谈一谈《下一个倒下的是不是华为《以奋斗者为本》的读后感
《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。
然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，条条款款都需要我们反复品味和咀嚼，回到当时的环境中，才能深刻理解它。
在工作中碰到困难和困惑的时候,回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。
我是一个HR初学者，很多事情还处在入门阶段。
通过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。
我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的责任和意义。
企业的最低纲领是什么?是活下去，而且是长期的活下去。
就像细水长流。
围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础即是不断提升核心竞争力。
活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。
我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。
其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。
但培训、管理等也是为了更好的活下去。
就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。
我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。
所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。
而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。
任正非 华为的冬天全文
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
华为成功给我们什么启示
华为20年启示录 2008年，华为技术有限公司诞生20周年。
在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。
华为凭什么
更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示
2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本 + 产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。
7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。
尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。
这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。
然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。
在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。
这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。
我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。
这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。
正在思考的不止我们，还有当事人。
64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》，这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”，在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。
对于任正非来说，20年来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。
知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。
任正非：面子是给狗吃的读后感
你好，如果要是说让你写一篇读后感的话，首先你要找到这篇文章，所以你如果让别人去写了读后感和你自己读完以后的真实感受的话是不一样的，所以你自己去找一下。
任正非不懂技术不懂财务不懂管理，凭什么把
看过一篇文章，分享给大起看看吧
成功不是，没人能随随便便成【任正非：你不当CEO,不会理解CEO的艰难
】30年前任正非为了养家糊口，拿着2.1万元注册了华为公司。
十几张床挨着墙排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替，所有员工都在这里住。
30年后，谁也没想到这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，改写了中国乃至世界通信制造业的历史。
任正非说：“华为没有成功，只是在成长。
伟大都是熬出来的。
1991年，任正非发誓“如果研发不成功，就从楼上跳下去”，当时他经历了做生意被人坑、老婆离开、孩子父母弟妹要养育的困惑中年。
2000-2002年，面临心腹叛变、母亲离世，任正非身患抑郁症，常常半夜哭醒。
他说：“你聚焦在太阳下烤，才知CEO不好当。
”每天思考失败，危机随时都在那些杀不死你的终让你更强大2002年，公司差点崩溃。
IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
这一波又一波的滑坡，曾经让我得了抑郁症。
但从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难成了我后来人生的一种成熟的宝贵财富。
这些年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
华为老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。
还能改进吗
还能提高人均效益吗
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
华为最基本的使命就是活下去，这也是每个公司的生存法则。
只有偏执狂才能生存下去企业壮大要有狼的特性在创建华为，决定进通信行业的时候，我是被逼着往前冲的。
通信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。
华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展。
在华为，绝不允许出现一点点差错。
华为有一个很大的特点就是批评与自我批评。
我们要时刻保持清醒的头脑，危机意识与自我批评。
华为人力资源管理里面最厉害的就是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。
我们对细节的把控是很好的，比如华为卫生间的香水，我们会测量，香味多久会散去，都有一个标准的。
再比如，华为司机接人为什么从来不晚点
我们都做了精密统计研究。
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哪里出问题，华为人立即赶到现场。
为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢，却从跨国巨头手中抢下了客户。
我觉得一个企业要想壮大，必须具有狼最显著的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
不要努力去做完人与其改造缺点，不如发挥自己的优点在人生的路上自我感觉是什么呢
就是充分发挥自己的优势。
比如说我英文不好，是现在不好，但是不等于说我外语能力不行，我在大学可是外语课代表，我那时还自学了英语、日语，都能简单交流，看书了。
但后来为什么不行了呢
20年军旅生涯没使用这个工具，就生疏了。
我们所有的辛苦努力，不能对客户产生价值，是不行的。
从这个角度来说，希望大家能够重视自己优点的发挥。
当然不是说不必去改造缺点。
我不是说你不可以做出伟大的业绩来，我认为最主要的是要发挥自己的优势，实现比较现实的目标。
这样心理的包袱压力才不会太重，才能增强自己的信心，当然这个信心包括活下去的信心，生命的信心。
人和人的差距是永远存在的。
同一个父母生下的小孩，也是有差距的，更何况你们不同父母。
当自己的同学、同事进步了，产生了差距，应该判别自己是否已经发挥了自己的优势，若已经发挥了，就不要去攀比，若没有发挥好，就发挥出来。
30年来只做一件事奋斗没有终点，你要学会坚持华为发展的历史，就是一部不断从虎口夺食的历史。
