工程项目管理的特点
项有以下特点：1．项目管理是复杂的任务（1）建设工程项目时间跨度长、外界影响因素多到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制，并且由多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。
（2）项目管理需要各方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程实际中发生的问题。
2．项目管理具有创造性建设项目具有一次性的特点。
项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。
因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性地运用于工程管理实践。
3．项目管理应建立专门的组织机构工程建设项目管理需对资金、人员、材料、设备等多种资源进行优化配置和合理使用，并需要在不同阶段及时进行调整。
对于项目决策和实施过程中出现的各种问题，相关部门都应迅速地做出协调一致的反应，以适应项目时间目标的要求。
同时，因各种建设项目在资金来源、规模大小、专业领域等方面都存在较大不同，项目管理组织的结构形式、部门设立、人员配备必然不同，不可能采用单一的模式，而必须按照弹性原则围绕具体任务建立一次性的专门组织机构。
4．项目管理方法具有完备的理论体系现代项目管理方法的理论体系是多学科知识的集成，可以分为哲学方法、逻辑方法和学科方法。
哲学方法是辨证地分析事物的两面性、正面效应和反面效应；逻辑方法使用概念、判断、推理等逻辑思维方式，对问题进行归纳、演绎、综合，如逻辑框架法等；专业方法是利用各种学科中常用的研究方法，如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。
这些方法在项目周期中的项目的策划与立项、目标控制、后评价等方面得到广泛应用，为项目的科学管理起到关键性作用。
5．项目管理的标准是客户的满意度一个项目能否成功关键在项目管理，项目成功的标准是客户的满意度。
项目的客户是项目的利益相关者，是那些参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。
项目管理就是要充分考虑相关客户的利益，最大限度地满足客户的要求。
（三）工程项目管理的内容1．项目范围管理 应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目参与各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。
项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析和项目范围控制等过程。
项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。
2．项目采购管理 从项目主办机构之外获得工程、货物和服务采取的一系列方法和步骤，包括采购计划、采购准备、评审比较、谈判与签约等。
管理组织应设置采购部门、制定采购管理制度、采购计划和工作程序，并依照相关的法律法规接受上级主管部门的监管。
3．项目职业健康安全管理 通过对项目实施过程中致力于满足职业健康和安全生产所进行的一系列管理活动。
包括安全制度、技术措施、安全教育、安全检查、制定项目职业健康及安全生产事故应急预案、安全事故处理等。
管理组织应遵照《建设工程安全生产管理条例》和《职业健康安全管理管理体系》（GB\\\/T28000）要求，坚持安全第一、预防为主和防止结合的方针，建立并持续改进职业健康安全管理管理体系。
4．项目合同管理 项目合同管理是项目管理的核心内容，是为保证项目合同的合理签订和顺利实施，旨在实现项目预期目标而采取的必要管理活动。
合同管理的程序：合同的订立、实施计划、实施控制、合同的终止和评价。
5．项目进度管理 为确保项目按时完成所需要的一系列过程，包括建立进度管理制度、制定进度目标和进度计划、落实责任、实施进度控制、编制和报送进度报告等。
6．项目费用管理 为确保完成项目的总投资不超过批准的预算，所进行的一系列管理活动，包括工程项目费用构成、资源成本计划、费用估算、费用计划和费用控制等。
管理组织应建立健全项目全面费用管理责任体系，包括项目决策管理层次和项目执行管理层次的管理。
7．项目质量管理 为确保项目达到其质量目标所进行的一系列活动，包括质量策划、质量控制与处置和质量改进等。
管理组织应遵照《建设工程质量管理条例》和《质量管理体系》（GB\\\/T19000）要求，建立持续改进质量管理体系。
8．项目资源管理 包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。
管理组织应建立并持续改进项目资源管理体系，完善管理制度、明确管理责任、规范管理程序。
资源管理的全过程应包括资源计划、配置、控制和处置。
9．项目环境管理 为合理使用和有效保护现场及周边地区而进行的管理活动。
包括文明施工、环境保护和现场管理。
管理组织应按《环境管理系列标准》（GB\\\/T24000）要求，建立并持续改进环境管理体系。
10．项目信息管理 为确保及时、准确地获得和快捷、安全、可靠地使用项目信息所进行的一系列活动，包括建立信息管理体系，确定信息管理目标、信息管理策划、信息收集、信息处理、信息运用、信息安全及信息管理评价等。
