求一篇青岛海尔工业园参观心得
首先一站是海尔大学，它并不是国家院校，而是专门培训海尔员工的基地，同时也是国内外企业文化交流的重要平台。
面对校园内的古典建筑以及独具特色的流觞曲水景观时，同学们连连惊叹。
第二站参观的就是海尔总部大厦，这也是首席执行官张瑞敏办公室所在地。
同学们参观的主要是10到12三个楼层。
在10楼，大家参观了见证海尔成功历程的海尔荣誉室和豪华气派的现代家居展厅。
11楼的各个展厅主要展示海尔的科技创新成果，其中最受大家关注的就是专为大学生设计的高清润眼电脑和投币式洗衣机了。
12楼的生活体验馆，让大家切实感受到科技给人们未来生活带来的重大影响。
最后，同学们观看了有关海尔企业文化和创新技术的纪录片，让大家受益匪浅。
一位参加了这次参观活动的同学激动地说：“海尔的强大来自源源不断的创新，我一定要更努力学习，争取成为海尔的一员。
”参观结束后，同学们纷纷在园区内拍照留念。
这次参观让同学们对海尔这个中国著名的家电跨国企业的发展历程和文化理念有了更深的了解，也激发了我们当代大学生创新、创业的激情。
海尔案例总结
海尔首席执行官张瑞敏，一直再探索和践行各种各样的管理创新实践。
1984年，张瑞敏带头砸毁76台质量不合格冰箱的壮举开启了海尔持续管理创新之路。
随后，张瑞敏创新出“激活休克鱼”的管理理念，扩大海尔的企业规模。
在张瑞敏开放的管理思想指导下，海尔打造了中国品牌的世界地位。
随着物联网时代的到来，海尔又灵动地变革为创客孵化平台，打造共创共赢的生态圈系统。
张瑞敏信奉上善若水这一理念“上善若水”作为张瑞敏的水式管理哲学的第一个核心思维，其思维内核就是变异思维。
而海尔稳中有进的变革是大家有目共睹的。
“上善若水”反映的就是灵活性思维和适应性思维，海尔想在物联网时代做一个顶级企业，就是要遵循这种动态的内涵。
事实上，他们确实的做得很出色。
海尔砸冰箱观后感300字
紧急突发事件处理应急预案1目的做好预防工作，尽量避免紧急事件的出现，一旦发生紧急、突发事件时，以最有效的方法、在最短的时间内控制事态的发展，保证业户和公司的人员、财产安全。
2适用范围适用于北京博希格动力技术有限公司所辖区域内发生的紧急情况处理。
3职责3.1紧急事件发生后，由总经理与各部门经理组成紧急事情处理小组，总经理任组长，负责处理决策和总协调；副总经理及主要相关责任部门经理任副组长，负责现场组织指挥和协调；其它部门经理为小组成员，积极配合。
3.2行政部负责治安、消防等安全方面的预防及发生紧急事件的处理工作。
3.3行政部负责公共设备设施等工程方面的预防及发生紧急事件的处理工作。
3.4行政部负责及时知会保险公司进行索赔工作。
3.5公司各部门全体员工在发现紧急情况时，都有责任立即向处理此类事件的部门经理并服从公司的紧急安排。
4工作流程4.1处理紧急事件的总体规定4.1.1预案和处理规程的订制4.1.1.1制订原则处理火灾和爆炸情况，订制预案，处理治安、交通、设备故障和自然灾害类事件订制处理规程，凡遇到无应急预案或处理规程的紧急事件，现场处理完毕后，相关部门经理须根据现场实际情况，并结合本部门工作，制订出全面详细的应急预案或处理规程，负责组织修订和完善应急预案或处理规程，并将有效的措施和可能遇到的问题纳入体系进行管理。
4.1.1.2应急预案的基本内容1）指导思想和原则；2）组织指挥和职责；3）任务分工；4）工作措施和处理规程；5）
海尔如何加强国际影响力
2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家。
至2003年，海尔的全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌，海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位，海尔的国际化经营取得了辉煌的业绩。
美国南卡州新一届的商务部部长费思在参观海尔集团时指出，“海尔是一个成功的案例，是中国企业在美国投资建厂经营最成功的范例。
”2003年10月号的美国《福布斯》杂志评价海尔为“海尔是中国在海外最有影响力的品牌”。
正当我们惊叹于海尔国际化的速度及其辉煌的业绩之际，闻讯中国海洋大学经济学院院长孙健教授潜心追踪研究海尔10余年，相继出版了《海尔的策略——一个中国企业的成长》、《海尔的管理模式》、《海尔的企业战略》、《海尔的人力资源管理》、《海尔的营销策略》、《海尔的企业文化》、《海尔物流》7部研究海尔的专著，其中《海尔的管理模式》、《海尔的企业战略》、《海尔的人力资源管理》、《海尔的营销策略》4部专著已在日本翻译成日文精华版出版，其它著作也正在翻译出版中。
孙健教授在其著作中分别从海尔发展的各个不同方面深入地阐述了海尔集团如何从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团的历史发展过程，以独到的见解，深入地剖析、总结了海尔的“OEC管理体系”、“市场链”、“联合舰队”、“源头论”、“斜坡球体论”、“激活‘休克鱼’”以及“赛马不相马”、“三工并存、动态转换”、“80／20原则”等先进的管理理念和方法，尤其是对海尔的企业战略做了深入、翔实的阐述。
海尔的国际化经营为何会成功
这给我国的企业经营者以什么样的启示
带着极大的兴趣，我们就这些问题专程采访了孙健教授。
记者：中国的家电企业有很多，就在青岛，也有多家知名的家电企业，您为何单单选择了海尔来进行研究呢
孙健：海尔是中国企业的一面旗帜，作为一个在世界上知名的民族企业，它不仅是青岛的骄傲，也是国家的骄傲。
在长期的管理实践中海尔创造了独具特色的、卓越的管理理念和方法，给我们“有思路才有出路”、“无情制度，有情运作”、“让制度征服心灵”，“将中国制造变成世界制造”、“将中国品牌变成世界品牌”的启示，我潜心研究海尔十余年，就是希望能将海尔的先进管理理念及其成功经验传播出去，为我国企业成功进入国际化竞争市场提供一些可资借鉴和学习的素材。
