erp项目实施工作总结
erp项目实施工作总结 篇一：用友ERP项目总结报告 **公司ERP系统项目总结报告 建立日期:20XX\\\/7\\\/5修改日期:20XX\\\/7\\\/5 文控编号:T6-HXR_001 客户项目负责人：日期：用友项目负责人：日期： 20XX\\\/7\\\/5 用友实施方法论——标准模板 1、项目背景 XX公司是一家专业从事“复合高分子材料”研发、生产、销售的科技企业，始建于1993年，公司总部座落于重庆市建桥工业园C区，拥有3万平方米的生产基地。
XX公司ERP项目的目标是为了规范企业财务与供应链相关的部门对账长期比较繁琐，账务及业务报表都不能较为及时、准确地上报给企业管理层人员；希望通过ERP系统能够按时上报财务报表，实时查询企业资金现状，业务流程数据，库存现状，产品生产成本，以提高企业的管理和决策水平。
2、项目回顾 1、项目实施的组织结构 XX公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。
用友方项目负责人由武晴晴担任，前期由雷耀和官耀作为项目小组成员，后期实施完成后将移交给项目经理田超。
客户方由彭用文担任项目经理，项目成员包括郑良碧、郑丽和苟涛及其部门相关下属操作人员。
用友圣恩公司董事长周刚担任项目总监，用友致远分公司总经理雷耀和XX公司总经理彭用文组成项目领导小组，XX公司总经理担任组长。
2、项目实施的时间、范围 XX公司ERP项目动员大会开展时间为20XX年12月5日，完成时间为20XX年7月5日，实施的范围包括，根据双方所签订的合同范围对T6
本人是做ERP销售的，现急需500字左右的ERP销售心得体会，请各位帮忙
项目实施过程及成功经验，在我的另一篇文章：天下大事做于细，从零实施ERP中有详细叙述，这里我只想谈一下作为ERP项目经理，我个人的感悟和体会。
不当之处，请批评指正。
技术与管理。
管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。
很多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是硬功夫，管理是打杂，谁都能干。
其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。
技术是打固定靶，管理则是打飞靶。
人形形色色，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易
管理就是在不断地寻求合理，但合理与否又不是固定的，因人、因事、因时空都不同，所以分寸很难拿捏。
管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。
关系与人情。
任何公司都有它独特的历史和文化。
公司不大，每个人和老板的关系都不错，对位高权重，和领导私交甚厚的，要让他参与到项目中来，至少不能成为障碍。
对这种人光靠行政手段是难以调动的。
他们成为项目组成员，也会感到责无旁贷，我对其安排任务是名正言顺，他们可以代替我做我不便做或做不好的事。
任何地方都不可能把小人赶尽杀绝，因为小人总是躲在暗处。
但八仙过海，各显神通，小人也有小人的用处。
从老板的角度和从我们自己的角度看某些人，对好和坏的感觉是不同的。
所以既要团结君子也团结小人，既要团结喜欢的人也要团结不喜欢的人，不管是否出于情愿。
况且有人做坏人，领导才能做好人，而且领导必须要做好人。
做人与做事。
做事多靠能，做人多靠德。
我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。
一个管理者，特别是一个领导者，能重要，德更重要。
中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。
职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。
在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。
所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就必须重视思想工作和人文关怀。
要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。
借势和用人。
ERP项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。
所以，要学会借势和用人。
借势为项目推进减少阻碍，因为势永远比人的力量大。
借势就是要造成一种氛围，让别人明白上ERP是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。
作为ERP项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。
势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。
用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。
刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。
这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。
所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松。
听话和出活。
人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。
没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。
领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。
我觉得看下属主要看两点：听话、出活。
在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。
你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。
光听话不出活那是奴才，也不能要。
授权与汇报。
项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。
