6S管理心得体会
我觉得可以用一名话表述：让人们懂得坚持的重要性公司推行6S，目的就是使全体员工在工作中切实实行6S，以此提升公司整体形象，提高工作效率。
唐华公司即主业进行6S管理工作至今，员工精神面貌焕然一新，工作场所井然有序，工作环境大为改善。
6S管理模式是一种先进、实用性强的现场管理系统方法，推行6S管理工作，可以帮助公司用好空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯等。
成功的导入6S，可以改善和提高企业形象，提高工作效率及工作质量，保障安全，降低工作成本，进而提高经济效益。
开展6S管理，需要我们坚持不懈的努力。
6S管理开展初始，各种办公用品摆放的都不是很整齐，有些办公用品，书籍资料与私人用品都摆在一起，没有进行整理和划分，这样一来，严重影响了工作效率。
如今，经过整理，个人工作空间得到了解放，工作物品摆放有序，一目了然。
工作起来，心情舒畅，工作积极性大为提高。
开展6S管理，没有最好，只有更好。
我们要在工作上推进6S，形成处处6S，时时6S的大环境。
不但要将6S贯彻到行动中去，而且还要将6S似规章制度一样的执行，标准化的落实。
在我们的日常着装、工作用语，礼仪等细节问题都要形成修养。
让好的成为制度、习惯，它将激励我们、引导我们积极改进自己，不断为企业导入各种先进的管理理念提供平台，并最终促使企业不断可持续性发展
6S管理心得
6s心得下面我谈谈我学习6s方面的一些体会：在6s管理推行之初，有大部分心里有抵触，想不开，认为我们已经做得很好了，甚至有人将“整理、整顿，清扫、清洁,简单的认为是“大扫除”；认为天天打扫，天天检查，是“小题大做”。
费时又费力。
许多人都有一种不愿意配合的情绪，认为其中有些细节要求过于夸张，根本没必要。
但是，经“6s”实行后，事实证明了，“两整两清”不是“大扫除”，是实施 标准化、规范化、精细化管理的一个重要环节，它做了平时看似细小，该做而又未做的事，解决了以前该发现而又未发现的问题。
有很多人平时都是因为工作忙，总是给自己找这样那样的理由，把自己工作所需的物品 放置混乱，现场杂乱无章，如遇上级检查，才临时抱佛脚，到处查找、到处清理，搞得手忙脚乱的。
自从xx年6月份推行6s管理后，我发现同事们在许多细节上有很大改变，不再像以前那样粗枝大叶、马马虎虎了。
办公室针对以往办公设备、纸张摆放零乱，人机混杂等现象，采取了具体可行措施，把办公室划分为办公区和公共服务区，将复印机、打印机、传真机等设备及纸张集中摆放在通风良好、进出及拿取方便的公共服务区。
这样，既提高了工作效率，又便于为各部门提供相关服务。
比如在生产现场，没有人再把与生产无关的个人物品摆放在机台上或衣斗里；生产中使用频率低的工具都整齐地摆放在工具盒里，而经常使用的工具则摆放在特定区域，既不妨碍生产，又一目了然、伸手可及，
6S管理心得
今天单位组织人员去几个市属业参观 感触颇深 参观是这样 张裕喀斯特酒庄----上海通用汽车公司----首钢东星集团----舒朗服装旗舰店----氨纶集团----万华集团 喀斯特酒庄很有特色，外景很漂亮，有一片观赏葡萄园，每年葡萄成熟的时候游客可以亲自采摘葡萄，用脚踩出别有风味的葡萄酒哦。
。
哈顺便给脚美个容。
去通用制造车间，感觉比较震撼，车间内有一个专供参观的线路，是架在顶部的楼梯，走在上面可以看见汽车组装的全过程。
虽然平时看见的是汽车漂亮的外形，对内部复杂的结构还是第一次深刻感受。
首钢集团主要是加工空调、汽车零部件，看见工作人员都在低着头忙活着根本就没人理会我们，是啊，如果说我们也是凭计件来计算工资，谁会舍得浪费时间呢 舒朗是烟台的牌子，老板也是白手起家，据说是女强人哦。
所以在感慨自己的闯劲不足，太安于享乐了。
这是第一次真正的走进车间，走近基层，还是很有感触地。
感觉自己真是应该知足，感谢父母提供了相对他们已经很好的条件，也感谢周围的人对自己的关心和支持。
自己还是要努力，路是自己走出来的参观学习“靖远管理模式”的心得体会 “天天除旧更新，不间断地更新又更新”的“日新”文化早就名声远扬。
