。
4、质量管理 增强质量意识，贯彻工序服从原则，严格执行维修规程和技术标准，做好工序质量控制，持续开展质量改进活动，不断提高产品服务质量。
5、成本管理 提高成本意识，实施精细化操作，提高工作质量，减少各类事故， 降低物料消耗，杜绝浪费。
6、团队管理 营造良好的学习、生活、工作和创新氛围，形成班组管理目标体系、责任体系、民主管理体系和考核评价体系;建立由班组长和班组成员承担的学习、安全、民管、文体、考核等制度。
7、区域管理 (1)细化责任区域，责任到人，挂牌管理，建立管理分工一览表。
(2)制定设备、标识、安全设施及消防设施清单，对其进行编号，实行班组分级管理。
(3)建立相关的维护、检修等记录台帐，明确负责人。
九、班组特色建设 班组是企业最基层的生产组织和管理组织，是企业组织的细胞。
班组建设的好坏，直接关系到企业的经济效益和各项生产任务及各项经济技术指标的完成，只有班组达到一流水平，企业的整体水平才能提升。
备煤车间维修班主要是服务性班组，要建设成特色班组，就必须依靠技术力量来建设特色班组。
以维修工为首，逐步向操作工、岗位工传授、交流设备维护经验和知识，全面在车间内部形成TPEM(全员生产设备维护)管理模式。
TPEM管理模式将会提高设备使用效率，从管理者到一线操作员 工全员参与的自主维护、自我养护系统，通过主动积极地管理促进设备的高寿命，为企业创造效益，创建特色班组。
十、班组建设步骤 1、准备发动阶段(20xx年3月至5月) (1)组织宣传，动员行动; (2)培育理念，统一思想; (3)确定目标，制定计划; (4)建立机制，规范行为; (5)确定内容 2、组织实施阶段(20xx年6月至9月) (1)完善监督机制，全员实施监督，对班组行为形成一种约束力; (2)搭建平台，展现形象，提升素质。
3、总结提高阶段 (1)创建工作的总结; (2)找亮点，树标杆; (3)找差距，找不足，改进方法; (4)提炼班组文化、岗位文化。
十一、班组建设初期存在的问题 1、现在处于建设期工作量比较大，劳动强度较高，一部分成员对班组建设工作存在消极抵触情绪，班组建设工作不能有效开展; 2、现在维修班大部分员工实践能力可满足日常工作的要求，但理论素质较低，不利于今后新设备、新技术的推广应用; 3、班组专业管理水平较低; 4、班组内部缺乏有效激励机制和内部竞争，造成组成员缺少工作热情，没有朝气和进取心; 5、班组管理的规范化、标准化、制度化水平较低; 6、班组自主管理能力差，在班组管理上不思进取，满足于现状; 7、班组建设的过程管理需进一步加强。
十二、本班班组建设的要求 1、加强宣传、提高认识。
采取各种行之有效的方式，大力宣传创建活动的目的和意义，进一步提高思想认识，站在长远发展的高度，以高度的责任感和工作热情切实抓好班组建设工作。
2、班组长要高度重视本班的班组建设，精心组织，健全落实各项班组规章制度，认真解决本班在建设工作中存在的突出问题，切实推进本班的建设进度，要认真提高每一个班组成员的专业技能和综合素质，为我公司安全生产奠定坚实的基础。
3、建立健全班组建设的规章制度，并符合本厂实际。
4、严格按照规定节点组织开展，建立完善管理制度、管理体系，强化管理责任，努力推进班组建设的顺利进行; 5、高标准、高水平，加强思想认识高度，强化宣传教育，创新方式方法，大力宣传、动员全体员工，积极促进各项工作的开展，推动车间整体规范化、标准化的进程。
什么是企业班组
企业班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。
在一般企业里，班组长不算“干部”，但实际上，班组长基本具备了“干部”的管理职能。
因此，班组长也被称为“兵头将尾”。
现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。
高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手 班组是在劳动分工的基础上，把生产过程中相互协同的同工种工人、相近工种或不同工种工人组织在一起，从事生产活动的一种组织。
如何做好一线生产班组管理
车间、班组管理方法与思路一、概述 对于车间、班组企业管理大师们定义是：车间是企业生产的基本实施组织。
工业企业的车间一般有适度的规模，承担一个独立的产品或一个独立部件的生产加工任务。
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
一个班组就是一个团队。
是团队就要有自己的文化。
班组文化是企业公司文化的基本组成部分。
班组文化既是企业公司文化的组成，也是企业公司文化的根基。
车间是你直接在那里成长、挣钱、展露才华的地方。
是你人生定位，站位子的场所，你的表现如何
关系到你能做什么事，也关系到你能挣多少钱。
因此，也可以说：车间是工厂、公司的一个价值链。
班组则是公司与生产员工的主要沟通桥梁。
二、车间、部门和班组的理解 一个好的车间是有许多个好的班组组成的。
好的车间必须要有好的班组文化。
好的车间班组文化是一个企业公司文化稳固的基石。
我们在理解车间班组文化的同时，首先要理解班组管理的基本理念。
我们常说的班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等的管理活动，它的职能在于对班组的人、财、物进行合理组织、有效利用。
实现目标是每个人的组织协调性、合作性、和谐性、包容性，都在这里得到了体现。
走进了车间，你就面对着设备和需要和你合作的人。
这里，才是你真正必须面对而且需要密切合作的地方，也就是我们劳动组织中最小的单位——班组。
在现代化大生产的流程中，很多产品不是一个人能够制造出来的，它必须是一个车间或多个车间、一个班组或多个班组合作生产的产物。
所以我建议你每天面带笑容走进班组。
这样的话，你遇见的所有的人都会传递你的微笑，形成一种和谐愉快的氛围。
实际上，你的心情好坏，很多次变化，都和班组的氛围有关。
除了你的家人，你的朋友，你更多的时间是在班组里和同事们相处。
所以，你要学会和人沟通的艺术。
我问你班组是什么
不仅仅让你注意班组存在的状态，更重要的是让你去掂量班组存在的质量。
在这个我们每天面对的班组，是最基层的实现个人目标和显示个人才华的平台。
这是需要协调、需要合作、需要和谐、需要包容、需要互相帮助的地方。
一句话，需要我们的爱心、感恩的心
我希望徐家木业的班组，就是最小的和谐之家。
每一个人都关心爱护着别人，每一个人都被别人关心和爱护
只有这样，我们才有着春天般和谐、夏天般的激情、秋天般的丰硕、冬天般的温暖
三、车间（部门）管理者应是企业文化的积极推行者 生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。
那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢
在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。
生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。
那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢
我个人认为有以下几点应该做到的要求。
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是企业文化“家和万事兴”的积极推行者。