不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。
就象实施顾问当初告诫我的，项目经理如果我陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。
很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。
作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。
沟通与激励。
沟通要注意说什么，而且要注意怎么说，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。
这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。
每个人都有自己喜欢的沟通方式，如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。
其实管理就是一对一的活动。
最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。
在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。
作为项目经理要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。
首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。
容忍与克制。
企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容人、容事，常言容得下兄弟才能当大哥。
职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。
一般情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。
你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。
曾经因为BOM进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的BOM负责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。
凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。
1次责备会让前面99次表扬失效，在接下来很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。
兼听与偏信。
屁股决定脑袋，在实际管理中，我深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。
我们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。
看到自己的下属有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。
我从一个被管理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。
做领导要广开言路，正的听反的也听，还要亲自调查。
比如，PMC有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。
我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。
信息化只有起点，没有终点。
项目完工后，项目组可以松散但不能撤消，建立经常联络机制，服务响应机制，负责系统维护、技术支持、员工培训等工作，让ERP系统发挥出最大作用，也为后续的信息化建设积蓄力量。
要建立知识管理体系，把人和脑袋分开管理，实现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。
这样可以防止有独门绝活的员工耍横或要挟公司，分散了员工跳槽带来的风险，并有利更多新人的成长。
经历了ERP选型、实施、上线的全过程，我收获的不仅是知识和技能，更重要的是人生经验和体会。
今天把这些粗浅的感悟晒出来，希望对我们的实施顾问和客户有所帮助。
我是做管理出身的，但如何才能做好ERP项目实施的项目经理呢
（高分，满意再加）
对于ERP的实施，我感觉管理在这方面更重要。
单从管理出身和技术出身对比，管理出身的人做ERP的项目经理更适合。
分析如下：一、ERP是以管理为中心的一套系统：我们公司应用的是SAP系统，至少从SAP的系统来说，技术上并不存在什么问题。
不可否认，其它ERP软件通常在技术实现这方面会差点。
但ERP确实是以管理为中心的一套系统。
实施成功与否，管理程度在这方面占据了很大的成分。
二、ERP是以实施为主，不是开发为主：我们都知道ERP是成品软件，我们应用的就是成本软件的实施，而不是开发(像SAP公司这样的人才会研究开发)。
换句话说，主要是如何应用ERP系统为我们服务，而不是我们要一个什么样的ERP系统给我们服务。
以实施为主，那对技术要求就不是很高(这里所说的技术不包括系统设计能力)根据您提的问题，给点个人对ERP实施的建议：1.实施ERP，首先要管理上定位(需高管大力支持)。
确定管理模式才是关键。
具体的实施工作是由外部顾问负责的。
管理模式的确定和蓝图设计(主要由顾问设计能力决定)是成功的关键。
2.一点技术都不懂，那就不去懂也罢，一知半解可能更不利，关键是如何控制好技术人员。
这里所说的控制，不是让他们发展技术特长去搞开发实施，而是让他们更好的理解ERP，共完完成蓝图的设计。
是要发展他们的设计能力而非程序开发的那些特长(这些工作通常是后续阶段才涉及的)。
这点很重要。
3.我认为企业信息化的过程，也是不断完善标准化的过程。
这在ERP实施里就是数据清理的过程。
虽然每到ERP实施都会说数据的重要性，但实施上几乎所有的项目都对这方面投入不够。
首先要制定标准，然后按标准清理数据。
这项工作对于管理人员更适合完成(很多人理解这是技术人员的事)。
对于数据的问题，这里不多说，是个大话题。
建议有这方面的专家能参与。
4.再说下人才的培养。
管理技术人员还有一点，就是学会ERP的技能，为后续的支持工作做准备。
不要以为自己的技术多强，大部分以前做开发\\\/网络等的技术人员对于ERP系统来说都是小学生。
让他们虚心多学些知识吧
总结来说，不懂技术并不限制做ERP的项目经理。
