跪求陈春花老师的《管理与常识》读后感
在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把教授通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下 ：一、 管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、做事。
二、 管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、 管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。
很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及结果的。
界定应该做的事情，就是管理。
四、 管理就是让组织目标和个人目标合二为一管理没有对错，但有好坏。
好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。
中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。
企业需要关注个人目标的变化，在目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、 管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。
中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。
通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。
是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心。
营销部门作为企业的龙头部门，如何调动营销人员的积极性，首先绩效激励是比较有效的措施。
企业最终的竞争力来自员工，在的经营时代只有通过有效的，才能使营销发挥出卓越的竞争力。
陈春花的《管理与常识》读后感怎么写?
道长是个读书人，香港的读书人，主持人mm如是介绍说。
季风书店内外张贴的文道海报，近似光头的短发，脸是圆的，眉眼却颇显峥嵘，黑框眼镜后面是注视着河蟹的世间百态。
7点半的演讲，不到七点就有人在排队，最后聚集了两三百人，令主持人mm连连道歉称准备不足，只好请大家站着欣赏道长。
既然是读书人，又在书店做活动，就要谈书和书店。
正如电影《网上情缘》所表现的那样，大型图书连锁超市正在驱逐市场自然形成的民间书店，其结果却并非像电影那样有个美好的结局，现实的压力不仅仅导致民间书店的不断搬迁，关张，甚至连书店的主人也会遭到不幸，在中国（包括香港和台湾），文道特别担心国家资本纠集的书城，有政治背景的连锁店，会出于非经济利益的考量，以禁止出版、上架的形式从容抹杀异议的声音，小众的声音。
文道的书名《常识》，这是来自美国立国时期的托马斯• 佩恩（Thomas Paine）的同名书，这位给自己取名“痛苦”美国之父，难以社会对个人的不公，英国对美洲的欺凌，写出了这本不到50页的小册子《常识》，却卖出了50万册（当时北美不过200万），它唤起了北美民众独立的信念。
在今天这本小册子依然被列为“改变美国的20本书”中第一本。
文道被粉丝们称为“道长”，当然没有佩恩那样激烈，倒颇像“嬉笑怒骂”皆成文章，不经意间让你开心大笑。
读书人道长甩出另一个包袱，今天世界通行的邮寄“印刷品”均为特价，而这个规矩正是来自美国立国之初出于在广袤的土地上促进知识和资讯的传播，让每个公民都能够获取成为公民所应该具有的阅读、思考、表达观点的条件与能力所通过的议案。
而与之相对比的，斯大林为了控制国家，建起了从波罗的海直到海参崴的大喇叭广播系统，让所有人都要恭敬聆听他的“重要指示”，资讯传播的方式，可以看出治国的理念的不同。
美国的小学生和流浪汉都可以进入公共图书馆借阅图书，这或许是成就美国社会稳定，公民自信的因素之一，而作为世界上最大的图书馆——美国国会图书馆，正是为了让议员们——雄心勃勃的美国的立法者——拥有各种知识的支持而设立的，只要需要，就可以立刻得到各种资讯。
相比之下，我们国家的图书馆事业仍然是一片荒凉的马勒戈壁，大部分图书馆可以数年不进一本新书，经费仅仅可以让管理人员吃饱饭，中小学的图书馆更是小得可怜，甚至不向学生开放。
如此培养出来的公民素质可想而知。
就在这两天发布的两会新闻中，有记者报道“80后代表风采”，却不小心透露出这两位代表是在毫不知情的情况下当选了“崇高使命”的代表，如此代表，鬼才知道他们如何履行“最高立法机关”的职责。
文道是个斯文不失风趣的读书人，他讲的事情其实也不高深，只是常识，至少是现代文明的常识。
这让我想起了北京单向街书店的许知远，那个一头散乱长发的忧郁而敏感的年轻人，许知远的演讲更像是对自己发问，一个苦恼的大陆知识分子在寻找问题的源头。
与文道惊异于国有书城的大手笔一样，许知远也感受到在媒体发达强大的同时，国家管制的力量已经成百千倍地强大。
在念佛烧香的歌星高唱“有了强的国，才有富的家”的时候，许知远却在忧郁我们在GDP富强的同时，穷困时代的开放精神却已经远去，我们开始从自卑变成得意，不仅仅得意于GDP、外汇储备，而且得意于制度的稳定、文化的深邃、历史的久远，于是八九十年代“大胆学习和借鉴包括资本主义国家文明成果在内的人类一切优秀文明成果”的进取精神为固步自封所取代，“主流文化”开始拒绝西方的思想文化，转而赞美中国的儒家的中庸，甚至赞美从汉唐直到清朝皇帝的无私奉献精神，企盼这种精神“再活五百年”，而美国，嘿嘿，这个国家总共也没有五百年历史吧。
电视的“老师”们则试图教导民众满足于“琐屑的希望”，把儒家圣人描绘成逆来顺受的耶稣会教士。
文道则告诉我们，其实儒家曾经是“异议知识分子”，这与某“老师”讲授的有所差别。
常识的作用在于解惑。
文道谈到在美国的时候，邻居小孩跑去问父亲，说是在路边看到一只鸟，不认识，父亲马上起身说，我带你去图书馆查图鉴。
在这里，有问题去图书馆成为常识。
不过，也并非大家经常谈论的东西就可以称为常识。
记得主流媒体经常津津乐道于点评欧美总统高官中富豪拥有家产若干若干，希拉里•克林顿做了国务卿，他那个无事一身轻到处演讲赚钱的前总统老公又将面临财产申报，必须交代清楚财产来源，这个八卦也曾被炒得沸沸扬扬。
但这并不代表总统和高官、公务员要进行财产申报成为常识，这不，前天记者采访某位曾担任过政协主席的高官时，此君表示对这个已经提了20年的问题“没有研究”，更强烈建议先要让老百姓公示财产，让私企老板公布利润。
对于这样的事事优先考虑老百姓的人，我们只能说现代文明社会的常识在中国还太缺乏，文明离我们来太遥远。
与“常识”相对立的，应该就是“潜规则”。
曾经勇敢揭露“非典”真相的钟南山院士又在两会上放炮，抨击“领导不在讲真话，领导一来颂功德”的会议作风，赢得热烈掌声。
这就是大家都熟悉的潜规则，人人都知道是病态的，但人人都要按着这个规则来进行，否则就只有离开这个圈子，而现实又常常逼着许多人不能不参与这个潜规则，这就是“反常识”。
缺乏“常识”的我们，就生活在这样野蛮而荒谬的“反常识”中，从这个意义上来说，现代文明离我们其实还很远。
《常识》是文道在大陆出的第一本书，除了真话，还是真话，只是我们处在说假话，不能说真话的环境太久了，久到把假做真，把假当作了生活的方式，这是我们现代的“魅”。
但愿文道更多的书能够在大陆出版，更愿意我们不仅学会常识，更用这些常识来“祛魅”，让现代思想的活水来浇灌今天荒芜的马勒戈壁。
《卓有成效的管理者》读后感
1、有成效的管理者》读后感 根据人老师的推荐，我有幸拜读了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。
达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。
上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。
这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。
这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。
除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。
第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。
个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。
其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。
时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。
大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。
话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。
对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。
当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。
自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。
如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。
