如何的如何做好一个工厂的生产管理者
这里面知识、技能很多，绝不是在这里回答一下就能涵盖的。
可以买生产管理的书学习一下。
一、生产管理人员先明确自己的角色 1、生产现场班组长的职责及作用； 2、生产现场班组长的正确观念与心态； 3、生产现场管理层别及管理流程图； 4、生产现场班组长应该怎样教导和培训下属； 5、生产现场必须管理之事项； 6、生产现场班组长的管理功能； 7、生产现场管理目标设定； 8、生产现场班组长委派及工作督导；二、学习现场改善知识 1、5S——整理、整顿的重要性；推行5S并将5S落到实处； 2、如何消除浪费——工厂中常见的浪费及控制； 3、目视管理——现场看板管理； 4、如何提升品质——生产现场的品质管理；PDCA管理循环；三、如何发现问题和解决问题 1、异常问题与解决问题的思考点； 2、问题处理的分析方法及解决问题方法； 3、挖掘问题的类型和问题的再认识； 4、问题改善的思考步骤；四、现场人员的人际关系与团队培养 1、成功团队的条件； 2、人与人相处的方式和人际关系的种类； 3、工厂中人际关系的重要性和人际关系的误区； 4、认识自我，欣赏和尊重他人； 5、人际关系之“道”和人际关系之“术”； 6、沟通的意义，重要性和障碍； 7、良好沟通的原则； 8、现场班组长如何与上司、同事和部属沟通和相处； 9、如何凝聚班组的团队精神；五、 班组长如何培养部属员工 1、激励部属工作意愿的理论与方法； 2、有效的领导必须以身作则，严格要求自己； 3、要真心关心和爱护自己的部属； 4、能带出优秀部属的主管才是好主管； 5、工作的计划与跟踪是培育部属的最佳方法； 6、培训有效性与工作表现评核的跟进与检讨； 7、分组讨论，发表自己的心得体会；
八大浪费学习心得报告范文
是指以下： 一、等待浪费 二、搬运的浪费 三、不良品的浪费 四、动作的浪费 五、加工的浪费 六、库存的浪费 七、制造过多(早)的浪费 八、管理成本的浪费 学习心得 经济学中企业存在的价值就是以盈利为目的，用销售业绩-成本=利润，为达到利润最大化，在销售业绩一定的情况下，削减成本才能提升利润，这也是精益生产的原理所在，获得更大的经济效益。
要达到精益生产理想，要运用好自动化和准时化生产原则，利用好5S、可视化、标准作业、持续改善、PDCA工具，通过内在成本控制，获取利润，学习八大浪费，谈一下自己的感悟与见解，具体如下： 1等待的浪费。
说起等待，都是纯粹的浪费，不产生任何的价值。
人等机、机等人、机等料、人等人、故障等待，计划脱节都是大大的浪费，在我们实际生产中，出现的UHT故障、灌装机操作待机、动力能力异常，员工等待，都是纯粹的浪费，造成的原因，其中最重要的就是影响效率的六大损失、等待中浪费，都是我们应该揣摩端详的。
2搬运的浪费。
生产过程中原料的搬运、成品运输搬运、中转库存的搬运，严格意义上来说都是搬运的浪费，只留取必要的货运，减少冗余的搬运动作，才是佳境。
3不良品的浪费。
生产过程中不良品、过程返工，在我们的生产过程中，指标不合格、封合不良、，不但产生不了任何经济效益，带来的反而是成本损失和质量赔偿，不良品会带来处理不良品产生的更多损失，对于产生的原因和危害，都已被大家熟知，可见质量控制尤为重要。
4加工的浪费。
加工目标不明确，造成生产浪费，产品不是客户需求，造成货品积压，都是加工浪费，以客户需求为目的的生产经营才是正当流程。
5动作的浪费。
做无用的动作，无用功都是浪费，按，双手共用反向对称，小臂动作最小化，减少弯腰、屈膝、踮脚等不便于操作的动作，取物伸手即来，都是有效削减动作浪费的途径。
6库存的浪费。
库存积压、货品堆积，都是库存积压的浪费，传统观念和不科学管理导致了积压的形成，库存的直接危害和间接危害，势必对生产带来一定的经济损失，造成资金、成本的积压。
7生产过多过早的浪费。
担心工作完不成，计划不固定，工时不平衡，都会产生浪费，带来等待、不良等一系列的危害。
8管理的浪费。
管人理事是核心所在，人尽其才、物尽其用，充分利用员工的智慧，消除浪费走上精益之路，从认识、识别浪费，秉承现场现物现认的三现原则，运用5W1H、WHY-WHY分析的精益工具，削减管理的浪费。
工厂学习心得体会5篇
工厂学习心得体会5篇 篇一：工厂实习心得体会总结 工厂实习心得体会总结 在实习过程中，我们先后了解了机械加工工艺的知识及方法，铸造工艺及设备的知识，各种机床和数控系统的知识，常用刀具的结构、选择、用途等方面，我们通过实习了解到了实践与理论的差异。
通过实习期间的体会，我更加深刻地认识到了理论和实践并不是完全相同的，我们不能够把书本上的知识照搬、照抄到生产中来，这样不仅有时达不到理论效果，有时甚至会造成很大的经济损失和资源浪费。
所以，在以后的学习当中，我会注意理论和实践的结合，学以致用，任何理论和知识只有与实践相结合，才能发挥出作用。