您可以评估一下其它的能力(如：沟通)，可以的话，建议您去尝试一下
更多讨论，QQ:5397859
ERP项目实施经理
客户基础不好，ERP如何实施
当ERP概念在不断的宣扬的时候，各种行业、各个不同层次的企业都在蠢蠢欲动，企业主或企业管理者期望借助ERP来规范企业内部行为、实现信息共享和降低成本，从管理中要效益。
从ERP诞生起，其实他就是为企业达成这些目标而不断完善和发展的。
但不同行业、不同基础的企业，从ERP中得到的效益会不同，获得效益的时间也会有长有短，这是正常的。
如果企业本身基础就较好，账目清晰、流程规范、人员素质也比较高，ERP实施的难度就比较小，产生效益的周期也不会太长。
总体来讲，外企（包括台资企业）基础比较好，港资企业、民营企业和国有企业基础比较差，实施起来相对来说困难比较大，顾问需要的付出也相对多很多。
本人曾经实施过多家基础比较差的企业，其中有些体会，愿意在此与大家分享。
总结一下，个人认为要成功实施这些企业ERP，需要以下条件： 一、顾问要有较强的主导能力和项目经验。
首 先项目的计划需要跟客户方高层取得共识，并经双方确认，此计划不到万不得已不允许更改，即使特殊情况需要微调计划也必须经双方同意并以项目变更的方式，要 求客户盖章确认。
以保持计划的严肃性。
在这方面本人是有过深刻教训的，有个客户，因为生产旺季到来，强烈要求将项目推迟三个月上线，而当时项目已经进入流 程讨论阶段，客户坚持要调整日程，并且称愿意为此承担一切后果，在沟通无效的情况下，本人答应客户要求，并同时要求必须保持内训、保证收集资料的计划。
但 事实证明，后面实施的效果是一般且客户时花费了更多的成本；因为项目延期后，客户也就没有了上线的压力，所有人员在这个阶段基本上都没再去碰软件，也停止 了所有的内训和其他计划，到再将项目提起来的时候，人员变了很多，没变的人也对软件系统生 疏了。
虽然成本是增加了，但幸运的是，这个项目最终还是成功了。
但本人看到的很多类似项目就没这么幸运了，很多项目因为延期而导致失败，因为在延期期间， 很多事情没办法预料，比如高阶管理层换人、关键岗位人员流失或异动等等不可预知的事情。
项目启动时，大家热情高涨，如果让这种热情冷下来，很难再次激起这 股热情，所以在项目启动时，就明确做项目要“一鼓作气”，要有“逢山开路遇水架桥”的干劲。
当然，在做项目过程中，无可避免的会遇到一些情况必须调整项目 计划的，顾问能做的有两件事情：第一件就是将既有的成果保持下来，并确保不因时间的流逝而使成果消失；第二件事就是控制项目风险，将计划变更的相关情况以 书面方式确定下来，明确责任。
其次，顾问必须非常细致地去了解老板或总经理的管理思路、企业的现有的流程、编码、车间产品生产过程和特点、仓库管理的现状和特点、客户和供应商管 理的现状。
了解得方式包括参观车间和仓库、书面调研报告、单部门访谈或按业务流程将流程涉及到的部门一起交流访谈。
过程中顾问必须主导话题，很多时候一旦 多人在一起访谈的时候就会炸开了锅，访谈变成了很多企业的通病：只有过程，没有结论。
有经验的顾问通常会列出一系列的问题，循着问题的脉络去了解企业和分 析问题，甚至在这个过程中再引申出更多地议题，这样抽丝剥茧，将企业的真实情况了解清楚。
很多时候，各部门访谈会发现，不同部门对同一事情的看法和结论完 全相反，这要求顾问再次找相关部门一起访谈，甚至需要顾问去根据企业背景、多个部门调研结果来做判断。
收集各部门现在在使用的单据和流程也是了解企业的很 重要的途径，单据直接真实地反映了企业的数据和运作流程。
了解了企业的现状才能去思考如何去将一套标准的套装软件应用到企业中，让它发挥它应有的作用。
所 谓”知己知彼”方 能百战百胜。
对于基础比较差的企业，更加应了解企业的方方面面，否则在应用的时候会阻力很大，很多不可预知的问题会在项目实施过程中突现出来。
本人曾经做 过这样一家企业：该企业是做注塑机械的，民营企业，也是家族企业，基本上谈不上什么管理，参观仓库，发现库存量特别大且库存进出根本无记录，经了解，库存 的很多材料（尤其是的大大小小的轴承，堆在一起）仓库管理员根本无法辨别，只有车间技术人员才能识别。
由于没有库存数，采购总会根据生产计划多采购一些材料回来，久而久之，材料越堆越多，这些长久都得不到使用的材料占用的资金初步估算达几千万，企业目前比较赚钱，这个问题在没有应用ERP之前老板并没有在意，跟很多老板的想法一样，这家企业老板想着，即使没用掉材料都还在工厂，抱着“肉烂在锅里”的想法。
按正常的作法，花三个月左右的时间，将采购、仓库、销售、生产一起上ERP。
了解了这些情况以后，本人建议，用两个月的时间先将最基础的工作做好：所有物料的编码规范起来（之前没有编码）、所有仓库物料分区整理存放并贴上分区标识，所有物料建立库存卡（也叫进出存卡），技术部门协助识别材料。
即使在没有使用ERP，所有材料的进出也必须写料号，并要求供应商在送货的时候注明材料料号。
两个月后才进入培训阶段。
事实证明，这种方法非常适合客户，如果一边培训一边去整理资料，根本没可能做好这么大量的基础工作。
有些项目客户的项目经理对ERP的 实施一点概念都没有，用他们自己的话说叫“心里没底”，如何才能使客户心里有底，首先顾问必须表现较强的主导能力，根据客户的情况制定合适的计划并能有效 推动计划执行；其次顾问必须对软件很熟悉，客户提出的问题都能找到办法解决，不管是用软件方法实现还是去改变客户的作业模式。
总之，在辅导这种类型的客户的时候，必须做好充分的准备，顾问除准备项目细部计划和资料外，还必须清醒意识到项目的困难和风险，并给客户打预防针，通常，本人在项目启动大会上都会跟客户打预防针，告诉客户要成功应用ERP必须做好吃苦的准备。
当然，也要引导客户，让大家觉得即使吃苦，于公于私都是值得的，不会因为要吃苦就打退堂鼓。
二、建制非常重要，关系到项目的成败和长期应用的效果。
制度是成功的保证，正所谓“无规矩不成方圆”。
ERP实 施过程中，每个阶段都必须有相关的制度规则来保证项目的推行工作能正常运作。
在计划阶段，必须建立项目组织结构，明确组织成员的责任和义务。
项目组织是项 目实施过程中的主导力量，必须充分发挥项目组的作用。
同时，也应建立必要的考核制度，考核制度必须包含了项目实施各个阶段的项目，比如：培训阶段有出勤、 作业、测试；资料整理阶段有流程制作，物料编码，仓库、工作中心、参数设置等基本资料整理的质量和进度；模拟和上线阶段有单据格式的适用性，数据录入的准 确度、及时性、规范性，对流程的熟悉程度；上线后的应用阶段，可以分部门考核应用效果，这个时候可以将ERP的考核纳入到整个企业KPI体系，比如对采购部门可以考核供应商的交期达成率、质量达成率、成本降低比率等等；销售可以考核业务员的订单达成率、销售利润、回款；仓库可以考核库存的准确率；PMC可以考核缺料比例、呆滞料占用、库存成本等多方面内容。