在创建华为之前，我当过军官，后来又在南油集团做了副总经理。
因为不适应市场经济和管理方法，没有干好，人家也不要我了，我只好辞职找工作。
其实那时我们很缺乏生活能力的，因为不熟悉市场经济。
中国当时正面临着社会转型，我们这种人在社会上，既不懂技术，又不懂商业交易，生存很困难，很边缘化的。
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我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。
华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。
密集炮火，饱和攻击。
没有哪一件事情是容易的，所幸我们都坚持了下来。
奋斗没有终点，华为没有秘密，就一个字“傻”
像阿甘一样，认准方向,朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。
花大价钱学习管理向所有优秀的人学习基本上一个礼拜，我会读一两本书，每天看几本杂志，所以我的思维会很活跃。
《读者》文摘我是必读的，不光自己看还送给别人。
“华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。
向企业学习：2014年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭。
这30年来，华为一直在全面学习西方公司管理。
至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。
所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。
华为一天都没消停过，时时刻刻都在一个危机接一个危机的冲击中走到今天，但很快又会遇到冲击。
很多人问我“华为成功的秘密”，华为没有秘密，任何人都可以学。
华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。
30年前你来华为看，会觉得华为是家快关闭的工厂。
他们是利用两台万用表加一台示波器在一个烂棚棚里面起家的。
曾经也是落后工厂，落后到比珠三角的加工厂还可怜。
如今，它已经成为引领世界的企业，加工厂遍布全球，估值8000亿元不止。
人这一辈子，专注做好一件事情就很好了。
谈谈任正非的管理理念
这华为，你认为怎么样
[简介] 总部在，人员共约3万，2003年销327亿，2004年销售额462亿，利润在10%左右。
[笔试面试] 笔试基本上都是一些技术上的基本功，可能最后一题会考你的逻辑推理能力，诸如FuErMoSi侦探判断几个人中谁说谎的问题，如果学过离散数学会对你有点帮助。
笔试通过的话就是项目经理面视，问一些工作经历和打算（可能还会有部门经理talkwithu）。
最后是人事部的头问一个技术无关的问题，如：生平何事自认为最成功最有自豪感。
[待遇] 现在进华为待遇并不高，大概与市场价持平或略低，应届本科生3500左右，应届硕士4000左右，社招的本科3800到4500，社招的硕士4000到 5000。
转正后会有一次调薪机会，50人里可能有1人，涨幅不超过500RMB，如果你不是巨牛，就甭指望了。
每半年或一年部门会有调薪的指标，20人里可能会有1个，涨幅大概几百，不超过1000，如果你不是很牛，不要幻想一两年内工资会有变动，三五年工资没动过的员工遍地都是。
当然，1999年以前来的老员工早已不在乎工资了，他们的股票才是大头，一年下来分红10万到几十万的都有，工资只不过是平时的零花钱。
2001年后进来的就都没有股票了，而且待遇也低，感觉华为在向国企模式发展。
员工工资下调的原因据说是华为已经放下了大公司的架子，不想再打肿脸充胖子，不再重视员工的待遇优越感，而是按照市场来进行定价和人员流动，体现的是公司压缩成本提高效益的思想，倒霉的当然也就只能自认倒霉了，这也进一步促进了大量的人员变动。
2003年到现在华为新招了4000人左右。
现在仍然存在人员缺口。
2000年到2002年进华为的基层员工目前工资在5500到8000不等，2003年到现在进华为的基层员工。
目前工资在3500到5500不等。
无住房公基金，每月800到1000（在深圳总部为1000）的补贴发到工卡里，可以在公司的食堂和超市消费，若要换成现金，要交20%的税。
年终奖有3万、2万、1万不等，具体视所在产品的利润大小而定。
工作满整年的才能拿到全部，年终奖要到来年的3季度末才发放。
来年辞职的不会影响上一年年终奖的总金额。