记者：1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行，标志着海尔进入国际化发展阶段。
在您看来海尔国际化的目标是什么
孙健：海尔国际化的最终目标是创造世界品牌，而其现阶段的目标是成为国际化的海尔，即以世界市场作为海尔的发展空间。
海尔国际化与国际化的海尔这两个概念听起来相似，内涵却不相同。
海尔的国际化是手段，国际化的海尔是目的。
海尔的国际化是要求海尔的各项工作都达到国际标准，实现技术的国际化、市场的国际化、网络的国际化等等。
而国际化的海尔，则已经具备了在国际舞台上与强手较量的实力。
国际化的海尔将是一家具有辐射全球市场能力的跨国公司，是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是创世界名牌。
根据自己的情况，海尔确定了“三个三分之一”的全球化战略布局，即国内生产国内销售1／3，国内生产海外销售1／3，海外生产海外销售1／3，通过这一战略，海尔将自己的生存空间延伸到世界市场。
到2000年底，海尔已基本上实现了“三个三分之一”的目标。
再接下来，海尔考虑的是如何在国际市场上争第一，取得国际化的竞争力，为此海尔提出了三个国际化：国际化的管理——创造员工的忠诚度、国际化的服务——创造用户的忠诚度、国际化的品牌——创造国际竞争力。
所谓国际化的管理就是要让每个员工都成为SBU，也就是成为一个“微型公司”，让每个员工都以“微型公司”老板的意识和模式来进行日常工作，使大型企业微型化，以此保持企业迅捷的反应速度；国际化的服务就是员工对用户实行“端对端”的服务，海尔称之为“一站到位的服务，一票到底的流程”；而国际化的品牌就是海尔在世界各地成为名牌后的集成。
记者：目前海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家，可以说海尔的国际化经营取得了巨大的成功，您认为海尔取得成功的根本因素是什么呢
孙健：科学的基础管理是根本。
对于海尔的国际化成功的研究，国内许多学者都将研究视角放在了海尔的国际化战略运作上，但我认为海尔的国际化运作之所以会成功，根本的原因还是在于其科学的基础管理。
海尔提出了崭新的科学管理理念如“斜坡球体论”及“OEC”管理模式等。
“斜坡球体论”是将企业比作斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性。
要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑，这就好比企业的基础管理；一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新力，且这两个力缺一不可。
而海尔经过多年经验总结出来的OEC管理的核心——“日清控制体系”就是斜坡球体上的支撑力。
“OEC管理模式”是围绕提高人的素质而提出和实施的，OEC管理法也叫日清日高管理方法，其中O—Overall全方位，E—Everyone每人，Everything每件事，Everyday每天，C—Control控制，Clear—清理。
OEC可以看作是对斜坡球体论的诠释和具体操作，其主要内涵和精髓在于将“日事日毕、日清日高”渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及各项工作都步入自我约束、自我发展、良性循环的轨道上。
这种看得见、摸得着、精细化的管理方法实现了基础管理的精细化和规范化、科学化和标准化、目标化和效率化。
这一模式的实施在给海尔带来巨大经济效益的同时，也使海尔集团实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃，自1991年海尔实行了OEC管理，在原有设备、人员不变、没增加资金投入的条件下，海尔集团1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻了两番。
1994年的销售收入比1993年净增10个亿，利润净增1个亿，其产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同行业先进水平，走出一条在市场经济条件下 ，向管理要效益的成功之路。
就是靠着这种科学的基础管理，海尔为以后进入国际化市场打下了坚实的基础。
记者：就海尔集团而言，从80年代“名牌战略”、90年代“多元化战略”，到去年推出“国际化战略”，这种战略思想变化意味着什么
孙健：这意味着海尔始终以超前的发展战略掌握着市场竞争的优势。
为什么这样说呢
请大家回顾一下海尔发展的历史，早在1985年，海尔集团就制定了海尔发展的“名牌战略”，海尔认为要树立国际名牌形象，首先必须保证产品的国际品质。
1991年，海尔被评为“全国十大驰名商标”，1992年海尔电冰箱在全国家电行业中率先通过了ISO9001认证，1996年海尔电冰箱又通过了ISO14001环保认证。
当国内的企业认识到产品质量重要性时，海尔又超前地建立与国际接轨的国内最大、最先进、最完整的星级一条龙服务体系，并以此获得了消费者对海尔品牌的忠诚，提升了海尔的核心竞争力。
海尔认为，当今世界还没有一个先例利用单一产品可以成为世界名牌。
从1991年底成立集团开始，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在国内家电企业中率先开始了多元化经营，在搞多元化的时候，海尔有一个明确的指导思想，就是“东方亮了再亮西方”，也就是做好了一个再做另一个，海尔先从白色家电领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，并取得了辉煌的业绩。