当然，考核是比较专业的东西，针对不同部门、不同时期考核的重点会不一样，这里只是点到为止，更详细的内容需要专题说明。
除了项目组织和考核制度之外，企业的ERP业务流程和SOP(Standard Operating Procedure)是保证企业高效运行和长期运行的基础和保证。
通常，在ERP正式上线之前会将所有流程进行模拟，确保所有部门相关人员都清楚未来ERP运行后的作业流程，并确认这些流程是可行的。
这方面本人也是见到过因为流程问题而使用效果不佳的案例。
有个客户，不清楚什么原因，ERP上线了竟然没有做业务流程，顾问也没有坚持一定要先确认流程后才上线，结果使用几个月后，项目的项目经理异动，不再负责该ERP项目，一时间问题层出，整个ERP应用乱了套，搞得后续支持特别困难。
ERP项 目，软件是载体，流程是方向盘，缺一不可，否则一旦企业人事异动，依靠企业员工或依靠顾问建立起来的基础就会土崩瓦解。
这也是我们一直跟企业在灌输的观 念：将企业从依赖人的状态中解放出来，从而减少企业风险。
只要企业体系完整地存在，人事的变动不会影响企业正常的工作。
为了保证后续人员异动后，相关职位 空缺马上能被人顶替，除了在整个人事体系中建立备用职位（代理人）外，还必须建立详细的SOP作 业手册，这个手册建议在流程确定后就可以开始制作，一个月之内完成；手册内容必须详细到每个操作步骤，甚至每个选项的选择项目，不同的选项和参数应详细加 以说明，包括可能出现的异常情况有哪些，这些异常情况应如何解决等等内容。
一旦有人事异动，只要将这个文件给接替人就可以了，接替人根据这个SOP手册就可以操作系统，并能处理常见的问题。
另 外，项目实施过程中，需要建立会议制度，在培训阶段，可按每周或每两周开一次项目会议，要求全体人员参加，检讨培训过程中的问题。
流程讨论阶段和数据收集 阶段，根据实际需要，召集相关部门开会，频率相对会高一些，但不是所有项目组的人员参加，只是跟任务相关的部门人员参加。
讨论流程方面问题和项目进度情 况。
而在上线阶段，起初的两到三周，每天都必须开会，总结当天的问题并加以解决，直到每天开会问题越来越少后，可调整开会的周期，直到每个月一次。
三、善于借用老板或总经理的权力。
ERP实施过程中，人的因素占了很重要的作用。
本人曾经做过这样一个项目，项目提出人是老板，具体负责人是总经理助理，PMC主管是总经理从其他地方带过来的人，在该企业举足轻重，但对ERP比 较抗拒，在培训阶段，这位主管就经常以工作忙等理由向总经理提出很多困难，并要求推迟项目，最初的时候，总经理在本人的坚持下没有答应，后来在该主管一再 的“诉苦”之下，心软了，计划让步了，这时我感觉必须找老板出面了，先给老板洗脑，陈述了项目延期带来的风险、成本增加和其他不利因素，在老板确认克服困 难，继续坚持推行ERP项目之后，召开项目组主要成员会议，由老板说明情况并宣布决定，对PMC主管提出的困难给出一些方法去克服，ERP项目按计划进行。
除了上述情况外，项目实施过程中还会经常遇到在流程讨论时，多个部门相互扯皮，有些不愿意放弃权力，有些不愿意做多工作。
他们会找各种理由来证明自己的观点是正确的，这时，顾问必须保持清醒的头脑，在无法说服客户的时候，可以请总经理或老板出面协调解决。
在 制定考核制度的时候，通常会以激励为主，项目激励除了精神方面的激励外，还需要物质的支持，通常项目经理不方便去跟老板（或总经理）谈，这时就需要顾问去 跟老板（或总经理）沟通，说明激励的重要性和必要性，取得老板（或总经理）的支持。
很多老板（或总经理）认为，我已经给员工付了工资，为什么还要再给奖 励
实践中，有奖励的项目比没有任何激励的项目做的过程要顺利，实施效果也较好。
在ERP实施过程中，通常项目组除项目经理专职外，其他相关人员都是兼职在做，确实要多付出很多的精力来学习和做项目交办的事项，所以正向激励很重要。
本人在做项目时，通常在启动大会上就要企业高层（老板或总经理）当场表态支持项目，支持奖惩措施，并且赋予顾问最高权限-炒人的权利（或建议权），虽然这个权利很少用到，至少可以达到两个目的：一方面说明企业高层对项目的重视程度，另一方面也给顾问一定的权利和权威，让那些对项目抵制和不配合的员工感受到压力。
四、教育训练和内训必须切实落实到位。
基础不好的企业，教育训练就显得尤为重要。
企业员工可能没有ERP意识或对电脑不熟悉，这就需要根据企业的不同情况去制定教育训练计划：比如教育训练的频率是一周一天还是一周多天，讲解的方法是先讲后练还是边讲边练，是多讲操作面的东西还是多讲理论规划面的东西，是否需要先讲讲ERP的理论知识等等。
教 育训练的计划和方法必须充分考虑用户的实际状况，在教育训练的实施过程中还应注意一些重点，正因为用户基础不好，所以很多参数设置需要顾问去主导甚至帮客 户决定。
如果还是不考虑客户的实际情况，还是将参数的设定和基本资料的建立安排客户自己去做，客户可能花很长的时间都搞不出来，而且即时限时要求客户完成 了，做出来的资料也很难让人相信是正确合理的。
另外，为了让用户更加容易理解讲课的内容，使用客户的资料来讲课也显得特别重要，所以在上课之前，必须准备一套客户的资料，如物料资料、BOM资料、客户和供应商资料，如果你用其他资料去讲，学员首先要理解你的资料，等弄清楚资料的含义，老师已经讲了其他很多内容，无法同步，学习的效果肯定不好。
还有一点很重要，那就是在讲课的时候，一定要结合客户企业的实际流程，最好能讲清楚原来未使用ERP的时候的作业流程和操作方法是怎样的，以后使用ERP后 的流程是怎样的，这样一来可以让学员更快结合实务，并理解新的作业方法；对于同一种业务可能存在多种流程的情况，甚至需要顾问去帮客户确定选用哪种流程。
而且这样做在学员熟悉系统后写作业流程有很大的启发作用。
当然，顾问要帮客户确定参数也好，确定基本资料如何建立也好，确定流程该怎么走也好，都必须建立 在顾问对客户的充分了解的基础之上，否则就可能变成瞎指挥，做出了一套无法实用的资料和流程。
所以说，在ERP实施过程中，前面的每一个步骤都是在为后续工作做铺垫，每个阶段都是关联的，而非独立的。
内训是保证知识是否能有效传播下去的最重要的途径，也是减少项目风险和ERP能否持续应用的重要保证。
ERP的 教育训练是将顾问的知识传递给客户学员的一种最重要的途径，但无论哪个企业也无法做到教育训练时整个部门全部参加学习，一定会留部分人员坚持部门的工作， 所以通常在做教育训练的时候，每堂课或每个部门都会事先确定一个所谓的“种子选手”，这位“种子选手”将来是要把自己学到的知识再传递给部门其他员工的。
