责任的读后感
《责任胜于能力》读后感 近日闲暇时读了企业管理方面的书《责任胜于能力》。
我颇有感悟。
其中人可以不伟大,可以清贫,但是不可以没有责任感,这句话让我记忆尤为深刻。
从概念上讲，责任是一个人能够认知和认同自己应该做的事，并将之付诸实行的动力和决心，概括起来可分为两个层面：一是认知认同的层面，二是实行的层面。
具体到企业，责任理念就是员工在工作中，不怕任何困难，想尽办法去完成任何一项任务，保证完成任务的心态。
而不是为没有完成任务去寻找借口。
我们每一位员工心里都知道，哪怕看似合理的借口，其实质就是推卸责任。
也就是说，工作就意味着责任，你承担起了这份工作，也就相应地承担起了一份责任。
我们每个人，都担负着与自己岗位相对应的责任，也就是岗位责任，这就要求我们必须树立高度的责任感和义务感，时刻牢记企业宗旨，干一行，爱一行，爱岗敬业，在日常行为和工作中，这种责任意识将会让我们表现得更加卓越。
在生活中，无论地位高低，收入多少，高度的责任感都是必须具备的一种心态，这是人生的原则。
所以我想说的是无论你想成就多大的事业，首先最为重要的是你的工作态度，你是否已经准备好了承担相应的责任和义务 。
只有在工作中树立起强烈的使命感，明确自己要实现的价值，才能让自己在工作中产生前进的动力。
其实说到责任感，我首先想说的是，也许有企业的员工认为，我上班不迟到，下班不早退，平时很少请病假和事假，我应该就是一名有责任感的号员工了。
实质则不然，责任感是更高层面的要求，这些只是最近本层面的要求。
我们对自己应该有更高层面的要求。
当领导交给我们一项我们看似很有难度的工作，你是否用了200﹪的努力去完成它，还是你只是略微思考下就放弃了，这是两种截然不同的工作态度，一位哲人说过：当我们竭尽全力，尽职尽责时，不管结果如何，我们都赢了。
因为这个过程带给我们满足，使我们成为赢家。
我们扪心自问一下，我们真的在工作中竭尽全力了吗
接下来我想说的是我们工作的动力不仅仅是我们所得到的薪酬，我们还应该有更高层次的要求，我们应该明白我们承担者相应的责任和义务。
有一位名人曾经说过，如果你认为自己是在为别人工作，那么终其一生，你也是在为别人工作，如果你认为你是在为你自己工作，那么有一天，你可能真的会为了你自己工作。
工作会提升我们作为企业的主人翁精神和使命感，可以提高我们的技能，积累更多的经验，发现并发挥我们的潜能等，这些都是我们宝贵的人生人生经历。
薪水当然是我们的工作目的之一，但是我们从工作中获得最多的还不是这些。
因为有很多的东西靠金钱是买不到的。
所以在工作中，我常常对自己说，真正的快乐和满足源于你对你所从事工作的责任心有多么强，有多在乎，有多么的努力付出。
责任感是我们战胜工作中诸多困难的强大精神力量，使我们有勇气排除万难，甚至可以把不可能完成的任务完成得相当出色。
一个没有责任感的人，即使他所从事的工作是他所擅长的，那么他也不会把工作做的很出色。
什么事情总是敷衍了事，不精益求精；在工作中推诿塞责，固步自封，不思反省；懒惰，消极，抱怨，怀疑；以种种借口来掩饰自己的失误。
事实上这些都是对自己不负责任的表现。
对于一个企业来说，只有拥有具有高度责任感的优秀员工，企业才能蒸蒸日上，而如果只有敷衍了事得员工，那么这个企业很不幸，只能慢慢地被腐蚀掉。
总之,责任感很重要,因此,必须培养,也是可以培养的。
在工作中培养责任感首先必须树立正确的观念，即注重工作中的每一个小细节，工作中无小事。
细节是成就大事的关键，没有细节，就不会成就大事。
以大事为志向，接下来就是慢慢地前进。
在前进的路上，会遇到许多的问题，我们必须学会处理它们。
只有在小事下功夫，把它们做得很仔细，才能在大事上成就自己。
古语有言“一屋不扫，何以扫天下”。
试想，一个不愿扫屋的人，当他着手办一件大事时，他必然会忽视它的初始环节和基础步骤，因为这对于他来说也不过是扫屋之类。
于是这事业便如同一座没有打好地基的建筑一样，华而不实，连三四级地震也经不起，那可真是“岌岌乎殆哉”了。
更大的成功和更高的薪水需要我们从珍惜自己的岗位做起，企业的发展和壮大需要我们从珍惜个人的岗位做起。
一件事情能不能做好，并不完全取决于我们自身的能力，而是在很大程度上取决于我们对待工作的态度，也就是看你有没有责任心。
通过员工责任感的培养，我们大家最终都会认识到，海尔总裁张瑞敏曾经说过的两句话：把每一个简单的事情做好，就是不简单；把每一项平凡工作干好，就是不平凡的真正含义。
员工责任感的培养的目的就在于使员工更融入企业，把企业当作自己的家，为了这个家，员工自觉自愿、忠心耿耿地贡献聪明才智。
相信这是每个员工职业生涯的最高境界，也是企业管理者最乐意看到的一幕。
但要做到这点也确实不容易，需要我们不断探索，并为此付出不懈的努力
把事情做到最好读后感
[把事情做到最好读后感]李建华：把事情做到最好 最近，我读到一本书，叫《把事情做到最好》，把事情做到最好读后感。
其中有段话是IBM前董事长路易斯·郭士纳说的：有1件事情你能做好，那叫合格；有10件事情你也能做好，那叫优秀；有50件事情你还能做好，那叫卓越；有100件事情你还能把他们都做好，那才叫把事情做到最好。
读后感悟万千，如果我们的行长们都能有这样的追求和境界，襄阳分行的业务发展和品质提升与价值创造何愁没有出路
今年以来，在不间断的绩效巡诊和辅导中，我最大的感觉是：有些行长对本行的业务发展缺乏整体把握；对考评办法引导的指标方向缺乏掌控；对业务推进过程缺乏路径指引；对优秀项目与短板制约缺乏理性判断。
导致行与行之间绩效水平落差较大。
七个月过去了，有些行仍然没有实质性改观，问题的关键就是没有“把事情做到最好”的信念支撑。
如何才能把事情做到最好，方法路径多方可寻，但我认为，最根本的是要在变、细、实、智上下功夫。
变：农行上市以来，业务运作发生了巨大的变化，营运体系变得越来越复杂，产品跟进市场和客户需求的速度也在加快，同业的竞争日趋白热化。
在这样的背景下，如果我们不能以变应变，顺应潮流而动，仍然沉浸在传统的、经验式的氛围中不能自拔；仍然按部就班、惯性运作，那么明天死掉的可能就是你。
有人说当今世界最大的变化就是变化，充分映证了在变中求生存求发展的道理。
做为一行之长，必须要有一种顺势而为的意识，要在不断的变化中寻找机会，抓住工作的突破口，捕捉业务发展的机遇；必须既要保持埋头苦干的状态，更要养成勤于抬头看路的习惯。
正如省分行姜行长所说，始终保持一种不甘平庸、勇于争先的骨气，灵动务实、开拓创新的灵气，永不满足、高上更高的霸气。
只有这样，我们才能在变化中营造新的动力、攀登新的高度、实现新的目标。