与此同时，产品开始大量出口到世界各地。
有了名牌战略和多元化战略打下的基础，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据了明显的优势。
海尔认为，正是由于有了较高的市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。
1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行。
至此，东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔组成的海外营销网络基本形成。
海尔进入国际化发展阶段。
记者：我们都知道，目前绝大多数中国家电企业的国际化进程采用的是渐进的“先易后难”模式。
那么为什么海尔却反其道而行之，偏偏采用了“先难后易”的国际化进程呢
孙健：这是海尔国际化进程中独具特色的一面，所谓的“先难后易”就是海尔在进入国际市场时，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。
海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。
海尔之所以选择“先难后易”的国际化模式，同海尔对企业国际化经营的理解、国际化经营的动机和目标有着密切的关系。
在这些方面，海尔同中国其他家电企业有着完全不同的理念。
海尔认为在第三国家出口创汇相对容易，但企业品牌影响力却没那么大，海尔偏要把产品放到发达国家、放到家电业创始国的眼皮底下去。
西方国家不认中国产品，无形中给海尔创造了一个机会。
都说中国货不好，海尔偏要摆出高质量的产品来，而且价格不比洋货低，海尔产品优秀的品质和良好的服务慢慢的总会被人所接受，到那时海尔产品货真价实的优势就体现出来了。
正是通过开拓欧美等发达国家的市场，海尔不断地提高着产品的全球竞争力。
同时企业形象和品牌价值也得到了大幅提升。
2002年，海尔在全球白色家电市场竞争力升至世界第五位。
2003年海尔以530亿元的品牌价值成为中国第一品牌。
记者：相对于国内、国际同业，海尔的品牌国际化战略有何特点
孙健：不做OEM（“借鸡生蛋”，中国厂家贴牌生产），坚持创建自己的国际知名品牌，我认为这是海尔国际化战略最大的特点。
海尔很早就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌”等观点。
现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外13个工厂的产品也均挂以海尔品牌。
即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。
海尔认为，企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。
若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。
因此，海尔在产品出口时在观念上转变传统出口的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔——中国造”的著名品牌提升创汇目标。
正因为如此，海尔以出口创牌而不是创汇为策略进行经营，在输出企业产品的同时，更注重输出企业的品牌，让名牌效应、让“真诚到永远”的海尔理念在全球市场上产生更好的放大效应。
海尔的国际影响力在不断增大，出口创汇额也在不断增加，在受1998年东南亚金融危机的影响、我国家电企业外贸出口受到严重冲击的情况下，海尔集团的出口创汇却达7665万美元，比1997年增长了36％；1999年出口创汇实现了1．38亿美元；而2000年又比1999年翻了一番，出口创汇2．8亿美元；2001年出口创汇达到4．2亿美元。
记者：美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键是能否做到“三融一创”，在您看来该如何理解这种从“三位一体”到“三融一创”的实现国际化海尔的手段。
孙健：我认为在经济全球化的今天，若想更好、更快地满足消费者的需求，作为一个国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的。
海尔认为，其国际化发展的目标是成为“国际化的海尔”，而“国际化的海尔”应该是“三位一体”和“三融一创”的本土化经营的海尔，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。
如在1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，三位一体，形成本土化的美国海尔。
但“三位一体”还不是海尔国际化的最终目标，海尔的最终目标是实现在当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。
这也就是海尔所谓的“三融一创”。
张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”。
行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程。
海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。
记者：2002年初，海尔分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立了竞合关系，您认为该怎样看待这种竞合关系
它适合什么类型的企业
孙健：这种竞合关系被日本新闻界称为“亚洲模式”。