故对待“种子选手”的挑选、“种子选手”的监督和考核是教育训练阶段很重要的一部份工作。
五、监督更加细致。
基 础不好的客户，虽然有跟他们确定项目大的计划和细部计划，但顾问不能因此就认为万事大吉，高枕无忧了。
除了要更详细的说明工作的内容外，还要常常检查工作 完成的质量。
比如，物料资料的整理工作任务，我们要详细告诉客户要收集的内容及每个字段的意思，否则很可能客户以看到的字面意思去理解，结果收集的质量很 差，劳民伤财，客户还会抱怨为何不早点说清楚；即使说明过也要在客户收集资料的过程中，要求客户将收集的资料发给顾问检查，确保资料的质量。
还有就是资料 收集的进度，有些客户料号有几万个，你只给他开始和完成期限而中途不去跟踪完成的进度，风险是很大的，有些客户我们确实得估计到其执行力不够的情况，当然 也可能存在其他情况影响资料收集的进度，比如负责收集资料的职员确实工作很多。
这就需要跟项目经理协调解决了。
六、上线阶段准备工作至关重要。
前 期花费了很多的时间去做教育训练、基础资料规划和流程规划等方面的准备工作，上线效果是检验前期工作成绩的最好标准。
如何才能保证不会功亏一篑呢
首先， 必须做好流程模拟的工作，用收集的实际数据和规划的标准流程，将企业的主要流程在办公室进行模拟。
上线模拟的主要目的有以下几点：a、检验业务流程的可行性，b、凭证格式的正确性、适用性；c、检验作业人员对业务流程的熟悉程度；d、检验相关操作人员的权限是否足够；e、检验\\\/考核相关操作人员的熟练程度及系统的理解程度；f、检验基本资料数据和参数设置的正确性和其他资料如物料资料、BOM资料等业务资料的完整性、正确性；g、检验erp程序的可靠性。
依据模拟的结果来判断是否是ERP系 统上线的合适时机。
如果可以上线了，则需要跟客户仔细规划期初开账数据准备工作的计划和方法，以书面的形式，详细列出需要开账的项目和时间点，并列出该时 间点前应准备什么工作和该时间点后的数据应如何处理。
比如：对于库存开账而言，必须要规划具体的库存冻结时间点，以便盘点，所以必须通知库存相关部门在该 时间点之前必须将手头的单据处理完，车间如果在该时间点后需要生产，则可先将需要的材料领到车间，计入在制材料数量；仓库有需要入库的成品和半成品也全部 在该时点前处理完。
而在库存解冻之前，仓库的出入必须以专门制作的表格来记录，开账时或开账后将这部分的数据补入系统。
当然，开账前还必须规划库存成本是 否同时开账、是以合并开账还是以料工费加工四部分分开开账。
开账的工作准备好以后，可以准备第三部分的工作了：上线应急措施。
完成前面两个步骤后，基本上80%的问题都被发现并处理了，但还可能会出现一些意想不到的问题，这个时候出了问题怎么办
找谁解决，多少时限解决
通过什么方式解决（会议或领导决定）
在上线前必须明确这些问题。
通常上线时可能出现问题的地方有：a、权限问题；b、基础数据问题；c、物料资料问题；d、BOM问题；e、流程问题；f、操作问题；g、软件系统问题；h、单据格式问题。
总而言之，对于基础不好的客户，顾问要付出更加多的努力，在每个阶段都要替客户想更多的东西，因为客户不会主动去思考需要做什么和如何做。
系统初使用时很 多工作还需要强制执行，让用户养成一种流程化工作习惯。
虽然这类项目做起来困难重重，但一旦做成功了，给客户带来的效益是非常明显的，顾问也会觉得特别有 成就感。
ERP项目管理包括哪几个阶段?
ERP（Enterprise Resources Planning,企业资源计划）是1990年4月12日，Gartner Group 公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》为题，第一次提出的。
ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。
对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。
它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。
作为大型企业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）。
目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。
在这些实施方法论中，虽然各有不同，但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施，同时体现出ERP实施过程中的质量控制。
因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求，可以分为五个阶段： 1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训；召开项目启动大会。
双方确认成果有：项目组织\\\/通讯录、项目实施主计划\\\/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。
该阶段里程碑：召开项目启动会。
2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。
双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。
该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。
3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。
双方确认成果有：测试计划\\\/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。
该阶段里程碑：解决方案验收。
4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务。
双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。
该阶段里程碑：上线准备与切换总结。
5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离\\\/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。
