什么是3s执行力
3S是指：S1：计划于责任——为企业建立一套计划体系，使企业的所有成员都成为企业战略实施的责任人。
S2：检查与监督——为企业建立一套计划执行监督控制系统，确保企业各项计划的顺利执行。
S3：奖惩与总结——为企业建立一套评估奖惩体系，使企业成为一个良性循环的组织，从而形成“好人有好报，坏人必惩罚”的氛围。
执行力对企业和员工意味着什么
对个人，3S执行力是一套基本的做事方式：⑴帮助个人获得结果的基本做事方式。
⑵知道自己要什么，找到怎么实现的办法。
⑶让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制。
对公司，3S执行力是一套战略实施工具：⑴帮助企业获得战略结果的管理方式。
⑵把老板脑子里的战略变成员工的行动。
⑶让所有员工“心往一处想，劲往一块使”。
⑷建立不依赖于任何人的制度运营系统。
什么是执行力
执行力的三个标准是什么
所谓4R执行力系统就是：R1:Result(结果)， 结果定义系统；R2:Responsibility(责任)，责任系统；R3:Review(检查)，业绩跟踪改进系统；R4:Reward(激励)，业绩评估系统。
这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。
人们都说：三流企业发展靠业绩；二流企业发展靠企业文化；一流企业靠的是制度和流程。
然而，一个企业是否做的优秀不是规模人数的大小，而是他独特的制度和流程，不依赖能人的机制，这也是百年老店的根基。
现重点就4R系统学习要点并结合工作实际，总结一下本次培训的收获。
一、R1------结果定义。
该系统上升到执行层面，就变成企业实施的计划\\\/预算系统。
从目前的统计来看，99.9％的公司都有经营计划和预算，但80％的公司没有一套制定计划的流程和模板，结果使得“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了跟老板玩数字一种的游戏。
目前，公司虽有明确的年度目标，部们也有月度计划，但总体上并没有将目标分解，没有形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，主要靠感觉工作。
这样，针对部门的考核显得蹩脚，执行起来难度较大。
所以，在公司要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于以下几点： (1)公司要从战略层面制定年度规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将大的指标分解到各个部门。
(2)各部门根据公司总体指导思想和要求，制定年度计划，并在年度计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。
工作规划中最主要内容是市场\\\/销售计划和关键成功措施两个部分。
像网站一样在战略和定位明晰的条件下，制度出一系列环环相扣的计划和执行方案。
二、R2------ 一对一责任。
该系统上升到执行层面，就变成企业实施岗位职责系统。
岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。
加之岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。
所以，要“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系，让员工实现自我管理，而不是将“猴子”甩给别人。
(1)根据计划明确公司所需的关键岗位。
(2)设定关键岗位工作职务的权限。
(3)明确部门岗位设置。
(4)根据岗位评估进行岗位职责说明。
(5)明确各部门的考核指标。
(6)明确各个岗位的考核指标。
目前，在公司(1)—(4)项都已实施，(4)、(5)两项还没有完全建立，而(6)这最主要的一项，公司没有实施。
三、R3------结果跟踪检查。
该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩跟踪检查系统。
如果没有一套业绩跟踪检查系统，计划一定是“假”计划，不能实施。
要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的监督和指导体系，针对网站建设和管理过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。
对于业绩跟踪检查，可以实行“质询会”，分为月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分。
质询业绩跟踪检查的内容包括目标、重要工作的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。
不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
重点是：把问题解决在过程中，而不是事后处罚。
四、R4------即时激励。
该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩考核系统。
如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。
要想法设法使员工的业绩拉开档次，实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，从而达到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。
建议：按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5—10%劣者尾数淘汰。
谢谢采纳，，，
3S执行力说的是哪3S
是英文的缩写吗
大神能否把3个S的英文单词给我。
搞好精益班组管理，为企业创造效益——精益学习心得体会我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。
作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。
班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。
所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。
作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。
一、沟通因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。
通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。
二、支持在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和命令在很多时候是不能够解决问题的。
通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。
四、坚持
文化执行力的大体内容是什么
《文化执行力》 第一部分：执行环境——构筑执行环境及打造商业人格 第二部分：执行工具——3S制度执行力（保证战略实施的工具） 第三部分：结果管理——让下属给出完美的工作结果
管理过程中的“3S”工具是什么，包含哪3个方面
3S是指：S1：计划于责任——为企业建立一套计划体系，使企业的所有成员都成为企业战略实施的责任人。
S2：检查与监督——为企业建立一套计划执行监督控制系统，确保企业各项计划的顺利执行。
S3：奖惩与总结——为企业建立一套评估奖惩体系，使企业成为一个良性循环的组织，从而形成“好人有好报，坏人必惩罚”的氛围。
对个人，3S执行力是一套基本的做事方式：⑴帮助个人获得结果的基本做事方式。
⑵知道自己要什么，找到怎么实现的办法。
⑶让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制。
对公司，3S执行力是一套战略实施工具：⑴帮助企业获得战略结果的管理方式。
⑵把老板脑子里的战略变成员工的行动。
⑶让所有员工“心往一处想，劲往一块使”。
⑷建立不依赖于任何人的制度运营系统。
TPM管理工作应该如何开展
【什么是TPM】TPM是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出。
它是根据非日本文化的特点制定的。
使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。
近年来由我国企业引进，作为加强企业管理的一种手段。
【TPM的特点】TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。
全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。
即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。
全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。
【TPM的基本要素】推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：1、提高：不管是操作工，还是，都要努力提高，没有好的，全员参与将是一句空话。
2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。
3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要。
现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。