3月20日，在分公司统一安排下，我们一行20几人在胡主席的带领下，有幸踏上了参观学习荣获第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖的“靖远管理模式”之路。
在接待人员的热情指引和讲解下，通过参观荣誉室、观看“靖远管理模式”短片、参观现场和与部门人员座谈的形式，我领略了“靖远管理模式”的企业文化和管理理念，感觉受益匪浅，同时也认识到了自己的不足和差距，这次学习无疑对于我们管理工作的改善有深刻的教育和借鉴意义，对以后开拓思路、转变理念，促进管理水平提高有积极的推动作用。
靖远管理模式由5大部分组成，其中“日新文化”为统领，它是“靖远管理模式”之灵魂，而人本管理、资源管理、现场管理和经营管理作为日新文化的4大支撑点，则构成了“靖远管理模式”这个庞大躯体的轮廓。
从2002年的独立运营，到“靖远管理模式”一种管理品牌的形成，再到它的版本升级，应该说在这短短的几年时间内，“靖远管理模式”已然成为中国电力行业管理的龙头老大，而它内容的不断充实，则又如凤凰涅磐，使得靖远模式更加丰富，更加实用，渐趋完美，已经成为社会各个行业应该学习的管理范本。
“日新”即“苟日新，日日新，又日新”语出《礼记大学》，它是商朝开国贤君商汤刻在盘子上的铭文。
其寓意为，如果能每天创新，就要天天都创新，不间断地创新。
而靖远二电的“日新”文化内涵是：改革创新、不断超越、争创一流。
从中不难看出，两者的文化内涵从本质上是一致的，都是追求创新，实现自我超越，而靖远二电人则很好的秉承了古圣贤人的这种优秀品质，并积极创新，以此形成了本企业独特的企业文化。
“每天提高百分之一，每天进步百分之一”是靖远二电人的口号，它实际上体现了一种追求卓越的精神。
日新文化注重在企业内部创造一种追求卓越的环境，使更多的员工追求创新，处于“创造性不满足”的精神状态，要求只要每位员工每天进步一点，企业就会进步一大段。
在参观学习过程中，靖远二电的在内部管理方面、现场管理方面、经营管理方面和资源管理方面都给我留下了深刻印象。
比较分公司实际情况，其间有很多很多值得我们学习和借鉴之处。
一、内部管理方面 先进行公司内部管理整合，建立动态管理机制和单一首长负责制，形成了机构精、层次少、效率高的“扁平式”组织机构和直线职能式、直线不交叉、职能无空档的管 理体系。
通过资质模型的建立，为员工设计规划了职工生涯，全员推行绩效考核和岗位动态管理，末位淘汰，建立起能上能下、能进能出，薪酬分配结构模式具有竞 争力的激励机制和竞争机制，逐步形成了具有靖远二电特色的人本管理模式。
二、在现场管理方面： （一）是创造性地推行了卓越的6S现场管理模式，发挥出现代管理工具，如看板管理、红牌作战、目视化管理的程序化、规范化和科学化管理作用，使生产现场、办公室环境发生了质的改变，达到了“工作生活化、生活工作化”的人性化管理目标； （二）是引入点检定修制即现场管理的又一亮点，它提倡全员、全过程对设备进行动态管理，即在设备运行阶段以点检为核 心的一种管理模式，以定人、定点、定期、定方法、定标准地对设备进行检查的一种管理方法。
应用这种管理模式，将有效地预防“过维修”或“欠维修”，减少设 备的故障发生率，大大降低设备维护费用，是设备可靠性、维护性、经济性均可达到最佳化管理的体制； （三）是“安全记分管理”，安全是企业持续生产的需要，追求 效益要以安全为保障。
“以人为本”必须重视安全，为此，靖远二电参照车辆交通安全的管理办法，根据人性心理需要激励理论，冲破传统扣罚奖金的作法，为现场 管理设计了“安全记扣分管理”，记扣累加，每月、季、年公布，为保障安全生产发挥了积极作用。
（四）TPM管理，作为现场管理的新增内容，“TPM全面改善”是在6S管理的基础之上提出的一种全新的管理思路，它的主要内涵就是全员生产管理，以最大限度提高生产效率为目标，以“6S”活动为基础，从总经理到一线员工的全体成员为主体，以相互连接的小组活动形式，以设备及物流为切入点进行思考，创造整合有机的生产体系。
推行TPM是保证“6S”活动和点检得到持续改进的一个重要手段。
“靖远管理模式”的TPM推行主要从自主管理、焦点课程改善、员工改善提案等三个方面分阶段进行。