这一点基本可以放心，华为是大公司，很多事情都是制度化的，不象一些小公司。
从华为出去后工资涨50%到100%是问题不大的，我的一些华为朋友中就有三个先后跳槽去了外企，有一个涨100%，另两个涨了50%，奇怪的是，他们外语都不怎样（也就4级水平，口语基本为zero），进外企后好象都是做的技术支持相关的工作。
[工作环境] 总的来说，工作环境比较舒服，每人至少2台电脑，通常都是3台，一台办公室用，另两台实验室用。
弹性工作制，早晨上班时间最晚总部为10点，其它研究所为9点半，中午休息1个半小时，半小时吃饭，1小时午睡，传说中的华为床垫就是在这时候派上用场的。
华为的信息安全抓得很严，不能上网，机器都是封了的，不可能把任何资料拷贝出去。
晚上8点半后可以领一份价值7元的夜宵。
早晨和下午的班车自己花钱，晚上9点的班车免费。
[加班] 确实比较多，尤其是项目进度很紧的时候（进度不紧的项目在华为几乎不存在），一般说来周末会要求统一加班一天，另外，华为规定每月必须最后一个周六照常上班，这样算来一月可能只有3或4天的休息时间。
春节加班的概率很大，一般大年28放假初六七就开始加班。
平时工作是否累是否晚上必须加班也是因人而异的，如果你的能力很强，2、3周可以把一个月的活干完，那么没有人会强制你晚上加班的（除非最关键的一个月里产品可能会统一要求）。
当然，这样的人是少数，大概几十个里面有一个，大部分的人还是需要晚上或周末加班才能完成任务。
总之，牛人长久呆在华为的少，不牛的自然会喊累喊忙的，华为就象一个养牛场，小牛小猫小狗之类的可以在这里长成大牛，大牛自然不甘于陪着2、3万小牛们长厮守这个牛圈。
这或许就是华为大量人事流动的原因。
很多自认为不一般牛的牛们呆了三两年走了，新的小牛们又进来，周而复始，始而复周，此即乃传说中的华为
首先浇盆冷水：2000年之后进HW的人，彻底抛弃发财的想法。
没有股票和期权，在HW呆和在国企呆一个样，就是干工资和年中一点奖金。
真正发财的人是98年及以前进来的（工号在15000以内），每年股票分红在十万到上百万不等。
对于他们来说，每个月1－2万的工资只是零花钱而已。
社会上说“HW人有钱“，指的就是他们。
对于3、4万号的人来说，每个月那么点钱还不够他们打麻将一晚上的输赢。
本文主要就是针对这两年进HW的人和准备进HW的人而言的。
1、研发，用服和市场，哪个收入高
肯定的讲，同时进公司的人，市场的收入肯定比研发高，用服介于上述二者之间。
在研发呆，工作稳定，买房、买车什么的机会多，但是收入肯定比不上市场的。
研发几乎没有出差补助，也没有报销权限，再加上在深圳呆，消费水平高，因此一个月的消费最低都在3、4K左右。
研发和市场的奖金差不多。
在市场和用服呆，只要不在深圳总部，每个月工资基本不动，年终奖也可以基本不动，吃喝拉撒衣食住行什么的靠补助足够了。
打车可以报销，手机话费每个月5 －8百差不多够用。
办事处市场人员也可以报销请“客户“吃饭发票。
而且在国内办事处呆，一般的话消费都比深圳低的多，很容易就找到“大款“的感觉。
因此办事处的人打死都不愿意回总部（除非是老婆在深圳生小孩等特殊情况）。
总之：在深圳总部呆肯定没有在办事处呆收入高。
2、哪个办事处好
北京上海广州杭州等好城市的办事处，补助肯定低（30元\\\/天），乌鲁木齐，兰州等比较偏远的地方，补助肯定高（70元\\\/天），跨省出差补助更高（100 元\\\/天）；北京上海广州杭州等好城市的办事处，老员工养老的多，勾心斗角厉害，外部市场竞争恶劣，新员工除了拼命干活，升职加薪机会极少。
而且很容易就成为权利斗争的牺牲品，项目失败的替罪羊。
乌鲁木齐，兰州等比较偏远的地方，公司政策较为宽松，客户好打交道，新员工有一定的升值加薪的机会。
所以公司派你去北京上海，你也别高兴太早，那是因为那边缺少苦力（原来的苦力都跑了），拿你去顶桩的。
经常出差的同事最怕去北京广州上海，更何况是去常驻，呵呵。
公司派你去乌鲁木齐什么的，你也别一脸苦相。
那地方我去过，办事处气氛很好，可以大声说话开玩笑吃冰棒侃大山。
天高皇帝远，只要和主管关系搞好了，没人管你。
其他办事处介于上述两种极端之间，各位自己掂量。
3、国内国外哪个好
一句话：要钱的别要命，要命的别要钱。
像在北美，西欧呆，每天40美金的补助（扣20％的税，只有32美金），刚够吃饭用。
在欧洲一碗面就是8－12欧元，还未见得吃的饱。
弟兄们都是下班后去菜场买菜回家做。
在伊拉克、阿富汗每天200美金（扣税后是160美金），足够用，而且可以剩下很多，只要你能保证身体健康，四肢俱全的回来。
伊拉克办事处在伊拉克北部库尔德人区，办事处内有几把AK47，上千发子弹，出门带手枪。
各位如果有兴趣，去呆些日子也不失为一种经历。
