高绩效工作系统的优点
对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业的竞争力。
主要优点表现在以下两个方面： 1、提高员工的工作质量 高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。
更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的需求。
由于获得的信息更多，授权更充分，使他们感觉自己在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得更有价值。
2、增强组织的竞争优势 高绩效工作系统通过对员工能力的开发为组织创建了—种可持续的竞争优势。
价值观念高绩效工作系统通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为顾客提供独特的产品、和服务来增加组织的价值。
高绩效工作系统的介绍： 高绩效工作系统是近年来流行于西方企业管理界的一个热门话题。
在当今高度复杂、持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。
关于高绩效工作系统含义的观点。
目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems，HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。
高绩效工作系统的介绍
高绩效工作系近年来流行于西方企业管理界个热门话题。
在高度复杂、持化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。
关于高绩效工作系统含义的观点。
目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems，HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。
Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。
Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为：“公司内部高度一致的、确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。
”Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：组织善待自己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满意感和承诺度。
这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。
我国学者吴泽福、吴捷认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别。
通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性。
迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。
建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。
实践证明，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。
组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。
人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。
虽然近年来西方管理学者在研究高绩效工作系统时认为高绩效工作系统的设计应依照企业所处不同的环境状况而有所不同，但是针对高绩效工作系统的一些共同性也达成了相当程度的共识，尤其是主要的设计原则方面，如两个最重要的概念--员工参与和授权，将高绩效工作系统的实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我发展。
此外，自我管理的团队建设，全面质量管理，组织结构的扁平化，以及创新的薪酬制度和全面的培训活动也是高绩效工作系统所强调的重要方面。
高绩效工作系统的结构特征有：效率至上；结果导向；各司其职；目标一致；高度协同；快速反应。
效率至上 尽管效率不等于绩效，但是要取得高绩效，高效率是根本。
成功的经理人将团队效率视为第一位。
在他们看来，不能够取得高效率，一切都毫无意义。
为什么
因为今天的企业面对的是一个竞争异常激烈的商业时代，在这个时代，商业经营最重要的因素便是速度。
唯有速度才可以使你的企业获得成功。
速度首先意味着效率。
没有高效率，就不可能获得高速度。
高绩效团队信奉“效率为王”，他们认为确定好目标之后，决定团队成败的最关键因素便是效率。
因此，他们将精力集中在寻求更加有效、更为快捷的方法去解决问题。
他们绝不墨守成规，因为它们知道，“老办法每个人都在用，每个团队都在用。
”如果不能够创造出新的工作方式，便意味着可能将被淘汰。
刘伟带领着公司最杰出的销售队伍，每年他们都能够在已经相当饱和的市场中获得增长，并且不断将新进入市场的竞争对手赶出自己的市场领域。
在一次交流过程中，我们聊起了团队的绩效，刘伟直截了当地说：“对于一个团队来说，最重要的就是创新，不断的创新，唯有创新，才能够保证效率。
当你的效率超过竞争对手时，无论是客户还是市场资源，都会向你产生倾斜。
一旦如此，你将在市场之中获得更多的话语权和主动权。
”结果导向 高绩效团队的第二个共同的特征是“一切以结果为导向”，无论取得了多么杰出的成就，但是如果与最初的目标不相一致，在他们看来就是失败。