它的以现场为中心的自主管理即是让员工具有自主管理意识，员工拥有自主管理技能，员工积极参与自主管理。
三、在经营管理方面：一方面建立了以“年度规划\\\/预算管理体系、业绩指标体系、绩效考评体系、业绩分析体系”为核心的一体化经营管理体系，通过年度规划和全面预算统领公司各项工作，通过业绩指标体系分解公 司经营指标，通过绩效考评体系改进和提高业绩，通过业绩分析体系寻找公司的差距和不足，不断改进，不断提升。
另一方面推行项目管理，实行谁主管、谁承办、 谁负责的原则。
采取矩阵型组织结构，即职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的 结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
四、在资源管理方面：首先，靖远二电基于公司扁平化的组织结构，为了实现从“职能”管理到“流程”管理的转变，提高组织的运转效率和对工作任务的反应速度，充分利用系统的支撑作用，以协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
公司开展了流程控制和优化工程，形成了经营策划流程、生产管理流程、运行管理流程、维修管理流程、采购管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程，将原有关键业务流程由140个改造为现在的92个， 形成8个系列8个管理框架图 ，明晰了公司运营层、管理层和决策层三个管理层次，明晰了公司事先计划、事中监控和事后分析三个控制阶段。
其次，通过近两年的工作，采用先进的 管理建设理念，以财务管理为核心，以设备管理为基础，以工单管理为主线，按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则，成本最小化和效益最大化准则， 建立了一套适合靖远二电管理模式的计算机管理信息系统—IPRM系统（一体化电厂资源管理系统），实现了 财务管理、设备管理、物资采购、库存管理、运行管理、燃料管理等核心业务的网络化处理，实现了全公司范围内的网络化协同办公、人力资源管理和档案管理，实 现了以生产运行实时信息为中心的信息实时采集和共享，从而加强了管理控制力度，降低了维护和生产成本，提高了业务效率。
目前公司95%的业务已在系统中开展，公司总体工作效率比原来提高了40%，整体业务流程处理效率提高了50%。
清华大学专家组鉴定认为，IPRM系统是目前国内电力行业最先进、最完善、最成功的资源管理系统，它构成了二电可以累积、不可复制的核心竞争力之一。
靖远管理模式为我们提供了许多宝贵的经验，也给了我极大的启发，通过与先进企业对标，找到了自己管理工作中的差距。
通过学习，我们应该窥一斑而见全貌，全方位理解“靖远管理模式”带给传统企业管理的冲击，而后勇敢的去面对和接受它。
尽管这种管理方式很先进，但我们绝不可照抄照搬，而应根据企业实际对其先进的管理模式恰当“移植”，并不断消化、摸索和创新，不断推进本企业各项工作上台阶，为分公司的发展做出自己的贡献。
加油站的6s管理有哪些需要改进的地方
、加油理工作存在的问题 (一)主要风险点 1、经营管理方面：一是加油卡套现问虽然对套现行为的惩治力度很大，但是在实际工作套现行为难以杜绝，查处和控制难度较大，其原因在于按照目前的内控流程通过常规的核查不容易发现加油卡套现行为，必须通过信息系统日常监控、抽查、暗查或调取加油站监控录像等方式才能发现套现行为，存在加油卡经营风险。
二是调价期间违规销售风险。
按照目前的调价机制，客户及加油站均能通过网络、电视等各种媒体提前得到调价消息，由于时间差，管控站存在涨价前超常量销售现象，非管控站虽然要求片区到站现场调价，依然存在利用调价违规销售谋取私利的风险。
2、财务管理方面： 一是按照内控制度要求，电子帐、ERP和管控数据必须一致。
但在非满月关账时，由于关账时点不一致，导致零售电子帐表、ERP和管控系统销售数据整体存在差异，难以监控到位，给管理带来一定的风险。