将理论与实践结合起来，包括各种设备的实物勘察和设备操作步骤以及注意事项，还有各工序实际上的流程。
这些大都和书本上相同，通过对机械设备的观察，弥补了理论知识的不足之处，加深了对知识的巩固。
在这七天里，我学到了许多在课堂上学不到得东西，也懂得了很多从生活中无法获得的知识和经验。
此次在工厂车间实习，我学到的更多的应该是自己的专业知识，实习上得到的感触及生产经验。
在车间中，培养了自己收集资料的能力及提高分析问题的能力，使我更好地学习、掌握机械工程专业知识。
在实习中也感到了生活的充实和学习的快乐，以及获得知识的满足。
通过实习，不仅让我获得了机械加工的基础知识,了解机械生产一般操作过程、生产方式和工艺过程,熟悉了主要机械加工方法及其所用主要设备的工作原理和
6s培训员工学到了什么考试怎么写的
今天单位组织人员去几个市属业参观 感触颇深 参观是这样 张裕喀斯特酒庄----上海通用汽车公司----首钢东星集团----舒朗服装旗舰店----氨纶集团----万华集团 喀斯特酒庄很有特色，外景很漂亮，有一片观赏葡萄园，每年葡萄成熟的时候游客可以亲自采摘葡萄，用脚踩出别有风味的葡萄酒哦。
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哈顺便给脚美个容。
去通用制造车间，感觉比较震撼，车间内有一个专供参观的线路，是架在顶部的楼梯，走在上面可以看见汽车组装的全过程。
虽然平时看见的是汽车漂亮的外形，对内部复杂的结构还是第一次深刻感受。
首钢集团主要是加工空调、汽车零部件，看见工作人员都在低着头忙活着根本就没人理会我们，是啊，如果说我们也是凭计件来计算工资，谁会舍得浪费时间呢 舒朗是烟台的牌子，老板也是白手起家，据说是女强人哦。
所以在感慨自己的闯劲不足，太安于享乐了。
这是第一次真正的走进车间，走近基层，还是很有感触地。
感觉自己真是应该知足，感谢父母提供了相对他们已经很好的条件，也感谢周围的人对自己的关心和支持。
自己还是要努力，路是自己走出来的参观学习“靖远管理模式”的心得体会 “天天除旧更新，不间断地更新又更新”的“日新”文化早就名声远扬。
3月20日，在分公司统一安排下，我们一行20几人在胡主席的带领下，有幸踏上了参观学习荣获第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖的“靖远管理模式”之路。
在接待人员的热情指引和讲解下，通过参观荣誉室、观看“靖远管理模式”短片、参观现场和与部门人员座谈的形式，我领略了“靖远管理模式”的企业文化和管理理念，感觉受益匪浅，同时也认识到了自己的不足和差距，这次学习无疑对于我们管理工作的改善有深刻的教育和借鉴意义，对以后开拓思路、转变理念，促进管理水平提高有积极的推动作用。
靖远管理模式由5大部分组成，其中“日新文化”为统领，它是“靖远管理模式”之灵魂，而人本管理、资源管理、现场管理和经营管理作为日新文化的4大支撑点，则构成了“靖远管理模式”这个庞大躯体的轮廓。
从2002年的独立运营，到“靖远管理模式”一种管理品牌的形成，再到它的版本升级，应该说在这短短的几年时间内，“靖远管理模式”已然成为中国电力行业管理的龙头老大，而它内容的不断充实，则又如凤凰涅磐，使得靖远模式更加丰富，更加实用，渐趋完美，已经成为社会各个行业应该学习的管理范本。
“日新”即“苟日新，日日新，又日新”语出《礼记大学》，它是商朝开国贤君商汤刻在盘子上的铭文。
其寓意为，如果能每天创新，就要天天都创新，不间断地创新。
而靖远二电的“日新”文化内涵是：改革创新、不断超越、争创一流。
从中不难看出，两者的文化内涵从本质上是一致的，都是追求创新，实现自我超越，而靖远二电人则很好的秉承了古圣贤人的这种优秀品质，并积极创新，以此形成了本企业独特的企业文化。
“每天提高百分之一，每天进步百分之一”是靖远二电人的口号，它实际上体现了一种追求卓越的精神。
日新文化注重在企业内部创造一种追求卓越的环境，使更多的员工追求创新，处于“创造性不满足”的精神状态，要求只要每位员工每天进步一点，企业就会进步一大段。
在参观学习过程中，靖远二电的在内部管理方面、现场管理方面、经营管理方面和资源管理方面都给我留下了深刻印象。
比较分公司实际情况，其间有很多很多值得我们学习和借鉴之处。
一、内部管理方面 先进行公司内部管理整合，建立动态管理机制和单一首长负责制，形成了机构精、层次少、效率高的“扁平式”组织机构和直线职能式、直线不交叉、职能无空档的管 理体系。
通过资质模型的建立，为员工设计规划了职工生涯，全员推行绩效考核和岗位动态管理，末位淘汰，建立起能上能下、能进能出，薪酬分配结构模式具有竞 争力的激励机制和竞争机制，逐步形成了具有靖远二电特色的人本管理模式。