高绩效团队中的每一个成员，每时每刻思考的都是如何实现当初的目标，他们知道结果决定一切，因为结果象征着团队所创造的价值，企业的发展正是依靠每一个团队所创造出来的价值。
同样，结果决定着客户的态度。
无论你抱有多么良好的态度，或是提供多么便捷的服务，如果生产出来的最终产品无法令客户满意，你就只能够遭遇失败。
“每天起床之后，我们考虑的都是如何与目标靠得更近一些。
我们在办公室的每一个角落都写上今年的目标，这样我们就可以时刻牢记目标。
” 王开是一名软件开发部门的经理，去年年底，竞争对手开发了一套新的软件，很快获得了市场的青睐。
在研究过对方的产品之后，他们发现了一个重要的技术性问题尚未得到解决。
于是他立即组织部门召开了会议，立下军令状，要在下一个市场高峰（寒假）来临前解决这一技术难题，从而取代对方在市场中的地位。
各司其职 在他最为畅销的作品《卓有成效的管理者》中，彼得·德鲁克将团队成员的取长补短视为团队取得高绩效的关键因素。
的确如此，只有团队中的每一个成员都能够充分发挥自身的特长和技能，并且产生一种高度的协同，才能够取得真正的高绩效。
杰克·韦尔奇始终强调管理的根本就是人的问题：“把适合的人放到适合的位置上去，然后给予他们充分的自主权。
”真正高效的团队总是如此，每个人都非常明确自身的职责，同时对自身有着高度的要求。
“我只要做好自身的工作，当然，我需要与大家保持步伐一致，过快和过慢都是要不得的。
”马莉是一位年轻的女职员，在连续换了3次工作之后，终于找到了自认为理想的工作。
因为在新的岗位上，她非常明确自身的工作和要求，而不像以往总是迷迷糊糊，做完今天的工作就不知道明天将会做什么。
目标一致 如果说团队是有灵魂的，那么这个灵魂必定是团队的目标。
只有抱着共同的目标才能够将一个由多人组成的群体凝聚为息息相通的团队。
一支高绩效的团队必定拥有一个共同的目标，而且这一目标会渗透到团队成员的骨髓之中。
失败的经理人无法使自己的成员理解目标。
我们曾与一些失败的团队成员进行沟通，在询问他们为何会遭遇失败时，总是会得到以下一些答复： “我不知道我们要往哪里去，每天都有一些具体的工作，但这些工作之间又没有确切的联系。
” “上面总是在不停地变换着目标，当我们为前一个目标做好准备时，往往又需要另起炉灶，为新目标作准备。
” “从加入这一团队开始，我始终也没有弄清自己应该做什么，更别提整个团队的目标了。
” …… 目标是否一致是评价一个团队是否具备凝聚力的核心标准，只有团队中的每一个成员都异常明了团队的目标，并且深刻理解自身在实现这一目标过程中所承担的职责，团队才能够取得高绩效。
高度协同 协同总是被管理者们反复地强调，然而事实上，大多数团队的协同存在问题。
高效协同是一支团队能否实现目标的基础要求之一。
我们研究过众多失败的团队，它们往往在最终也实现了目标，而失败的原因却不外乎两种：一是超出了预定的时间，错过了良好的市场机会，最终处于被动地位；二是消耗的成本和资源过多，尽管实现了目标，却因此使企业陷入了严重的财务危机。
这两种原因的产生往往正是因为内部的协同性不够。
很多经理人将大量的时间花费在内部沟通和协调上，他们无法将目标清晰地传达给每一位团队成员，也无法使团队成员保持良好的协同去实现目标。
某集团是一家客车制造企业，这是一家内耗极其严重的企业，由于团队内部存在着沟通障碍，常常延误客户的提车时间。
延期交车已经是一个极其严重的问题了，然而，在该企业的制造车间内还存在着另一个更为严重的问题：材料总是被严重浪费。
浪费的原因很简单：在造车之前，车间主任没有将所需要的材料用量清晰地告诉工人们，导致了工人们根据自身的经验随意配置材料。
根据我们所了解的销售资料可以发现，该企业所销售出去的产品，许多在成本上已经高于销售价格。
可想而知，长期下去，这样的企业将被内部的协同问题拖垮。
快速反应 成功的企业通常有一个重要的特征，那就是在外界市场环境发生变化时，迅速采取措施，把握市场机会，成为市场之中的领先者。
2008年5月份，天贸集团邀请我们进行“管控力”咨询项目，韩建新总经理提出了一个明确的目标：打造快速反应的运营机制。
他的一番话令我们深思： “今天的市场并不缺少机会，而是机会很多，但是我们往往只能够眼睁睁地看着机会从身边擦肩而过。
为什么
根本原因在于自身的能力不够，无法迅速作出调整以适应机会的需要。
” 我们相信很多企业家都有着与韩总类似的感受，常常在机会面前感觉到“心有余而力不足”。
那么，是谁决定着一个企业的快速反应能力
自然是组成企业的各个部门，而打造部门快速反应能力的责任便由经理人来承担。
一个具备快速反应能力的团队往往具备以下一些特点：对企业自身所处的环境异常敏感，能够及时把握住行业的变化，并结合企业实际情况采取行动；在确定了新的任务和目标之后，能够迅速使团队每一位成员都全身心地投入其中；在面对问题时，团队所有成员群策群力，寻求解决方案…… 效率至上、结果导向、各司其职、目标一致、高度协同、快速反应是一支高绩效团队所拥有的6种典型特征，它们也是优秀经理人所期望实现的团队目标。
或许每一位经理人都会努力使自己的团队具备这些特征，但事实上，做到这一点的经理人寥寥无几。
这正是为什么每天都会有企业遭遇失败的根本原因。
高绩效工作系统一定能提高绩效吗
一、引言 20世纪80年代，美国制造业不断加剧的竞争结果表明，依靠提高生产技术，优化市场营销策略，降低企业综合成本等具体手段来增强综合竞争力的成效并不明显或并不持久。
(张泽跃、胡斌，2002)因此，如何改变以科学管理为基础的人力资源管理系统，成为当时美国人力资源管理领域最现实的课题。
1995年，Huselid提出了被后人称为具有“通用性”的人力资源管理研究方法。
该方法假定存在高绩效工作系统，存在最佳的人力资源管理实践，这种“理想模式”有助于企业绩效最大化。
后来，越来越多的其他国家的学者也加入了构建“理想模式”的研究，使得当今国际人力资源管理的大多数研究都集中在“高绩效工作系统”或“最佳活动”上。