一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱
这样，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。
作为一个企业，他的精神支柱、他的灵魂就是“企业文化”。
我们可以看到排名世界五百强的企业，那一家不非常重视和积极推行公司的企业文化呢
因此，你要想做好生产车间管理，成为一名优秀的生产部门管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。
通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强他们对公司的信任度，使他们热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。
要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，你应会制定和实施合理的管理制度。
没有规矩不成方圆。
制定和实施合理的管理制度也是企业文化的一部分。
任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。
作为一名优秀的生产部门管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。
并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。
安全为了生产，生产必须安全。
安全生产是企业、社会安定最根本的保障之一。
不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，按“九千标准”可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
据此解释就是“人员、机械设备、原材料、车间环境、生产和技术管理的各种规章制度”。
总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人、用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题，进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。
四、班组管理现状的探讨和对策 随着公司的发展和工作的需要，我们越来越多的年轻人走上了班组管理的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式，或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识和班组管理文化。
我们说经验很重要，但是经验毕竟不是系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的管理文化理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发，上升到自觉的高度。
就我们企业来看，目前的班组管理的水平现状，概括起来主要有以下几大类型： 一是生产技术型。
无论是在我们企业还是在别的公司，生产技术型的班组管理往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，对待很多社会现象和人际关系。
因此对这一类的班组长，很有必要进行人际关系方面的学习。
二是盲目执行型。
盲目执行型的班组管理的特点，是缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，不动脑，不思考，给人一种官僚主义的感觉。
三是得过且过型。
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。
所以这样的班组管理实际上完全是徒有虚名，因此，在班组成员中也没有任何威信。
四是低头拉车型。
在工作中，只顾低头拉车的班组管理一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分班组长，如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任班组管理文化推进工作的。
五是哥们义气型。
哥们义气型的班组管理对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组管理的作用。
总之，现在我们企业公司的班组管理由于种种原因，感到缺乏令人满意的管理能力、处理突发事件的能力，以及应变能力，所以导致了我们很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
这一点值得我们深思，要逐步改进。
五、班组管理文化在生产管理中的重要地位 班组是企业公司里的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。
无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此，班组管理文化在生产管理中有三个重要作用： 第一、班组管理影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。
所以，班组管理文化影响着高层决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
第二、班组管理文化既是承上启下的桥梁，也是员工联系领导的纽带。
所以我们也可说，班组管理文化是承上启下灵魂，时需家企业文化部可或缺的一部分。
第三、班组管理文化的直接对象是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组管理是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组管理综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此，在徐家木业，班组管理是否尽职尽责显得尤其重要。
做为班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
我们在最近几年，一直强调和开展全体员工提合理化建议的活动，在这个活动中可以看出，还有不少班组管理，目前仅仅是停留在那种司空见惯的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组管理的领导和示范作用。
六、班组管理是重要内容之一 第一、首先是生产管理。
因为我们知道，班组是企业公司的DNA。
是生产组织中第一个的环节。
班组管理文化体现的是企业文化，它决定了班组管理在生产管理中的地位。
班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。
我们不能小看班组长的作用和力量。
徐家企业文化能否落地，关系到能否搞好班组管理。
搞好班组管理，就是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，也就是充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成公司下达的各项生产计划指标。