我认为这种竞合关系的提出实际上是强调了合作、淡化了对立，如在得知海尔与三洋建立新型的合作关系后，许多日本家电批发商纷纷对海尔高性能价格比的家电产品表示出浓厚的兴趣，纷纷表示，只要三洋能够在日本为海尔的产品提供良好的售后服务，他们愿意经销海尔的家电产品。
由此可见，这种竞合关系有利于海尔与跨国企业的合作，对于海尔的发展非常有利。
海尔提出的竞合关系从普遍意义上说适合有一定规模的企业，不同行业里的第一梯队（前五名的企业）、第二梯队（第六名到第十名的企业）的企业都可以建立竞争合作关系，这取决于企业是否发展到一定的成熟阶段。
如果企业目前还没有发展到这个阶段，不具备与外国企业合作的资格或者说企业与国外企业相比还有独特的优势，它们合作的必要性并不迫切。
因此，国内企业应该根据自身的情况做出适合本企业发展的策略，没有必要一说国际化就都要走这条路。
在即将结束采访时，我们获知，孙健教授的“海尔研究书系”在国内外产生了较大的影响。
在国际上，2003年3月以名为《海尔的战略》将该系列著作在日本以精华本翻译出版；韩国LG集团、印尼威展海外国际集团等著名跨国企业都将作者研究海尔的著作翻译成本国文字以供本企业的中高层管理人员研究和学习。
在国内社会上也引起了企业界与学术界的普遍关注。
现在社会上研究海尔的著作大部分都受到该书系的影响，更有很多书籍直接借鉴了其很多的研究成果。
孙健，1959年出生，经济学博士，现任中国海洋大学经济学院院长，主要研究方向为企业管理、资本运营、金融市场，多次主持国家、省、部委、市及企业的科研项目。
在《新华文摘》、《管理世界》、《中国工业经济》、《财贸经济》、《世界经济》、《国际金融研究》、《香港财经月刊》等海外期刊、国内经济管理类核心期刊、国际会议上发表有影响的论文150余篇。
1990年以来出版中英文专著12部。
代表著作为“海尔研究书系”，共7部，部分著作已在日本翻译出版。
有关海尔的资料```海尔的案例、趣闻、管理、创新、文化理念
海尔企业文化( 只摘录了一部分) 海尔集团 海尔集团是集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。
10几年前，海尔的前身还是一个亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，管理极为混乱的集体企业；到1998年，海尔实现工业销售收入162亿元，利税10个多亿，产品出口到87个国家和地区，出口创汇7665万美元。
海尔的发展受到哈佛大学、《财富》杂志、《金融时报》、《华尔街日报》等的关注。
海尔发展之快的主要动力是创新精神，海尔精神——“敬业报国、追求卓越”8个字就是创新精神的体现。
海尔集团现在已拥有各项专利1700多项，是中国申报专利最多的企业。
1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利，全年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％，科技贡献率达63％。
海尔集团发展至今天，我们深深体会到技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的海尔的基石。
名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，就是技术创新的过程。
案例1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。
一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。
海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。
时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。
管理模式 趣闻、创新张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。
许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。
究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。
这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。
由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1．“范萍事件”与80\\\/20法则 1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。
海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。
范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。
而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。
什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。
此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80\\\/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任)；对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
关键的少数制约次要的多数。
管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。
管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。
