新任经理升职之后应该做什么
前言：恭喜你升职了!升职之后想什么?此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有力量，天经地义，这也是应该的。
毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。
假如，你的想法是：从此，我开始有权力了;从此;我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏;从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书;我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。
如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西;你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任;你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长;你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。
你是一名新任经理吗?抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。
那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗?新任经理，意味着要面对新的环境。
旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机?如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数?新官上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象?如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础?著名企管专家胡一夫老师表示，很多新经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。
因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。
要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。
如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。
对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。
首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。
胡一夫老师建议新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。
这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。
但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。
如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。
比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。
而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相当于注射了“麻药”。
最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。
下面，著名企管专家胡一夫提供了两条经验，希望有所帮助：1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。
经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。
比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。
这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。
授权促进了经理和下属之间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。
2、建立和培植网络，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。
新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作?我需要谁的服从?找到这些人之后，再确定自己和他们之间在哪些不同点(如目标、价值观、压力、工作类型)，确立用什么渠道与他们建立关系。
笔者在培训和咨询中经常碰到这样的问题，原来在基础岗位干得非常好员工被提到经理岗位后难以适应，根本就不知道应该怎样开展新的工作，企业总认为好的员工就是好的经理人，其实这里有一大部分人做领导的基础知识欠缺，管理一个团队应该关注什么不清楚，最后的结果造成经理人的流失及部门业绩的倒退。
所以，胡一夫总结了新任部门主管的九个成功关键步骤如下——1、面对预期变化2、仔细研究新的工作3、利用就职引介，获取必要信息4、了解你的团队5、发展公司内部与外部关系6、辨识可能采取的绩效标准7、促进你和下属的关系8、发展胜利的团队9、定期做评估在实践中，胡一夫老师总结了新任部门经理的八个原则——一、增强自信领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。
所以，首先你要好好分析自己的优势。
在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。
其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。
二、分析调查对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。
分析调查的重点在人，包括员工和客户。
三、诚心相待只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。
要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。
对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。
四、虚心学习一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。
五、放手用人本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。
当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。
六、管理从严胡一夫老师建议新任经理人建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。
但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。
七、勇担责任放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。
推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。
八、奖罚分明对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。
对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。
对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。
总之，当经理意味着你自由自在的日子到头了，你不再只是做好本职工作就可以了，从此你将对别人承担责任，你将背负别人的过错。
而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不愿意听命于你。
所以，参加胡一夫老师的新任经理训练营，为新任经理指点职场迷津，更为80后新生代经理保驾护航!
新任经理第一次会上如何讲话?
首先恭喜你事业的突破
你的问题很笼统，我从以下方面给你点建议：1、首先是要做心态的重新定位。