细：细节决定成败。
重视大局，同样要重视细节。
有些干部在处理大局和细节的关系时，往往偏向于注重大节大局，放松小节细节，这些人的口头禅往往是“大德不逾闲，小德出入可也”。
其最大的缺点就是做事不认真、不深入、不具、不细致，读后感《把事情做到最好读后感》。
把小事做细，把细事做透，对发展、对品质、对绩效都会有巨大的推进作用。
我们现在的问题是，对抓工作抓业务太粗糙。
对业务研究不深不透，只抓大概，不问细节。
到头来悔之晚矣。
工作抓不细，就做不到统筹兼顾，就做不到动态平衡。
导致顾此失彼，没抓住西瓜，也没捡到芝麻。
特别是支行行长，不能只靠挥挥手，讲讲话来抓业务，而要深入到业务发展过程的细节之中，用心体会，才能精准操作。
实：所谓实，就是要实干、务实，就是工作重在到位。
在这里，我提倡大家要培养并践行三种心态：即责任心态、主动心态、专业心态。
责任心态，只要心中有责，分外事也是分内事，不仅要负责，更要负责到底，这就是《士兵突击》中为什么成功的是许三多，而不是成才。
主动心态，就是“要我到位”转变为“我要到位”。
有的人就像算盘珠子，拨一下，动一下，你不拨，他绝对不动。
要知道发展难题不可能在被动心态中破解，发展业绩更不可能在被动心态中呈现。
专业心态，就是从“差不多”转变为“零缺陷”。
要学习海尔的“三不放过”精神：找不到问题决不放过，找不到解决问题的方法决不放过，不处理具体的责任环节决不放过。
与实干、务实、工作重在到位相反的是，少数干部存在的悬浮式的工作方法，少数单位存在的被动中等待曙光出现的思想倾向，其误行害已。
今年全行倡导出实招，破难题。
大家可以反思一下，出了多少实招，破解了多少难题，效果值得反问。
当前全行品质提升的最大难题就是价值创造能力不足，我们的人均经济增加值和总资产回报率在系统内处于落后位次，达不到标准值。
造成这种局面的深层原因，就是收入不够，资产贡献率低等。
如果这道难题不破，全行的绩效就不能提高，品质经营就会大打折扣。
其根本解决之道，就是把客户基础做实，把业务结构做优，把经营收入做多。
大家应该在这方面勤学苦干，为提高全行的经济增加值贡献收入来源。
市分行将下发一个提高全行拨备后利润的奖励办法，请你们切实贯而施之。
智：做人做事，要善于用智。
智慧体现了一个人的综合素质，一行之长更应如此，把事情想明白，干明白，这就是智慧。
智慧之晶源于学习和思考。
这一点，希望你们能掌握。
一点读后感想，与你们一起分享、共勉。
李建华 2011.8.17 〔把事情做到最好读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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求《优秀品质主管工作标准》读后感
读《优秀主工作标准》有感 _____如何做好品质部的主管 一、忌言行不一 不练 “言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。
在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。
而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。
“走出实验实，没有高科技，只有执行的纪律。
”要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。
二、 只做不记 主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。
这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。
所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。
企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。
三、 用行政命令代替程式 用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。
这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡”。
错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算
”于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥??与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。
品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。
至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实亡”，陷入混乱状态。
正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。
四、 忌随意性强 主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。
这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。
他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。
因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手?底清除这种人为隐患
五、 忌概念模糊 对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。
品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。
例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。
如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。
解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。
六、 忌对品质讲前提 对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题”。