如何真正做到通过20%来管理80%呢
最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。
通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。
在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。
她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。
” 因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。
一般的处理方法是“各打50大板”。
海尔的80\\\/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。
由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。
2.“三心换一心”与《排忧解难本》 张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。
”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。
海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。
热心 海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。
公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。
诚心 10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。
在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。
在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。
知心 知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。
①每半年一次的职工代表大会制度。
让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。
涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。
员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1\\\/3。
②各种形式的恳谈会制度。
集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。
员工与领导，开诚布公，畅所欲言。
③“心桥工程”。
利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。
海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。
3．羞耻文化与6S大脚印 “6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。
如果有谁违反了6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。
会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。
这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。
企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80\\\/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。
这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。
文化理念海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
企业文化观后感
2018企业文化学习心得总结文化，是企业的灵魂，是一个企业能够傲立商海的根本所在。
离开了文化的浇灌，企业便像无源之水，是无法长久的。
企业文化发展至今天，大家已普遍认识到，它的实质就是企业所有成员共有的思维方式和行为习惯。
企业文化建设的真正功效在于以优秀的文化教化人、转化人。
中国的海尔集团、美国微软公司、日本松下公司等等，他们创造出的奇迹和成功的经验无不告诉我：企业文化是企业发展的不朽之柱，文化建设有着潜在的凝聚力量，它不仅仅能给企业带来一种精神，而且能激发员工的自豪感和责任感，培育企业团队精神，为我们员工作导向，从而提高企业的整体效益。
下面我从三个方面对公司企业文化来谈谈个人的心得体会。
一、浅谈对公司企业理念的理解。
作为公司的员工，我们每一位员工都应该秉承公司的优良文化传统，牢记创新，高效，责任，共赢是我们企业和员工共同的核心价值观，创新是我们的第一要任，具有强大核心的竞争力是我们公司共同的目标。
诚信文化是企业文化的重要组成部分，企业无信不旺，社会无信不稳，因此，诚信是企业理念的基石。
诚信：诚，就是忠诚、老实;信，就是守信用、重信誉。
诚信作为企业核心价值理念尤为重要，它是我们的传统美德，继承和发扬这一美德，在市场经济条件下具有特殊而现实的意义。
创新，就是抛开旧的，创造新的。
创新是企业兴旺的灵魂。
只有与时俱进、不断推动理念创新、管理创新、科技创新、制度创新、各方面工作创新，才能实现新的发