你已经是一名经理，这需要你做的第一个工作是角色的转变，由单纯的做人做事过度到管人管事；它不是说你不做事了，而是说由做好自己和管好自己转变到关注管理好人和管理好事；2、经理人得职责也要把握清楚，你的职责重在“承上启下”，或说上传下达，是管理流程中的具体化；关键核心在于执行!有效的执行，主动的执行，变通的执行，要让你的团队围绕公司领导的目标行动起来；3、具体到你问的第一次会上讲话，我的建议是：5步，1步，感谢公司和领导，复述领导对你的目标要求，告诉大家这是你带领团队需要完成的使命；2步，感谢同事（下属），总结现有的基础离不开大家的贡献（说具体点更好），特别是老员工和重要员工；3步，沟通和记录，在第一次会上不要轻易表达和决策，但以开放式的问题引导大家把现有需要解决的问题和需要完善的工作讲出来（注意控制话题别跑太远），拿出本子做好记录；4步，归纳和复述大家的问题和建议，以刚上任情况需要了解，提出下次会议讲具体探讨解答，结束提问。
5步，会后和领导沟通以上你认为重要的问题。
多学习管理的书籍，多少会有提高的，重要的是实践找到符合你自己性格的管理之路。
新任部门经理该怎样开展工作
分析自己的性格 任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的经理外向型的经理要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。
否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的经理 内向型的经理可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。
如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能 对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。
我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。
制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
获得家庭的支持 新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。
这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。
【案例】 一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。
他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。
妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。
可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。
【自检】 你是新上任的部门经理吗
你是不是跃跃欲试，打算大干一场
请注意
在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识
如果是，请把对自己的认识记下来；如果还没有，赶快先来认识自己。
培养自信 要有自信的心态 自信就是相信自己能做到的一种心态。
激发自信的十种方法 【案例】 一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。
”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。
可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。
”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。
正确的职业心态 ◎积极的进取心 对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。
因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。
作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了
◎自信 自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。
自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。
◎永不满足 优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。
由员工上升为部门经理 管理与被管理 由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。
首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。
其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。
他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。
双方之间的信任也将面临重大的考验。
作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。
最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。
对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
4R管理准则 4R管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。
先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。
变换工作内容 ◎不要做一个难以取代的人 如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。
所以，在工作中我们要注意培养接班人。
有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。
试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢
◎走动管理 所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。
通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。
熟悉新环境 换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。
如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。
是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。
寻找盟友 这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。
建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。
评价员工 部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。
根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类： 对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会； 对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力； 对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工； 还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。
对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。
我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。
【案例】 一家公司的一名业务员销售成绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力虽然很强，但是他不认同公司文化，态度不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾将来的服务和实施，只顾着把产品卖出去。
由于他的成绩好，所以前任经理一直容忍他，但是后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。