也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。
卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。
七、 忌以偏概全 以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。
发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。
八、 忌系统与组织脱节 一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”，曰：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认证……”这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用： a)每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查； b)发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮； c)无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行； d)严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。
试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功
我想要非要说成功，最多也只能算是表面上的。
九、 忌过分依赖于系统稽核 曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的
但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。
而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。
十、 忌品质就是品管的事 一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。
就从产品的品质来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。
换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的…… (总之，通过了ISO9000体系认证并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。
它有很好的思想，强调满足客户要求，提供了一个“以客户为中心”的经营理念，使企业更加贴近市场；提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。
要贯?它的精髓，让品质体系得到有效运作，必须主管参与进来（而不仅仅是支援），坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；也只有这样才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营发展产生莫大助益
巜用心才是最好的销售》读后感
[没有瞬间的奇迹——从优秀到卓越读后感]没有瞬间的奇迹——《从优秀到卓越》读后感 冰冻三尺非一日之寒，企业从优秀到卓越的跨越，都是经过了大量的积累，在有充分准备的基础上进行的变革，没有瞬间的奇迹——从优秀到卓越读后感。
“台上一分钟，台下十年功”。
没有对所从事事业的不断学习、创新、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒，都不可能创造出奇迹。
我们所看到的美好瞬间，背后都包含了艰辛的磨练和艰难的过程。
《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆·柯林斯的又一管理力作，被亚马逊网上书店誉为“2001年最佳商业书，上亿美元也买不来的研究成果”。
全书架构清晰，行文流畅，案例充分，图文并茂，故事和分析相得益彰，是一本优秀的管理论著，读后感觉受益非浅。
柯林斯和其研究团队对1965年以来《财富》杂志历年的500 强企业进行了规模巨大的调查研究，筛选出11家取得巨大成功的卓越企业，并与未能实现跨越的公司对照分析，得出了许多令人震惊的研究成果 作者在详实的调研基础上，分别是 柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子”。
卓越企业的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。
自工业社会以来，追求卓越注定成为每个企业家的梦想，卓越的企业也一直成为每个企业家效仿和追捧的对象。
在这本著作中，作者诠释了关于卓越的三个问题：(一、为什么要从优秀做到卓越
二、如何从优秀做到卓越
三、谁能够从优秀到卓越
)表述了企业从优秀走向卓越的7个方面重要内容：(第5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。
)下面我就分别从这“三个问题”、“7个方面”谈谈读后的一些心得体会。
一、为什么要从优秀做到卓越
当一滴水遇到海洋，慨叹海洋的广阔是因为她走过了小溪、江河，有了比较才知道什么是更大更广。
从优秀到卓越，是一个过程，一种升华。
做到优秀的时候，你感觉到“很好”；做到卓越的时候你才会说“还可以更好”。
当今的市场经济，奉行弱肉强食、赢家通吃的准则，市场不相信眼泪，不同情弱者，竞争态势是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，只有不断超越别人、跨越自己，稳步实现“从优秀到卓越”的目标，才能达到一定的成功高度和发展境界，才能更易保持优势领域和强化马太效应，才能从游戏的参与者变为游戏规则的制定者，最终成为引领待业发展的强者。
二、如何从优秀做到卓越
海纳百川，有容乃大。
一滴水，加入小溪、江河，奔流不息地汇入大海，是源于水对海的坚定与不懈的追求。
公司从优秀到卓越的模式虽然千变万化，但其背后的形成机制却遵循一定的法则。