一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。
如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。
现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。
当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。
孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。
所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。
人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。
用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。
其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。
前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样
不是变成因人设岗了么
后来想想还是有部分道理的。
如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。
管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。
你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。
抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。
所以沟通方式很重要。
发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。
觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果
现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。
让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。
所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。
当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。
这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。
而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。
但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。
这一点在企业做战略决策时候特别注意。
像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。
要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。
决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。
所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的
对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。
还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。
5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。
但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。
那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军
或者去开辟新的蓝海。
如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。
同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。
然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。
所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。
战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。
例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。
策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到 5， 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的
最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡
答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。
对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。
如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。
方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。
执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。
这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。
但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。
没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属
有效的决策还取决于有效的执行。
如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。
可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢
全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。
但正是精简才铿锵有力，发人深省。
通篇结论是：此书不能只看一遍
将鲶鱼效应应用于企业人事管理,带来哪些启示?
鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说,在于自我实现.鲶鱼型人才是企业管理必需的.鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的,而并非是一开始就有如此的良好动机.对于鲶鱼型人才来说,自我实现始终是最根本的.鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说,在于缺乏忧患意识.沙丁鱼型员工的忧患意识太少,一味地想追求稳定,但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁.“沙丁鱼”如果不想窒息而亡,就应该也必须活跃起来,积极寻找新的出路.以上四个方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题.鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题,而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才.如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题.由于鲶鱼型人才的特殊性,管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才,已有的管理方式可能有相当部分已经过时.因此,鲶鱼效应对管理者提出了新的要求,不仅要求管理者掌握管理的常识,而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为,这样才能够让鲶鱼型人才心服口服,才能够保证组织目标得以实现.因此,企业管理在强调科学化的同时,应更加人性化,以保证管理目标的实现.鲶鱼型人才在组织中如何安身立命也是一个必须着重说明的问题.历史上有很多“好动”的人才最后都没有落得好下场,原因就在于他们的“好动”,而且往往得罪了很多人后,这些人又联合起来将他打压了下去.虽然组织因为这些“好动”的人而得到了长足的发展,但是这些“好动”的人的下场也让很多人想动不敢动.其实鲶鱼型人才在组织中的生存是有规律可寻的.鲶鱼型人才固然要做得最好,但也要学会低调和韬光养晦;鲶鱼型人才固然要忠诚于组织,但也要学会功成身退,毕竟任何忠诚都是有限度的;鲶鱼型人才固然要努力工作,但也要讲究做人做事的方法,或者也可以称作手段.对于鲶鱼型人才来说,最重要的固然是自我价值的实现,但最根本的却是如何求得自身的安全.