实践证明，把他开除并没有影响公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。
【自检】 你知道吗
向员工提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动员工的积极性，又能获取你所需要的支持和信息。
这类问题有： 1.什么情况下能使你的工作做得更好
2.你愿意在什么事情上花更多的时间和精力
这个事情对我们部门和客户有什么帮助
3.对于部门的工作，你有什么建议
4.你尽力而为了吗
5.如果你处于我的位置，你会采取什么措施来提高团队的凝聚力和工作效率
6.怎样做才能使我们成为公司里最优秀的部门
请记住这些问题，并且运用到你的工作中。
此外，你还有什么好的建议，好的问题
请把它们列出来，并且运用于实际工作中。
如何确保首战告捷 部门经理要确认自己的首批任务，包括： 首先部门经理要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。
确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办
另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。
确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。
工作中尽可能多地表扬下属，鼓励下属。
如果发现任务无法完成，应该马上放弃，再确定另外一项基本任务。
当然即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面影响。
如果首战告捷，千万不要忘记马上庆祝胜利。
新任经理如何树立威信
但作为新领导该如何树立威信，让下属信服，这一直是A君比较苦恼的事。
毕竟A君的资历不深，现在的地位凌驾于一些元老之上，“抢”走了顺理成章应归元老们所有的地位。
因此，出现了有的下属心存敬畏，有的下属阿谀奉承，有的下属冷眼旁观，甚至有的下属故意拆台的几种态度。
面对这种种的置疑和困境，A君上任时的激情澎湃和辉煌梦想，一下子被现实定格了。
“只有先树立好自己的威信，才是一切工作的先决条件……”A君自省道。
然而，事隔不久，A君就已经可以在该部门一呼百诺了。
他是如何做到的
认真听，认真记经理人的个人魅力无疑将影响到其威信的树立。
因此，经理人应该博学而谦逊，果敢而不拔息，亲切而不媚俗。
A君以为还有一点很必要，就是要有换位思考的心态。
A君上任之初，首先召开了全体会议，A君把它定位为“诊断会”。
在会上，A君表达了自己充满信心的工作态度，并希望通过与大家的充分交流，了解大家的想法。
比如员工对企业自身生存环境的看法，市场竞争的威胁，提出当前工作中存在的问题和最不满意的地方，以及如何改进的方法等。
当让大家在充分民主的气氛下畅所欲言时，新任经理人既可以了解员工对部门的意见，也可以使自己受到启发，甚至是为自己的工作找到突破口。
而且，无论在何时何地，都要悉心倾听下属的声音，尤其是建设性意见和问题一定要随时记下来，这样会让下属感到你对他的尊重和肯定。
A君深知，管理者必须以大局为重，并要兼顾下属的个人成长。
因此，A君在制定部门发展计划的同时，还综合每个员工的特点和优势，为其安排了适应其发展的岗位，通过与下属单独面谈，达成共识。
服众之先在于征服元老当被人视为元老时，就一定会拥有别人无法比拟的优势。
比如：他们往往经验丰富、见多识广，所谓“过的桥比你走的路还多”；元老们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者时，元老们往往由于年龄偏大而激情减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。
因此，他既听不进去别人的看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的晚辈领导自己。
个别元老和员工甚至摆出一副“团结起来，一致对外”的姿态，不配合A君工作，这使他十分头疼。
A君因此深深感到：要想树立好威信，首先要从取信于元老开始。
对于元老，A君认为关键是要把握好“距离”。
既不能过分讨好，又要亲切而尊重，正所谓不卑不亢。
一日，A君交给一位元老制订月度计划的任务，并要求两天内完成。
可到了第3天，还没有交给他。
A君看到，这位仁兄甚至在办公室内和他人谈笑风生，完全没有忙于赶计划的意向。
A君觉得，是到该好好谈谈的时候了。
下班后，A君约了这位元老到茶馆坐坐，A君亲自给他斟上了茶。
在幽幽的茶香中，A君谈到自己的成长经历，谈到了自己的人生观、价值观，谈到了自己的工作经历，谈到了在这个公司得到的帮助和自己的奋斗经历，以及对未来事业的种种憧憬等等。
总之，A君推心置腹地和他聊了很多。
A君并没有希望从元老那儿得到什么，只希望让他真正的了解自己。
对于工作本身，并没有多谈。
第二天A君一到办公室，就看到办公桌上工工整整的摆着元老交上来的月度计划。
看来，要征服元老，和他们的沟通显然更加重要。
沟通是为了理解，赢得他们的理解，也无疑就赢得了更多下属的心。
而且，自己作为“新人”，一定要积极昕取元老们的意见，甚至有时可以将他们当作顾问。
让元老们感到，他们的资历和意见备受“后生”重视。
展示强势执行的决心新官上任，立新规矩是必然要做的事。
但不同的是，有的新规矩很快成为一纸空文，新官也很快威信扫地；而也有的新规矩很快便深入人心，成为真正的标准。
何以如此迥异
A君颇有独到之处。
A君在上任后不久，照例重新明确了部门的规章制度，并且做出了奖惩办法，并照例要求“立即执行”。
但A君已隐约感觉到，下属并未真正意识到他要强化规章制度的决心，并且有看他笑话的意味。
有一天，A君自己故意违反了自己刚定的新制度，事后马上公开，并对自己的这一“错误”做出了惩罚。
A君认为：必定要有牺牲者，才能做出以做效尤、前车之鉴的效果。
但一个制度的确立，并不能显示出它的威慑力，而只有在有违规现象时坚决“依规惩处”，才能真正让人信服。
但拿谁开刀，都会得罪下属，尤其对于新上任的领导，那何不拿自己开刀
于是A君采取了这个办法，而且果然起到了好效果，后来没有人再敢“以身试法”了。
站在下属的角度坚持原则A君以为：威信并不是让人惧怕，而是让人自觉地信服。
于是A君在工作中是以温和的态度和下属接触，但对于原则问题一定会秉公办事。
小李是一个积极热情的年轻下属，但有时却做事冲动。
一次，小李在与客户的接触中，就某一问题争执起来，导致客户流失。
A君知道此情况之后，立刻找小李并和他做了深谈。
A君在问清小李这件事的全过程之后，首先批评了小李工作的失误，而后以某位下属的真实案例，告诉了小李最好的解决办法：对于客户，有时即使是他无礼，也不应与其发生正面冲突。
你可以回到公司和领导汇报商量后再给客户答复，即使你明知道最终也不会如他所愿，也要让客户觉得你是在为他争取他想要的结果，这也是一种缓兵之计。
须知，客户的感受常常比客户的要求更重要。
A君还提出：将亲自和小李一同再次拜访这个客户，希望得到他们的谅解和再次合作的机会。
最终，客户在A君真诚的补救行动面前，也意识到了自己的苛刻，在双方友好协商和相互让步后，达成了愉快的合作。
这件事情也让小李至今难忘。
同样是一种批评，对于不同的人，会有不同的效果。
因此，了解每个下属的性格，让他们觉得你是理解他们的朋ι~友式上司，自然会让你的领导力事半功倍。
对于下属，A君始终贯彻着既严格，又温情的领导态度。
比如：当下属发生严重错误时，一定要根据规章，但之前一定会第一时间找下属进行深谈。
既要批评错误又要帮助他提并尽可能了解下属的需以防再发生类似事件。
在交谈中，更多是站在下属的立场上，为他考虑和帮助他解决问题，而非一味批评，并且要始终贯彻“对事不对人”的原则。
A君还笑称：”经理人有时还要做个健忘的人。
对犯过错误的下属要有宽厚的气度，你已经为错误付出了代价，不能再失去一个下属了。
”树立威信不等于摆架子作为上司，应该做到言必行，行必果，始终要信守承诺。
既要和下属充分地交流和理解，又要保持适当的距离。
如果和下属过分的打成一片，就会影响你作为领导的威慑力，但树立威信更不等于妄自尊大。
当你可以充分的倾听下属意见的时候，你的威信就在平静中增值了。
不要以为威严就是威信，威信往往滋长于下属心中，看似柔弱却无坚不摧。
A君认为：面对自己的错误要敢于解剖和反省自己，这样做不仅不会损害管理者的威望，反而会使下属感到亲近和信任。
在与上司相处时，下属一般会感到紧张、拘谨，管理者应善解人意，以平等的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。
这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为知己，从而敞开思想，以心交心。
当你做好了以上的几个方面，相信你可以树立起很好威信，此时，希望你再给我们加几条你的心得吧
新任经理第一次会上如何讲话?