双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。
该阶段里程碑：项目验收。
（详见正航软件官方网站文章）
求一份ERP学习心得体会 800字左右
ERP系统的管理思想 ERP心管理思想实现对整个供应链的有理，主要体现在以下三个： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自服装进销存己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有超市管理关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排收银软件企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不超市管理是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应进销存软件链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出服装进销存的一种企业经营战收银软件略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产超市管理时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙进销存软件伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短进销存软件期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新服装进销存产品打入市场，时刻保持收银软件产品的高质量、多样超市管理化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系服装进销存主要包括：主生产计收银软件划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销超市管理售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已进销存软件完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发超市管理生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物服装进销存流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞进销存软件后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理服装进销存、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程超市管理业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人收银软件与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企进销存软件业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速服装进销存发展与应用，ERP系统收银软件得以将很多先进的管理思想变成现实中超市管理可实施应用的计算机软件系统。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链进销存软件的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己服装进销存企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方超市管理如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排收银软件企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实进销存软件现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生服装进销存产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战收银软件略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客超市管理户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关进销存软件系组成了一个企业的供应链，这即进销存软件是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性服装进销存供应链，形成“虚拟收银软件工厂”，把供应和协作单位看成超市管理是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的进销存软件时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主服装进销存要包括：主生产计收银软件划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执超市管理行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价进销存软件值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的超市管理同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物服装进销存流的同步记录和数据的收银软件一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信进销存软件息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中超市管理最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，服装进销存流程与流程之间则强调人与人之间的进销存软件合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构收银软件的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