11．项目风险管理 应建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素的不利影响。
项目风险的过程包括风险识别、风险分析、风险对策、风险管理措施实施与评价等。
12．项目沟通管理 对象是项目所涉及的内部和外部有关组织和个人，包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关组织。
管理组织应监理项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效的沟通和协调。
13．项目收尾管理 包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。
管理组织在项目收尾阶段应制定工作计划，提出各项管理工作要求，按国家标准、法规的规定依次进行。
“工程项目招投标中存在的问题及对策”
1、着眼实际，查漏补修订完善招投标法规的配套制度。
要行法规进行一次梳理，滞后于现实的抓紧修订，有明显漏洞的及时完善补充，过于原则、不便操作的尽快制定实施细则，需要配套的抓紧制定配套措施。
实行监管部门与实施部门职权分离，堵住招投标过程中暗箱操作、少数人决定重大事项等漏洞。
尽快研究制定新制度，修订完善老办法。
2、创新机制，强化责任，加大对招投标工作的全程监管。
立足现有体制，按照“管办分离、统一监管”的原则，重新界定招投标管理委员会、招标办和招投标中心的职责并监督其严格履行，构建职责明晰、适应招投标市场发展要求的领导、监管和操作机构管理体制。
以招标方式的选择、资格审查和评标为切入点，以关系国家利益、公共利益和公众安全的项目为重点，加强全程监督，明确财政、审计等部门的责任，把单纯监督执法拓展到立项、履约、验收、审计等各个阶段。
强化信息公开力度，把招投标活动的公告发布、投标报名、资格预审、开标、评标等各个环节置于公开透明的环境下，便于社会监督。
3、发展问题，果断处置，建立招投标举报投诉和快速干预机制。
相关案件在招投标期间未引起重视或被举报，工程竣工后很难获取直接线索。
要健全举报投诉机构，向社会公布举报投诉电话、电子邮箱等，构建部门监督、群众监督、社会舆论监督的立体监督体系；对实名举报的有价值线索，及时受理，认真调查。
项目管理案例分析
1.确定项目的基本假设, a.公司的主要产品适合ISP b.该公司有好的销售业绩和盈利，有承担ISP费用的能力； c.该公司现在的市场信息系统与ASP系统相比不如ASP； d.该公司的营销人员装备如何比ASP落后； e.该公司愿意接受现代信息技术，现在的信息情况应用ASP后将改善。
2.该项目的目标是：在1年内，即到2005年初，使这家国有钢铁公司全面接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。
并最终签定合同。
3.该项目涉及到产品的宣传、演示；与客户的沟通、交流。
技术交流和谈判。
4.主要的产品是产品宣传信息，专业技术展示，技术沟通和商务谈判。
5.项目经理1人，技术支持2人，广告策划1人，演示、宣传1人，商务谈判代表2人。
此项目共需7人。
6.这个问题太多了，你就给这点分，我不答。
求“建筑工程投资管理案例”
项目管理课程案例 斯坦福大学将项目划分为九个阶段划分1.机会研究阶段2.可行性研究阶段3.计划阶段 4.初步设计阶段5.设计开发阶段6.建筑文档确认阶段7.审批阶段8.施工阶段9.收尾阶段心跳图建筑文档确认各阶段具体介绍一,机会研究阶段项目机会研究的目标是将学术上的和系里的主观需要转化为潜在的设施需求以确定基建施工项目是否有必要.如果一项设施工程超过300万美元,则机会研究阶段要选定能够满足用户组需求的不同的备选 案(代表性的三个).用户组在资金计划和管理部(CP&M)投资计划者的帮助下,识别计划要求,进行场地分析,评估空间需求,识别有关的通用许可条件,确定surge options,制定投资战略并定义项目前提条件.机会研究阶段工作内容辨识现存设施和场地存在的问题进行场地和需求评估确定项目的前提条件与斯坦福大学建筑师\\\/计划办公室(UA\\\/PO)一起,识别通用使用许可条件明确surge和重新定位问题确定腾出空间回填计划制定基于粗略数量级(ROM)的项目预算略述投资战略机会研究阶段交付物项目计划编制指南签署确认的表格1(以进行下一步可行性研究)机会研究的批准人员\\\/机构设施协调员资金计划和管理部财务副总监院长\\\/系主席(Department Chair)资金计划和管理部副教务长土地和建筑物部(Land & Buildings)财务总监土地和建筑物部(Land & Buildings)副教务长教务长 机会研究阶段资源需求机会研究问卷资金计划和管理部2001 抗震土木工程指南资金计划和管理部可持续建筑指南2000 斯坦福大学住房和饮食服务材料,产品和设备标准斯坦福住房部1996 公园计划研究准则手册斯坦福管理公司2001 项目过程交付手册 0 第二部分工作和绘图核检清单资金计划和管理部下面的从斯坦福大学建筑师\\\/计划办公室获得1994 历史建筑准则2001 审批过程 0 BLUE BOOK1999 密歇根大学: 通用设计准则 0 BROWN BOOK1992 医疗中心设计准则1989 景观设计准则