在我们实际工作中，高层的决策做得再好，如果没有班组管理的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么，高层的政策就很难落实。
由于班长是公司最基层领导，也是生产一线的技术骨干。
因此，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
由此看来。
班组管理的特殊地位，决定了班组长要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对高层他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
做好一个班组长不是一件容易的事。
第二、是质量管理，提高产品质量。
质量关系到市场和客户，班组管理要领导员工为按时、按量地生产高质量的产品而努力。
班组一线员工的质量意识，和我们的班组长有着及其密切的关系。
班组长的质量意识不高，你组员的意识肯定也不会高。
所以，我们抓产品质量要从班组长入手。
火车跑得快，全靠车头拽。
没有车头拉着，再好的火车皮也不会动。
第三、是技术管理。
我们的班组长大多是生产一线的技术骨干。
尽管我们的企业人员比较稳定，但是，每年还是不断有新的员工进厂。
对这些新员工的操作技能和生产技术，就要依靠班组长来传帮带。
因此，如何搞好技术管理，班组长的责任是很大的。
新员工要虚心，老员工要耐心，班组长要有爱心。
做到这一点，我们这个班组团队就会有战斗力，就能多快好省的完成上级交给的生产任务。
第四、是设备管理。
你们不要以为，设备有机修师傅管，跟你们无关。
这是不对的。
班组长必须要带头爱护自己的设备。
设备不爱护好，你怎么能又快、又好、又省的生产出合格的产品
所以你们一定要把自己手中的设备保护好。
要像一个战士一样。
战士爱护自己的武器象什么
像爱护自己的眼睛一样。
我们徐家人爱护自己的吃饭家什，也应该向爱护自己东西一样。
除此之外，安全生产，文明生产，关心班组成员的生活疾苦，也都是我们班组文化的内容之一。
七、紧紧抓住班组管理文化的重点 我的理解，班组管理文化的重点，首先是抓好班组的各项管理制度的落地（包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、职业道德规范、思想工作制度、晨会夜课制度等等）。
各项制度落地，扎根，才能搞好班组管理， 第二是，抓好科学的管理方法和手段。
真正做到管理制度化、科学化、民主化。
简单的说，要提高生产效率。
提高生产效率就是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘班组员工的生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
第三是、降低生产成本。
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
降低成本的最大关键是多生产出好产品，少出或不出不合格的产品，提高产品的等级质量。
在这个方面，班组长的管理尤其重要。
第四是、防止工伤和重大事故。
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。
一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督班组成员严格按照操作规程办事等。
很多事故，包括产品质量事故都是由于违规操作造成的。
作为技术骨干、班组长，你们在这个问题上是心知肚明的。
八、加强和发扬班组管理文化特色 首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。
准确的把握自己的权利和义务，公司部门领导对自己的期望，以及班组员工对你的期望。
准确的讲来有三个方面： 第一、对自己角色的定位、权利和义务要准确把握。
班组长对班组管理要代表三个立场：对下代表上司的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的下属的立场。
这一点我在前面已经论述过，在这里我再强调一次。
如果班组长对这样的班组管理文化不清楚，对这一规范不理解，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组管理的位置，却未必能发挥班组管理文化的作用，是没有实际价值的班组管理。
当然，在对自己角色的把握上也不可以过激，说得通俗些就是不要“装蒜”，每个人都有自己的盲点，不懂不要装懂，要老老实实的向班组成员学习。
否则，只能造成下面的员工在你错误的指挥下，发生不必要的常识错误。
以及不要的冲突和争吵。
第二、要了解领导对班组管理工作的具体期望值。
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。
有时候作为下级的你费了很大的力气做一件事，但并不是领导所希望的，结果费了力气上司还不满意，根本没有达到应有的效果。
当然，也有可能你是正确的，但是上司不了解，怎么办呢
这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让上司比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。
管理好，驾驭好你的领导，你就应该既要了解上司的风格，又要巧妙地协调好关系，开展好工作。
第三、充分了解下属对你的期望值。
通常下属对上司有这样五个方面的期望：①办事要公道。
办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。
我国由于长期受传统的小农经济和封建思想的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在管理分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
②关心部下。
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
③目标明确。
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。
作为一个班组管理，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
④准确发布命令。
班组管理作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
⑤及时指导。
工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
⑥需要荣誉。
作为班组管理还应做到非常慷慨地把荣誉和利益分给他们，你部下的先进模范越多，你的工作就能做得越好。
其实，上面这六点不仅对班组管理文化落地非常重要，对我们各个部门管理文化的落地也是非常重要的。
总而言之，班组的管理水平是一个企业优劣形象的体现，也是一个企业管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。
搞好班组生产现场管理，改善生产作业现场，消除 “脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高员工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