ERP是借用一种新服装进销存的管理模式来改造原企业收银软件旧的管理模式，是进销存软件先进的、行之有效的管理思想超市管理和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先服装进销存是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有超市管理关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于进销存软件企业中，成为企业文化的一部分。
国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。
其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等收银软件待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。
如果我们不坚决向这些陋习告别，进销存软件这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内服装进销存功，做好管理的基础工作收银软件，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无超市管理法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。
把ERP的实施称为第一把手工程，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。
ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很进销存软件难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其服装进销存他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可超市管理能马上得到回报，见到效益。
ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻收银软件的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。
它长期起作用、创效益，在不断深化中向进销存软件管理要效益。
此外，实施ERP还要服装进销存因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。
首先，要根据企业的具体需求上相超市管理应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期收银软件运作，对企业危害性极大。
其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来进销存软件越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术服装进销存，又要懂管理。
当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。
复合超市管理型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。
这与长期忽视管理有关，这些复进销存软件合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是辅助角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。
另外，当企业上ERP时，这些收银软件复合型人才起到了先导作用，而一旦超市管理管理进入常规，他们似乎又成为多余的人进销存软件，这已成为必然规律。
在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要服装进销存不失时机地上ERP管收银软件理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长超市管理时间地考察。
要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适进销存软件合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上
项目经理好当吗
我赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；出来的，不是教出来的。
人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。
靠干，完全不学，可以出项目经理。
但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。
光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色 对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。
另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。
我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。
但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。
其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。
只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。
规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。
一般而言，应是项目管理原理、企业\\\/行业特点和项目规模\\\/性质、企业开发文化\\\/素质等各种因素综合的产物。
同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。
在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是‘三角平衡''，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。