(赵曙明，2001) 笔者经过相关文献梳理，认为当今高绩效工作系统的研究成果主要集中在以下几个方面。
二、高绩效工作系统的含义及结构 1.关于高绩效工作系统含义的观点。
目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems,HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。
Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。
Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”。
Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是，组织善待自己的成员，员工会改进工作态度，并不断增加满意感和承诺感。
这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。
我国学者吴泽福、吴捷(2002)认为:一个完善的高绩效工作系统的基本模式是根本区别于传统等级制度的企业模式，通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性，迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。
李华、李传昭和陈杨(2004)认为高绩效工作系统应当是一个以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工作结构设计、人力资源管理实践、组织文化建设及其他技术和管理支持的子系统等为手段的一个综合的复杂系统。
2.关于高绩效工作系统结构的观点。
Bailey和Merritt(1992)认为高绩效工作系统由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。
后来，MacDuffie(1995)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素:(1)员工必须具备相当的知识和技能;(2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能;(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标。
Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力(Employee Ability)、动机(Motivation)和参与机会(Opportunity to Participate)三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善。
刘善仕、周巧笑(2004)则概括地指出能为组织带来高绩效的人力资源管理实践系统，往往有如下典型特征:为了提高员工的能力，组织严格招聘新员工，注重对员工技能的培训和开发;为了激励员工，组织采取基于贡献的分配方式，关注员工在组织内的职业发展，关注员工的职业稳定和安全;为了给员工创造更多的参与机会，组织致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改善，通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排，来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。
三、人力资源管理措施对组织绩效的影响 Lawler E.E.,S.A.Mohrman, G.E.Ledford Jr.(1998)提出组织需要向员工提供一个新的合同作为吸引、保持、激励、发展和建立效忠、高个人绩效的方式。
这种强调持续雇用的新合约是基于绩效和对组织战略具有恰当的技能配置。
在这个组织中员工基于他的绩效和能力发展获得报酬。
报酬可以以很多不同的形式得到。
但是必须反映劳动力的价值，这个价值对组织是有吸引力的。
这种报酬包括有挑战性的工作、学习的机会、被尊重的对待以及实质性的回报。
Lawler教授的研究表明，相比较其它组织，采用将技能发展联系持续雇用和基于绩效的报酬的组织可以更有效的应对变革。
通过成功的吸引、保持、激励高绩效个体，组织可以达到高的绩效水平。
同时，员工的报酬也会提高。
这会增强员工的动机和许诺，导致良性循环。
伦敦经济学院的Paul Gollan和E.Davis(1998)关注作为高参与管理关键成分的员工信息和咨询这个主题。
他引用一系列研究指明采用这些实践可以促进员工参与的更好的执行以及员工满意度的提高和承诺的增强。
他们认为存在确凿的证据证明员工参与的执行与更好的组织绩效相关。
但是，对于成功执行高参与管理又有很多的必须条件。
这些条件包括一个为了更好的执行员工参与而提供领导能力管理团队，对参与决策过程的员工提供有效地培训和支持，以及为减少员工恐惧和焦虑的有效沟通战略。
Bailey(1993)提出企业的人力资源经常没有得到充分的利用，其原因是员工在工作中并没有发挥他们的最大潜能。
如果企业的人力资源管理措施能够影响员工的动机和能力，就可能进而影响员工对企业的贡献水平从而促进企业的整体绩效水平。
高绩效工作体系对企业财务绩效的影响在一定程度上是通过这些高绩效的人力资源管理措施影响员工的离职率和生产率而实现的。
Guthrie(2001)在对多个行业164家新西兰企业的样本进行了调查以后发现，人力资源管理实践与员工队伍稳定和生产率之间存在一定的关系。
在工作参与度高的系统中，员工稳定与生产效率正相关;对于员工参与度低的企业，员工稳定与生产效率负相关。
张一驰、黄涛和李琦结合中国的调查数据运用探索性因子分析的方法在高绩效工作体系的构成因素上进行整合，并对因子之间的相关性进行考量。