二是加油站受编制限制，未设臵专职开票(收银)员，发票大多由当班员工开具，发票真实性难以监控，存在着顾客购买非油品开具油品发票、固定客户虚开或多开发票等现象，加油站发票管理存在风险。
三是按照目前邮政收款制度，受费用限制在邮政收款制度落实上，存在着三天一收款加油站、部分大站难以增加收款次数等问题，资金上缴不及时，存在资金财务风险。
四是不记名卡做坏卡处理、加油卡额度帐退款流程均是先办理后审批，业务监控滞后，存在客户利用假卡或假身份证套取加油卡资金、发卡员利用职务之便套取加油卡资金等行为风险。
3、安全管理方面： 目前省市公司都制定和完善了加油站各种应急预案，但部分加油站特别是小型加油站，因人员少，日常演练流于形式，重视程度不够，应对突发事件、火灾等主要应急预案的实地模拟演习未得到真正落实，员工应对突发事件实操能力欠缺，存在较大的安全风险。
4、数质量管理方面： 一是运输环节由改制运输车队承担，尚未引进加油站配送竞争机制，且改制企业内部自律措施不力，对运输车辆监管手段较为单一，事前监控、预防措施不到位，存在数质量风险。
二是目前媒体对加油站数质量问题比较关注，总部对加油站损耗控制标准要求较高，在实施过程中对加油站实行赔付制，在尚未实行温差补偿、运输损耗得不到有效控制的情况下，加油站数质量管理环节存在较大的风险。
三是配臵计划不能满足销售需要，外采油品调配过于集中，所占比例过大。
同时，加油站跨区移库频繁、损耗增加、不易监控，管理难度较大，加油站数质量管理存在风险。
5、设备管理方面： 一是管控设备配臵不到位，缺乏定期更新制度，因管控设备老化，出现故障较多，维修难度大，存在调价通讯时价格就提前到位或通讯不成功价格滞后到位、每日管控取数难以正常进行等问题，对加油站经营和管理形成风险。
二是部分加油站加油机超期服役，难以进行防作弊改造，计量器老化，主板故障时常发生，存在较大的数质量和经营风险。
(二)管理空白点 1、站容站貌： 加油站实行形象改造后，起点高，形象亮丽，充分展示了中石化品牌形象，但随着时间的推移，形象站维护、维修、保养等费用高、难度大，受专业技术和费用限制，难以得到及时的维修、维护和保养。
2、财务管理： 一是在月末关帐公司盘点小组对加油站进行实地监盘时，个别加油站监盘数据同加油站盘点数据存在差异，但按照规定盘点数据处理时间较紧，甚至出现上午10点盘点，下午4点在系统处理损耗，从而产生监盘数据同加油站盘点数据产生差异时没有时间进行调整。
二是按照《4.10加油卡业务流程》规定，发卡网点要按照不相容岗位原则要设臵卡管员、库管员和网点负责人，同时零售管理部门在加油卡管理方面要求设臵卡管员和库管员，但目前发卡网点人员多为1人，零售部加油卡管理岗1名，不相容岗位要求难以落实。
3、安全管理： 一是按照HSE管理要求，加油站均要进行风险评估和危害识别。
但加油站风险评估，危害识别等专业人员缺乏，持续培训不到位，导致新建、收购加油站风险评估、危害识别存在管理盲点。
6S管理 二是按照HSE管理要求，加油站含油污水要经过隔油池处理，不得直接排出站外，但目前加油站没有隔油池，对含油污水无法处理或处理不符合HSE管理要求。
4、数质量管理： 一是数质量管理环节未实行加油站温差补偿标准，加油站进油核对单设定的相关验收项目无法落实，加油站温差损耗难以界定。
二是对新建、收购等加油站开业计量油罐或改造清罐时，油罐垫底油、管线注油等数量没有明确标准，罐底油数量差异较大，公司在数量损耗认定时缺乏依据，只能通过人为判断估计来认定核销。
三是加油站在日常经营中发生限电、停电时，需要通过发电机来正常营业，但加油站发电机用油没有相关的费用支撑，管理制度缺失。
四是按照内控制度和HSE规定，加油站油罐要三年清洗一次，但清罐要求专业技术标准高、危险性大、费用投入较多，具备资质的专业技术公司少，地市公司加油站定期清罐要求难以进行落实。
(三)管理薄弱点 1、规范化服务方面： 加油站员工服务意识淡薄，服务质量不高，同中石化品牌形象、服务标准要求不相匹配，规范化服务管理较为薄弱。
2、站容站貌方面： 一是近几年来，加油站实行了形象改造，部分加油站经营环境、品牌形象得到了改观，但未改造加油站比例过大、形象标准不统一，受维修费用限制，对加油站站容站貌存在的问题得不到彻底整改，影响了中石化的品牌形象。