在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。
在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划 几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。
但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。
二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。
三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。
如果没有计划我们就失去了参照物。
项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。
经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。
计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。
越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。
以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手工程” ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。
很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。
项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。
同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。
所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。
培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。
一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。
ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。
所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。
尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求 任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。
在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。
一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。
特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。
其实，这完全没有必要。
在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。
当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80\\\/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。
我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。
在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。
项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
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2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。
对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。
必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量.
想做erp的实施顾问，不知道够不够份
坦白的讲，你的条件还可以，做咨询顾问业务经验和编程能力都是必须的，但最重要的还是实施经验。
一般评价一个顾问的水平就是看他在咨询行业做了几年，做了几个项目。
不知你现在对系统了解多少
如果你现在转行，可能要从最初级的工作做起，做好心里准备。
顺便说两句，这一行其实没有看起来那么好做，呵呵
请问ERP系统选定前的评估工作该如何开展
既然要你负责这个项目的实施。
首先，你要明确实施这个项目重点是要解决公司管理上存在的哪些问题，实施这个项目最终你要达到怎样的效果(如应收降低几个百分点、库存降低几个百分点、经营周期缩短天数、最终利润提升几个百分点等),然后再确定项目实施的范围（ERP可细分为财务、人力资本管理、制造和供应链、企业资产管理四块）以及所涉及到的部门、人员，而后制定实施这个项目的方案及预算等。
实施的具体方案，可以让选定的ERP系统的提供商譬如SAP、用友、神州数码等提供，也可以采用招标的形式加以比较从中选优。
至于效益评估，这个要根据你们公司的具体情况而定，首先要了解你们公司所处行业的平均发展水平，以及行业标杆企业(即行业前几名）的发展水平，还有这个行业的发展趋势等。
而后提取你们公司的有效信息，如重要的财务指标，分别与行业平均水平、标杆企业水平作比较，判断企业所处行业的位置，还要找到与标杆企业之间存在的差距，了解公司发展水平改善的空间，同时要分析问题所在（如成本高、库存周转期长、断工缺料、排产不科学等等），然后着手研究如何解决这些问题的，哪些是公司现在可以改善的，哪些是需要借助于ERP系统才能解决的，及系统是如何解决的。
也可找ERP系统提供商让他们的实施人员给解说他们的系统是如何处理这些问题的，评价各提供商实施方案的合理性和科学性，从而判断引进系统对你公司的发展有多大帮助。
我保存有ERP实施检测工具及各行业标杆企业数据信息，如果需要我可以发给你。
QQ:402737575