研究发现高绩效工作体系的有效性相对集中的体现在人力资源的基础管理、员工参与、程序公平和人力资源的管理重点这四个因子上。
张一驰等人将企业人力资源管理工作分为三个层次:第一层是对经营绩效影响差异不明显的基础工作，第二层包括员工参与、程序公平、管理重点和人际沟通四个因子，在功能上这一层解决了员工激励问题。
第三层包括人才来源、录用标准和资历的作用三个因子，在功能上解决了员工能力问题。
其中后两层的人力资源管理工作的质量和水平及其稳定性和连贯性对企业的财务经营结果和长期发展产生重要影响。
上述研究中研究者对人力资源管理措施的关注主要集中在三个方面:员工参与、员工能力、员工动机。
这也是Appelbaum提出的高绩效工作系统的模型的构成三要素。
上述研究表明，这三方面人力资源管理措施的采用都与组织绩效正相关。
高绩效工作系统定义包括哪些关键点
目前西方学术界对“高绩效工作系统”(HighPerformanceWorkSystems，HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。
Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为：“公司内部高度一致的、确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。
高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。
建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。
实践证明，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。
组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。
人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。
如何打造高绩效的管理团队
第一，明确团队目标，制定行动计划一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益、相同的兴趣、相同的奋斗目标之上。
因此，团队成立之初，必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。
比如管理咨询公司与客户签订合同后，根据客户的需求组建项目团队，制定项目团队的使命和组织目标——在规定的时间内利用管理咨询公司的专业知识和技能帮助客户解决实际问题，并顺利回收咨询服务项目款。
在此目标基础上，团队需进一步制定团队的工作计划和目标，明确每个阶段、每周甚至是每天的工作任务、所要完成的项目成果，设计关键节点以利于项目整体的把控。
第二，界定成员职责目标明确后，确定团队的主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。
根据目标确定团队的主要工作职责，然后将每项职责细化并分解落实到每个成员，进一步理顺每个成员的主要工作职责，要求其必须清楚他们真正的工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献，并使大家明白每项工作具体由谁负责，这样就从某种程度上避免了偷懒。
第三，建立团队制度团队建设与发展离不开管理制度，建立合适的团队管理制度，是打造高绩效团队、实现组织目标的切实保障。
具体讲，在团队运作过程中，主要是建立健全处罚、奖励考核、内部沟通等制度。
第四，实施团队考核，坚持赏罚分明团队的激励考核制度建立后，关键是要执行，如果执行力偏弱，再好的制度也会形同虚设。
因此，在团队运作过程中，要严格执行绩效考核制度，根据团队业绩的考核进行赏罚，通过绩效考核制度导航团队前进。
某家电视台的一个栏目组的负责人，没有坚持按照既定的考核制度对栏目组成员进行严格的考核，栏目人员的收入分配差别不明显，导致高绩效的员工积极性降低，低绩效的员工混天撩日，制作的片子错误多、水平低，经常受到台领导的批评。
后来经过重新竞聘上岗，新上任的栏目负责人敢于考核栏目组成员的绩效，激发了大家的工作热情，使片子的生产质量重新走向正轨。
第五，重视过程沟通，强调阶段管理前文已经提到，团队建立之初就应该确定团队的行动计划，严格控制每个关键节点，而要想达到这个目的，必须建立定期和不定期的团队沟通机制。
团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员以及整个团队的工作进展情况，并根据情况适当地修正自己的行为避免偏离正确的轨道，从而最终实现团队目标。
为什么您没有高绩效
如何打造高效团队有市场必然存在竞争，有竞争才能促进发展。
众所周知，目前企业的竞争已从过去的产品竞争、价格竞争等演变到人才竞争，只有拥有一批优秀而稳定的人才，企业才能谈及可持续发展。
而人才的竞争，关键是要打造一支优秀的团队。
企业在经营管理中，团队经营已成为一个重要的战略。
所谓团队就是相互合作，达成某种成果的一群人。
再简单组成的一群人中，每个人都是独立的，他们有着不同的活动，目标也各不相同，而在一个团队中，每个成员都是有共同目标的，他们互相依赖，互相支持。
共同承担责任，分享成果。
一．制定明确的团队目标，树立团队愿景。
有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。
共同愿景也叫共同目标，这个目标是所有团队成员共同认可的，并承诺为实现这一目标而努力。
只有制定了团队目标，为团队勾画一幅振奋人心的蓝图，才能让团队成员清楚自己奋斗的方向，激发去他们昂扬的斗志和热情。
制定团队目标通常要遵循SMART原则，即目标是具体的，可衡量的，可实现的，以结果为导向的和有时限的，以此将团队目标细化，形成适当的绩效标准。
创造团队愿景有以下几种方法：（1）以团队愿景为组织共同愿景基