在北美和伊拉克，签同样大小的单，后者的奖金额是前者的5倍。
（公司在推行一个什么“艰苦系数“，美国是1，伊拉克是5，奖金额就是基本奖金×艰苦系数）其他地方在这二者之间。
综述 虽然市场用服收入高，但是从研发转到市场的人，没有一个不后悔的。
在市场，面临着极大的牺牲。
工作辛苦，压力大，生老病死一切由天。
市场部的员工看似西装革履，满面春风，每天就是陪陪客户吃喝玩乐，实则面临极大压力，生活没有规律，生活档次很低。
夫妻或者男女朋友关系比较容易紧张（你在外面天天晚上陪客户，几天不“汇报工作“很正常，但是“家里“那位时间一长肯定不相信你了）很多从研发转市场的兄弟，晚上干活干到12点后，回到宾馆再和LP吵架，几乎人人如此，一个不那
总之，你想过常人的生活，收入就肯定低点，在研发好好呆着吧。
如果你想短期内捞一笔就走，或者面临很大的资金压力，伊拉克也门苏丹都等着大家。
慧通的经营范围：除了华为内部的研发以外，慧通公司几乎把华为的整个相关产业给把持了，包括饭堂，公关，礼仪，人力软件外包等等。
相当于任树录左手签字，右手就直接和任正飞拿钱，举个例子：北京华为研究所门口的牌子，如果按照市面的广告公司来做的话，超不过2万元，可是这个牌子包给慧通做了，呵呵，花了20万。
1.先搞外包，弄了好多外包公司在华为的周围做开发测试，降低人力资源成本和培训成本，降低自己裁员的风险（要裁也是裁外包，和华为无关，鸵鸟政策），不会影响华为在业内的形象，不会有媒体报道华为大裁员 2.然后收网，任正飞（华为的老大）的弟弟搞个慧通，也是做外包，华为现在基本上终止自己招收员工，终止和慧通以外其他公司的外包合同，将所有的用人指标全部用在慧通上，而且通过华为员工频频挖其他外包公司的员工到慧通（注意不是华为），年底前终结和其他公司的外包合同，将这些公司的员工大批以可能失业为诱饵，降低薪水驱赶到慧通这张网里，这是华为的算盘之一(和《大宅门》里面在药市买药的情形差不多，先大提价，然后猛杀价，血本无归啊) 3.华为算盘之二是在大量将这些有工作经验被降价吸收的员工充入慧通，在一或两年慧通自己能挑起研发后将华为自己本身的员工降价赶往慧通或逼其辞职，完成最后的瘦身运动。
4.慧通和华为员工的区别除了公司的名字不同和待遇不同外，在培训和工作上没有任何的不同，为什么要成立一个慧通多次一举呢
很简单，看看《华为的冬天》就明白了，华为是身体，慧通是衣服，华为“进化”了，不需要通过吃东西（华为员工）来长脂肪度过冬天，只需要穿上保暖的衣服（慧通的员工）就可以了，天热的时候可以把衣服（慧通的员工）掉就可以了，不要去消耗自己的脂肪，所以华为可以毫无顾忌的乱换衣服乱穿衣，像个风骚的老妇一样，可能一天要换八套衣服。
这就是华为的算盘，各位醒醒吧，员工不再是华为最宝贵的资产了，你们不过是为华为核心利益层挡风雨的衣服而已，衣服破了可以不要可以换掉，但是对各位的命运来说，难道各位仅仅就是一件他人的破衣服吗
慧通的真相： 1.成立的起源：慧通公司的老板是任树录（任正飞的弟弟），初中文化。
由于任正飞多次在正式场合声明不会在华为内部安排自己的亲戚，因此成立慧通公司成了任正飞家族侵吞华为财产的最好借口。
各位看官看到这里有点迷惑了
整个华为不是任正飞的吗
这是他自己家里的事情。
其实，华为之所以能够起来是依靠国家的大力支援，国家为华为注入了几千亿的资金来扶持华为的发展。
因此为了肥水能留入自己家的腰包，慧通公司就顺理成章地成立了。
2.慧通的经营范围：除了华为内部的研发以外，慧通公司几乎把华为的整个相关产业给把持了，包括饭堂，公关，礼仪，人力软件外包等等。
相当于任树录左手签字，右手就直接和任正飞拿钱，举个例子：北京华为研究所门口的牌子，如果按照市面的广告公司来做的话，超不过2万元，可是这个牌子包给慧通做了，呵呵，花了20万。
3.慧通的软件外包员工：现在任正飞已经把所有的软件外包公司赶跑了，只留下了慧通公司，这样做破坏了软件外包的竞争机制，而且使慧通员工陷入了迷茫的状态。
目前在北京的慧通公司员工都没有正式签定劳动合同，而且他们也见不到任何慧通公司的管理人员，只是华为干部处的人在和他们联系。
他们彻底地成为了华为做下脚料的民工
下一个倒下的会不会是华为读书笔记
在看这本书的时候，家里人都问我，为什么要取一个这样的名字，因为已经习惯了华为的危机意识，仔细一看，才觉得一般企业是不会接受这样看似不吉利的名字的。
对华为的了解，起源于2008年经济危机时，那篇著名的《华为的冬天》，正值公司也遇到些危机，我的神经也紧绷着，希望能找到一条破解之道，而《华为的冬天》里提出了很多有建设性的过冬思路，很想从中学习些什么，但是当我拿出一些方法来的时候，领导却告诉我这样做不行，我问为什么，领导说现在本来就人心不稳，不应该强化危机，而应该强调希望和未来来安抚人心。