二是加油站卫生责任制落实不到位，加油站环境卫生、厕所管理时好时坏、经常反复，未形成管理长效机制，成为加油站管理的难点。
三是根据节能降耗的相关规定，加油站电费拨付标准缺口较大，难以保证加油站亮化要求，影响中石化品牌形象。
3、财务管理： 一是个别加油站员工安全意识淡薄，对投币式保险柜管理规定认识不足、落实不到位，存在加油员投币不符合规定、投币式保险柜钥匙未按要求分设等问题。
二是加油站手工帐表存在代签字现象，导致相关不相容岗位起不到应有的监管、监督作用。
三是按照要求，每月片区经理要对发卡网点三分之一的业务及单笔充值额在一万元以上的业务进行审核，结合片区经理工作实际情况，精力难以达到，管理不到位。
四是发卡员操作不当或系统不稳定形成加油卡圈存翻倍和卡账透支等问题，系统查询滞后，难以监控到位。
4、安全管理： 一是部分加油站安全意识淡薄，安全生产责任制未得到有效落实，安全培训不足，安全防范措施落实不到位，个别员工对一些安全问题视而不见，与毗邻单位联防活动未真正开展，日检查、周检查流于形式。
二是目前加油站罩棚、油罐防雷防静电测试、加油机和加油胶管及卸油场地的导静电接线测试重视不够，未按规定进行落实。
5、数质量管理： 一是加油站在油品验收环节重视数量验收，对油品的外观、感官质量检验重视不够。
二是部分加油站因地基下沉、罐体变形等多种因素影响，油罐编表同实际差异较大，计量数据不能正确反映罐存数量。
6、设备管理： 一是前期收购站、租赁站设施设备不完善，油罐、管线不符合标准，罐体、人孔等不符合标准。
二是对经营辅助设施和安全辅助设施配臵重视不够，大部分加油站液位仪、管控及安全监控设施未进行配备，给加油站日常经营、管理增加难度和劳动强度，为加油站偷盗油、资金、抢劫等案件侦破带来较大难度。
二、整改提升落脚点及主要问题 从加油站管理中目前存在的上述问题来看，还存在着体制机制不顺、管理制度缺失、费用投入不足、督查培训力度不够等深层次问题，具体为： (一)基层员工收入低，整体素质不高 一是加油站单站销量低，根据定编标准，人员定编少，存在一人多岗、部分岗位缺失等现象，站长、计量员兼任，副站长、记账员兼任，开票(收银)员缺失等现象较为普遍;二是人员编制的紧张以及目标任务的不断加大，导致员工工作时间较长，劳动强度大，加上目前加油站工作环境差、收入偏低，员工流失率高，优秀员工留不住，高素质员工招不来。
三是受员工整体素质的影响，站长后备人才储备不足，目前站长年龄结构偏大，新任站长整体管理水平不高，加油站各项服务及管理工作难以落实到位。
(二)体制改革尚未到位，职责界定不明确 一是目前县公司体制改革正在进行，尚未推进到位，零售部门承担职责过多，管理责任过大，省市公司各职能部门、各专业线条职责未重新界定，管理工作不平衡，尚未对加油站形成专业化管理，工作作风不扎实，缺乏服务基层、服务一线意识。
二是县公司人员按照岗位设臵尚未全部配臵到位，县公司(片区)经理赋予职能、职责过多，对加油站“4+1”工作法难以落实到位。
(三)加油站管理制度繁杂，工作标准需进行统一 加油站流程涉及管理工作的方方面面，各层次、各部门相关文件制度多，加上各层次、各专业口督查频繁，检查整改标准多，员工对自身岗位职责、各项工作流程难以准确掌握，加油站站长频繁迎检，难以突出管理重点。
(四)督查管理体系不健全，整改落实不到位 督查体系不健全，没有形成逐级负责制、一级查一级，层层抓落实，督察效果不理想。
综合性的专职督察队伍还未建立，督察的专业化水平和技能达不到当前督查工作需要。
加油站点多、线长、面广，存在问题涉及到公司各个职能部门，落实整改难度大。
(五)培训缺乏系统性和常态化，长效机制尚未建立 目前初步建立了省、市、县、站四级培训体系，近年来，重视了对安全方面相关资格认证的培训和对零售部、县公司经理、个别大站站长层面相应进行了重点培训，但加油站管理流程涉及的范围广、层面多，加之加油站人员变动频繁，加油员、发卡员、记账员等业务技能培训还缺乏系统性、常态化。