二、在现场管理方面： （一）是创造性地推行了卓越的6S现场管理模式，发挥出现代管理工具，如看板管理、红牌作战、目视化管理的程序化、规范化和科学化管理作用，使生产现场、办公室环境发生了质的改变，达到了“工作生活化、生活工作化”的人性化管理目标； （二）是引入点检定修制即现场管理的又一亮点，它提倡全员、全过程对设备进行动态管理，即在设备运行阶段以点检为核 心的一种管理模式，以定人、定点、定期、定方法、定标准地对设备进行检查的一种管理方法。
应用这种管理模式，将有效地预防“过维修”或“欠维修”，减少设 备的故障发生率，大大降低设备维护费用，是设备可靠性、维护性、经济性均可达到最佳化管理的体制； （三）是“安全记分管理”，安全是企业持续生产的需要，追求 效益要以安全为保障。
“以人为本”必须重视安全，为此，靖远二电参照车辆交通安全的管理办法，根据人性心理需要激励理论，冲破传统扣罚奖金的作法，为现场 管理设计了“安全记扣分管理”，记扣累加，每月、季、年公布，为保障安全生产发挥了积极作用。
（四）TPM管理，作为现场管理的新增内容，“TPM全面改善”是在6S管理的基础之上提出的一种全新的管理思路，它的主要内涵就是全员生产管理，以最大限度提高生产效率为目标，以“6S”活动为基础，从总经理到一线员工的全体成员为主体，以相互连接的小组活动形式，以设备及物流为切入点进行思考，创造整合有机的生产体系。
推行TPM是保证“6S”活动和点检得到持续改进的一个重要手段。
“靖远管理模式”的TPM推行主要从自主管理、焦点课程改善、员工改善提案等三个方面分阶段进行。
它的以现场为中心的自主管理即是让员工具有自主管理意识，员工拥有自主管理技能，员工积极参与自主管理。
三、在经营管理方面：一方面建立了以“年度规划\\\/预算管理体系、业绩指标体系、绩效考评体系、业绩分析体系”为核心的一体化经营管理体系，通过年度规划和全面预算统领公司各项工作，通过业绩指标体系分解公 司经营指标，通过绩效考评体系改进和提高业绩，通过业绩分析体系寻找公司的差距和不足，不断改进，不断提升。
另一方面推行项目管理，实行谁主管、谁承办、 谁负责的原则。
采取矩阵型组织结构，即职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的 结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
四、在资源管理方面：首先，靖远二电基于公司扁平化的组织结构，为了实现从“职能”管理到“流程”管理的转变，提高组织的运转效率和对工作任务的反应速度，充分利用系统的支撑作用，以协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
公司开展了流程控制和优化工程，形成了经营策划流程、生产管理流程、运行管理流程、维修管理流程、采购管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程，将原有关键业务流程由140个改造为现在的92个， 形成8个系列8个管理框架图 ，明晰了公司运营层、管理层和决策层三个管理层次，明晰了公司事先计划、事中监控和事后分析三个控制阶段。
其次，通过近两年的工作，采用先进的 管理建设理念，以财务管理为核心，以设备管理为基础，以工单管理为主线，按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则，成本最小化和效益最大化准则， 建立了一套适合靖远二电管理模式的计算机管理信息系统—IPRM系统（一体化电厂资源管理系统），实现了 财务管理、设备管理、物资采购、库存管理、运行管理、燃料管理等核心业务的网络化处理，实现了全公司范围内的网络化协同办公、人力资源管理和档案管理，实 现了以生产运行实时信息为中心的信息实时采集和共享，从而加强了管理控制力度，降低了维护和生产成本，提高了业务效率。
目前公司95%的业务已在系统中开展，公司总体工作效率比原来提高了40%，整体业务流程处理效率提高了50%。
清华大学专家组鉴定认为，IPRM系统是目前国内电力行业最先进、最完善、最成功的资源管理系统，它构成了二电可以累积、不可复制的核心竞争力之一。
靖远管理模式为我们提供了许多宝贵的经验，也给了我极大的启发，通过与先进企业对标，找到了自己管理工作中的差距。
通过学习，我们应该窥一斑而见全貌，全方位理解“靖远管理模式”带给传统企业管理的冲击，而后勇敢的去面对和接受它。
尽管这种管理方式很先进，但我们绝不可照抄照搬，而应根据企业实际对其先进的管理模式恰当“移植”，并不断消化、摸索和创新，不断推进本企业各项工作上台阶，为分公司的发展做出自己的贡献。