后来很长时间我都没有想明白这个问题，不直面危机，不告诉大家危机，不为危机想措施，而是粉饰太平，危机就会消失吗
难关就能度过吗?还是我自己太悲观了
看完这本书，从华为轮值主席徐直军的话里，我才看到了华为危机意识的本质：“20多年来公司有很多的悲观主义者，而老板是危机主义者，不是悲观主义，老板本质是乐观主义者。
”华为一直在提“活下去”，一直在提即将面临的危机，是因为大家都相信公司的未来，大家内心还存着对公司美好未来的憧憬，相信通过共同的努力能化解危机。
只有在这个基础上，不断提危机，才不会动摇军心，才能真正发挥危机意识带来的动力和爆发的潜力。
这本书试图从中国改革开放以来全球商业的兴衰中找到华为历经27年的残酷竞争成为世界级的电信制造企业的神秘力量。
书中引用任正非的话，是这样描述的：“我可以告诉你，释放出我们10多万员工能量的背景是什么，就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼，如同铀原子在中子的轰击下产生核能量一样，你身上小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。
”20多年来华为的核心价值观从来没有变过——以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批评，这本书把企业实践价值观的历程和实例展示给我们。
客户为中心为客户服务是华为存在的唯一理由。
这里面的”唯一“是任正非加进去的，以客户为中心是常识，也是真理，可是太多的企业起步时做到了，企业发展膨胀后却丢掉了，从而走上了毁灭之道。
华为因为坚持以客户为中心，使其在初期国外大巨头忽略的市场（战乱或偏远）杀出了一条血路；因为坚持以客户为中心，技术创新和客户的需求走得很近，很少走弯路；因为坚持以客户为中心，就要”深淘滩，低做堰“，只保留适当的利润，不因短期目标而牺牲长期目标，多为客户创造长期价值。
以奋斗者为本以责任和贡献评价人。
我补充看任正非的那篇《一江春水向东流》的文章时，更能体会任正非的心路历程，给了我更大的震撼：“ 我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。
那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的。
我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是无穷的。
人感知自己的渺小，行为才开始伟大。
任正非深刻认识到个人力量的局限，组织力量的无穷，从而在激励机制，在利益共享，公平原则上，花费了大量的精力，而这些成了华为的核心价值观——以奋斗者为本的来源。
艰苦奋斗不是物质上的艰苦奋斗，而是精神上的艰苦奋斗。
什么叫奋斗
为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。
华为人用行动向我们展示了什么是艰苦奋斗：“垫子文化”、主动到偏远的非洲开拓市场，每天高强度的工作负荷和长期超常规的工作时间。
这些点点滴滴累积，才得以让客户认可华为是值得信赖的伙伴。
自我批评自我批评是一种渐进性武器，能保持组织的活力。
“公司最大的风险来自内部“，任正非说，”华为多年坚持的自我批判的传统，是我们战胜内部危机的一大法宝。
批评和批判，皆源于对危险的警觉，而很多大的王朝和大的企业都是对危机的麻木，自我的蒙蔽，才导致毁灭。
人或者组织从来都是被自己打败的。
以前有位我很尊敬的领导曾经多次提到人要有”两个自“，一是自信心，二是自知之明，其中自知之明是最难的，需要有强大的自我剖析能力和自我批评的精神才能够逐步看到自己的短板，才能采取一系列行动进行完善改进。
从这个章节我收获最大的除了自我批评的认识，还有自我批评的方法，比如”自我评判指导委员会“、”EMT自律宣言“。
华为在学习运用共产党的“批评和自我批评”时，更强调“自我批评”，要求少或者不要批判他人，让每个人都聚焦在自我的完善上，为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体竞争力的提升。
还有三个我们不熟悉的华为的关键词对我的触动也很大：开放、妥协、灰度哲学。
开放：就是要团结一切可以团结的力量，为我所用；妥协：就是指管理要无穷逼近合理，是双方或多方在某种条件下达成的共识。
灰度哲学：干部使用上不求全责备。
作者在这三个关键词上用了三个章节来阐述，估计还是需要深入学习华为深入体会才能真正理解这三个词对于华为意味着什么，应该是更高的管理艺术。