三、改善加油站管理的建议 (一)提高员工收入，提升员工整体素质 一是不断提高员工的整体收入水平，关心一线员工生活，改善加油站员工生活条件和经营环境，从而使加油站员工对中石化具有较强的荣誉感、自豪感，提升员工对企业的向心力与忠诚度。
二是建立和不断完善加油站员工招聘录用制度，提高招聘录用门槛，使加油站员工整体素质得到有效提升和良性循环。
三是将优秀人才充实到加油站后备队伍中。
打通员工晋升通道，进而提升加油站的整体管理水平。
(二)深化体制改革，明确各部门职责 进一步深化体制改革，结合加油站管理流程，做好新体制下公司各个经营、管理部门的工作定位和职责界定工作，对加油站的管理形成齐抓共管、敢抓敢管、敢当恶人的格局，进一步改善机关工作作风，全面树立深入基层、服务基层的意识，积极倡导“领导服务员工、机关服务基层、员工服务客户、全员服务零售”的管理理念。
(三)统一制度标准，加快标准化建设 对加油站各项经营管理制度进行梳理，按照加油站工作流程进行细化规范，统一制度标准，建立加油站“人员管理、现场管理、账表管理、资金管理、安全管理、设备管理、数质量管理、厕所管理”等各作业环节的标准化工作手册，指导各岗位人员按照标准做好本岗位工作。
(四)完善督查体制，强化整改落实 一是建立健全督查体系，按照逐级负责制，一级查一级，层层抓落实，确保督察效果的有效落实。
二是成立独立的督查部门，建立综合性专职督查队伍，不断提升督查技能和专业化水平，发挥督查队在全面改善管理中的作用。
三是针对督查中发现的问题，深入分析、找出症结、跟踪整改、确保实效、落实问责、追究责任，以帮助解决问题为主，反对以罚代管，全面提升加油站管理水平。
(五)强化培训，建立培训长效机制 一是建立和完善科学化、规范化、制度化的培训实施保障体系，开发高效规范的培训课程，培养高素质的讲师队伍，建立顺畅的培训管理体制和运行机制。
二是构建培训效果和薪酬激励及职业发展相挂钩的机制，将培训结果和员工的选拔、培养和使用紧密结合，切实提升加油站经营管理水平。
三是充分利用现有的培训基地，做好多元化、分层次的系统培训工作，加强后备人才队伍培育和建设。
(六)加大投入，保障设备设施安全高效运行 一是加大加油站设备投入，建立加油机、管控设备的定期更新制度，从源头抓设备本质安全，推动设备现代化和标准化管理水平稳步提高。
二是加大加油站液位仪、监控等辅助经营管理设施的投入，在促进加油站管理现代化的基础上，不断减轻员工劳动强度，同时强化加油站安全防范工作，营造安全工作环境。
三是加大维修费用投入，做好加油站隐患治理和设备设施的维修保养，依靠精细化管理延长设备使用周期，推动设备设施安全高效运行。
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车状总结及对策车间在短短一月发生X起，虽然技改生产存在矛但都要正视这些问题，认真按四不放过开展工作。
车间现状1工作转换管理重点不突出，管理人员方向不明确，资源配置不足，导致车间总体生产率低。
具体表现1技术改造调试与设备维护保养2生产组织与生产质量3技术支持与员工行为4信息沟通与问题处理2人员工作质量意识思想放松，敏感性不强，工作进展缓慢，处置不力，导致问题积累。
具体表现1设备动起来就OK，剩下是厂家的2产品不达标是技术标准问题3出现问题没能从自身找起，推为客观条件4处理问题耗时长，效率低3现场秩序混乱，现场管控力度不够，管理人员在具体工作方式方法措施上研究不足，特别是关键特殊工序，凭经验办事，没有做好相关工作记录及总结，问题频发。
具体表现1劳力安排，2文件传递慢且不准确，3物料流转（原料投入产出，半成品，在制品，乙方厂家相关回收物资无管理规定，无帐卡物管理记录核对，4过程监控重点不明，5生产记录缺漏且员工不记录设备保养物料流转情况，6班与班交接不明，7上下工序监督缺失4基础管理考核跟进不及时，人浮于事，积极主动，认真负责的工作态度，维护企业利益的氛围都严重下滑，整体士气不足，导致相关方产生不信任危机。
具体表现1现场6S管理无序2生产记录不精准3人员现场到岗率低4每班每岗人员工作按时按质完成率无考核记录5管理人员主动跟进现场，分析总结验证少，时效性缺乏监督。
下一步工作：目标，措施，要求（一）明确部