做到卓越的公司，至少需具备两点：一是合乎“道”法，即真正把握本行业的实质，按照业内固有的客观规律办事，不犯或少犯错误，不走或少走弯路，不为困难所屈服，不为假象所迷惑，始终沿着既定的、正确的方向前进；二是独树一帜，奇兵制胜。
做到卓越是要求企业的各个部门、所有人员、每一个环节都能把一种卓越的理念和坚定的信仰以及追求目标的决心加以融会贯通。
没有哪个实现跨越的公司是沿着别人走过的道路获得成功的。
追随别人的道路，永远不能做到卓越。
三、谁能够从优秀到卓越
水往低处流，但不是所有的水都能流向大海，有些中途干涸，有些流向小水沟。
纵观国内企业，优秀的不多，而卓越的就更少，不论是优秀也好，卓越也罢，都包含“人、思想、行为”三要素，而三种要素只有是训练有素的、高水平的，才能实现公司质的跨越。
真正的卓越公司与外聘的高级经理无关，与内部薪酬系统无关，甚至与技术、规模、环境都没有必然的联系，他们不卑不亢、不轰轰烈烈、不刻意创造转变，不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹，唯一与卓越密切相关的是，选定适合的目标和路径，坚定地走下去! 一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人 书中将公司经理人分为5级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人，读后感《没有瞬间的奇迹——从优秀到卓越读后感》。
第5级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。
这让我感触很深，因为能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养，我国古代封建士大夫所追求的“修身养性齐家平国治天下”最高人生目标中，也强调了修身养性的重要意义。
这是做人，特别是做一个卓越的人的基本原则。
我们应该成为怎样的领导者呢
如果真的想让事业迈向“卓越”，就要以“第5级经理人”的标准鞭策自己，加强学习，不仅仅在业务方面，更要在思想道德品质方面，培养谦逊、自信和坚定的内在品质，取得成绩时朝窗外看，把成功归于同事或他人；遇到挫折时看镜内的自己，责备自己，勇于承担责任。
二、优先组建优秀的管理团队 作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才是。
任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是寻找并留住优秀的人才，就是所谓的“让合适的人上车”，一定要把握合适的标准，宁缺勿滥。
三、直面残酷的现实——只要精神不滑坡，办法总比困难多 几乎所有的卓越公司都通过“面对残酷现实”为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。
面对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围；其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。
四、做“刺猬”不做“狐狸” “狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。
柯林斯发现，卓越企业都是刺猬型的。
五、训练有素的文化 实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。
他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。
他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。
六、速度加速器 技术是发展动力的加速器，而不是创造者。
合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。
实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。
技术很重要，但技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
七、飞轮和厄运之轮 柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。
卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就。
相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。
这时，如果有人问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西到底是什么
是第一下推动力
是第十下的推动力
还是第一百下的推动力
都不是,它是作用在同一方向上的作用力的总和。
无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动，它是从量变到质变的过程。
这中间没有单一的起决定作用的行动,没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。
从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
从这里我们也清晰我们要想改革我们的事业也不是一蹴而就，急于求成的，要不断坚持的努力，不断推动那个巨轮。
综上所述，全文积累了大量的数据和实例的分析，非常具有权威性，看到理论的基础上发人深省。
其实有多少人想建立一个卓越的公司和团队呢
我相信每一个人都想。
站到巨人的肩膀上去发展，可以飞得更高更远。
如果每个企业领导人都想独自摸索，什么都从零开始,那么我们的发展高度是有限的。
相反,如果我们借鉴前人累积的智慧知识,包括运用中外的著名经济学家和管理大师们所总结的一些结论与规律，通过学习,结合自己的经验和实际情况,感悟出一些能够使企业实现跨越的理念，或许我们最终能够成为卓越公司并且保持基业长青。
大家能否在这本难得的商业巨著上看到价值，并真正的运用到我们的事业中，相信这个更重要。
机电工程学院 机电一体化09301 史志伟 〔没有瞬间的奇迹——从优秀到卓越读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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