【如何开展TPM】开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。
具体开展过程可分为三个阶段（准备阶段、引进实施阶段、巩固阶段）、十个具体步骤（1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训 2、建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织 3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果 4、制定TPM推进总计划 整体计划引 进 5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善 实施 6、建立自主维修体制 小组自主维修 7、维修计划 维修部门的日常维修 8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种阶 段 9、建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高 10、总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标）。
1、准备阶段此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。
可进行如下四个步骤的工作。
①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。
②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。
③ 建立基本的TPM策略和目标TPM的目标主要表现在三个方面：a.目的是什么（what）b.量达到多少（How much）c.时间表（when）也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标④ 建立TPM推进总计划制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。
逐步向四个 “零”的总目标迈进。
计划的主要内容体现在以下的五个方面。
A：改进设备综合效率；B：建立操作工人的自主维修程序；C：质量保证；D：维修部门的；E：教育及培训、提高认识和技能以上内容可制成一个表，如下：2、引进实施阶段此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。
烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。
① 制定提高设备综合效率的措施成立各专业项目小组，小组成员包括、操作员及维修人员等。
项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。
项目小组要帮助基层操作小组确定和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。
② 建立自主维修程序首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。
推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。
自主维修“七步法”步 骤 名 称 内 容1 初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝2 制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难3 建立清洁润滑标准 逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准4 检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目5 自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。
树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。
6 整理和整顿 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等7 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。
③ 做好维修计划维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。
并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。
最好是与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。
④ 提高操作和维修技能的培训培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且 也要对他们进行操作技能的培训。
培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培 训。
培训对象 培训内容工段长 培训管理技能，基本的设计修改技术有经验的工人 培训维修应用技术高级操作工 学习基本维修技能，故障诊断与修理初级，新工人 学习基本操作技能⑤ 建立设备初期的管理程序设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。
因此，要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期③工作负荷小④保证设计在可靠性、维修性、和安全性方面都达到最高水平。
3、巩固阶段此阶段主要是检查评估TPM的结果。
改进不足，并制定下一步更高的目标。
为企业创造更大的效益。
【开展TPM应注意的几个问题】在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。
实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。
这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。
团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。
通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。
对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。
尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。
TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。
这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。
在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。
这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。
而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。
一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
6S中的整理、整顿、清扫、清洁、素养、自检准确还是“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全准确
急复
6S内容 1整理：对室物品进行分类处理，区分为必品和非必要物品用物品和非常用物品、一般物品和贵重物品等； 2整顿：对非必要物品果断丢弃，对必要物品要妥善保存，使办公现场秩序昂然、井井有条；并能经常保持良好状态。
这样才能做到想要什么，即刻便能拿到，有效地消除寻找物品的时间浪费和手忙脚乱； 3清扫：对各自岗位周围、办公设施定期进行彻底清扫、清洗，保持无垃圾、无脏污； 4清洁：维护清扫后的整洁状态； 5 修养：将上述四项内容切实执行、持之以恒，从而养成习惯； 6安全：上述一切活动，始终贯彻一个宗旨：安全第一。
7实行6S管理，是理顺工作现场秩序和提高工作效率的重要管理手段。
86S管理引用到办公室管理，能有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，最终结果：提高了工作效率；同时置身于优美的办公环境，也有一种美的感受。
9办公室是个窗口，为了发挥窗口的作用，树立企业良好的对内对外形象。
10办公室个人责任区是指个人的桌面、抽屉、电脑、文件柜以及个人办公室的地面、墙面、天花板、窗台以及相关办公设备和设施。
每个人均有责任做好个人责任区的6S工作； 11员工每天下班离开办公室之前，均须整理个人桌面。
桌面允许摆放的物品包括电脑、电话、文具架和茶杯，其它物品一律不得保留； 12个人抽屉应每星期整理一次，对三个月内用不到的东西，应从抽屉里清理走，最下面一个抽屉用于存放私人物品； 13文件柜要每半个月整理一次，并按大小、类别、使用频率等进行分类建档，贴上标签；若有变动，标签应及时更新； 14对舍弃的文件、资料，应遵照安全、保密的原则进行销毁。
15不能在办公室内随意张贴文件、通知、宣传品等。
16对有关资料、书籍、文件等应归类定置管理，并井然有序； 及时清扫、清洗办公设备，保持办公室无垃圾、无脏污 17提倡禁烟，任何人不得在办公室内吸烟。
发现员工在禁烟区吸烟，按有关规定进行处罚； 18接听电话及接待来访客人时言行应大方得体； 19工作时间提倡使用普通话； 20注意仪表与形象，做到着装整齐，梳妆适宜，以饱满的精神投入工作。