作为管理者应该怎样去笼络员工的民心
《西点员工课》 “一本好书，就是你的一个好朋友。
”不记得是哪个哲人的名言，但是这句话却是真理。
起初我是在马虎的过程中去读《西点员工课》这本书的，但却渐渐地被吸引过去，这是一本极具价值的人生指南读物，它能迅速提高你对生活的感知，并帮助你确立和提升自己的人生定位。
富于创意的格言能让你以更加积极的态度去面对朋友、家人、工作和自己，并以感恩之心去面对生活的每一天。
从本书中你可以学到的核心理念： 为什么一定要养成不找任何借口的习惯 惟有态度积极，才能激发自我的潜能 敬业的人，才能将工作做到最好 你是在为谁工作 心动不如行动，实干才是硬道理 不可忽略任何一件小事 与公司一起成长 西点告诉我们：没有什么不可能，“没有办法”或“不可能”是庸人和懒人的托辞。
近年来，这种教育理念被广泛应用于各个领域和各种行业的管理阶层。
在和工作中都作为核心理念成为制度中的“首席”。
的确，我们身边不乏一些喜欢寻理由找托词来应付别人安慰自己的人。
看似合理的理由让我们暂时逃避了困难和责任，但拿理由做挡箭牌的人，很容易形成一种寻找借口的习惯。
每次找一个借口，每次做的差一点，结果就是借口越来越多。
这习惯一点点吞噬着我们的激情和理想，使人一步步走向平庸。
对于怀揣着梦想的人来说，首先要纠正的是认识问题。
非常简单的事情是人人都会做，找你做是你的职责，是你的机遇，而不是负担。
下来，就是解决如何完成任务的问题。
西点告诉我们：方法总比困难多。
再糟糕的处境也阻挡不了一个有着强烈的决心突破困难的强者。
生活当中比如刷牙、洗脸、走路、上班、工作、休息、娱乐。
每一件细节事情，都因为你的态度而决定。
认真对待每一件事情，你的生活和工作才可能健康和顺利，一切困难都在你眼前化为过眼云烟。
进入分仓这么长时间里，我始终把自己的工作放在第一位，因为工作位置的不同，我能给公司的每一位客户提供服务，这就要求自己始终保持高度的责任感和热情度。
我也要为公司的领导尽自己的职责。
在工作中很多事情不是一承不变的，需要发挥自己的主动性要适应公司的每个需求，所以时刻保持一种积极上进的心态，只要这样才能不断地胜任工作。
才能有好的结果，这样我们才能获得自己想要的结果。
快乐生活每一天
关于质量和安全的观后感
2010年6月15日，兰电除尘设备有限公司全体职工观看了安全教育宣传片。
观后感触良多。
有的职工为事故的惨烈而惊叹；有的职工为受难的人而感伤；有的职工为违章行为而懊恼……。
然而诚如片中所说的：对事故进行剖析，取得经验教训，避免事故的再次发生也许是事故留给我们的唯一安慰。
从这次的宣传片中可以看出，之所以事故不断，无外乎两点：其一，不重视。
所谓安全仅仅是挂在嘴上，写在纸上，贴在墙上，而不是落实在真真切切的行动上，现场管理、生产细节上。
其二，违章。
造成事故的最大隐患是违章。
无论是装置性违章、管理违章还是操作违章，这其中的任何一项都可能带来灭顶之灾。
从兰电公司今年年初以来发生的几起事故分析来看，造成事故的直接原因也正是违章。
为什么会在一再强调下仍发生违章，而且不是一种孤立现象，甚至可以说是一种普遍现象呢
这是一个值得我们深思和反观的问题。
从此次的宣传片中我们感到还是因为未将“安全”两字落到实处。
如何将“安全”两字落到实处
其实答案早已摆在我们面前：遵章守制。
各行各业都有自己的特点，因此安全措施也是各有特色，而不是千篇一律，一成不变。
每个行业，每个岗位都有按照自己的特点，针对可能的安全隐患制定出的科学、可靠的安全规程。
可仅仅有安全规程是远远不够的。
安全事故早已用鲜血和生命的代价告诉我们：能够不折不扣地执行这些规程才是安全的真正保障。
所谓“坚持见精神，细节见精神”，就是不折不扣地执行安全规程的精神。
将其上升到精神层面的高度也正说明了不折不扣执行安全规程的难以坚持和难能可贵。
为了保证每一名员工都能不折不扣地执行所在岗位的安全规程，首先规程要制定得更加科学、简便易行。
第二，要让不折不扣执行安全规程成为每一名员工的基本职业素质。
第三，希望厂、公司能够按照不同岗位的不同特点，有针对性地开展不定期的、形式多样的安全培训。
例如：相关法律、法规；安全规程演练；不同情境下的自救、他救常识和演练等。
相信通过不断的加强，切实的行动一定可以让安全意识深入人心，减少事故的发生。