一般新上任区域经理总是满怀激情、踌躇满志，十分想拿出骄人业绩来证明自己的能力和上司的选择。
但是很多区域却很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。
想改变的欲望越强烈，所施加的作用力就会越大，而反作用力也会越大。
轻易辞退自己认为是无执行力的下属，很大的可能是造成其他员工群体执行力下降，造成组织系统基模的反向雪球效应。
那么如何加强下属的执行力呢
\ 先了解后对症\ 另外,你需要与人事部门沟通，了解你下属的人事状况、薪酬状况、社会背景甚至内部裙带关系；尔后对症分析自己，你个人的管理风格、专业能力适应吗
自己有无全面的、可行的工作计划吗
自己初入一个片区公司，无从言个人威信，这时期也决定自己将来有无威信，必要时，好要学会拿鸡毛当令箭、扯虎皮当大旗，一定要维护自己的领导尊严；因为新官上任三把火,但是这三把火怎么烧，可得精心策划，烧火是有风险的，你得作好处理后事的方案；醉不在酒，烧不在火，宣扬自己的所有需要广而告之的东西。
\ 先做人后做事\ 作为一个新任区域经理，要学会做人，首先应多渠道了解你的下属。
只有了解了你的下属，你才能更多地知道如何对每个下属开展自己的工作，并让自己很快融入到这个团队中去，树立自己的威信。
其次，应该突现自己的工作能力，让你的下属知道你是可以给予其发展、并可以信赖的领导者，你的决策是正确的，只有这样你的下属才会支持你，才会努力地执行你的决策，尽管有些是他们不情愿做的。
当然矛盾无处不在，关键要找出原因,自己冷静分析.是你哪里不当引起下属的不安满或抵触的吗?很多方面都值得我们反省和分析，然后自己再总结一下,找出与你个性相符的好方案.\ 作为一个新上任的区域经理，笔者觉得首先要做的是以最快的速度融入公司，融入团队，这就是所谓的先做人后做事，但在这个融入的过程中要把握一个度，把握员工之间的距离.基于新的片区，和员工双方没有足够的信任感，使区域经理在执行上就大打折扣，所以在执行一项新任务时，新任区域经理考虑问题要严密，言出必行，这是展现区域经理魅力和魄力的时候。
\ 先低调后发言\ 区域经理到任后，尽量保持低调，不要像很多经理人一样，经理一上任，以了解情况为名，频繁地找人谈话，像工作调查组似的，搞得人心惶惶。
一定要注意不要频繁找人谈话。
虽然作为一名区域经理你有许多职业方面的事情需要了解，让你拥有知情权，可以找下属谈话，但是这样做往往效果不好。
正确的做法是多用心听，多用心观察。
另外不要四处打听。
如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。
再者不要搞小动作。
如果为了获取情报信息，用些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈。
\ 所以，在你不了解任何事情及背景的情况下不要乱发表意见。
要发言但一定要把握机会,要准、狠．新任区域经理说话一定要注意，首先不说假话。
言为心声，不是心声的话不要说。
一个错误的心声，也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。
其次不要高谈阔论。
这社会上会说的人多，会做的人少，做业务是实实在在的事情。
有些经理们在与员工谈话时是高谈阔论，讲得激动人心，但就是言之无物。
最后是不随便乱说。
区域经理们务必记着：你不是一名普通员工，不要为了讨好大家随便乱说，要对你的话负责。
所以在开口说话时，要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性。
另外，不可执行的话千万不要随便说。
\ 先沟通后管理\ 如何与下属沟通，这就得靠自己努力了。
一般情况下，要自己在充分了解相关情况下，形成自己独特的观点和看法，在到任一定时期时形成一个报告。
这个报告，需要提前和有关人士（包括老板）沟通后再提交。
即使是自己主管份内的工作，在刚上任时你也要和关键人士沟通，取得基本一致意见后再公开行使自己的权力。
要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人；二者容易闹笑话。
所以与下属沟通时是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。
\ 然后再在为了做事搞管理方面，区域经理可以立新规矩，但不能与老制度冲突。
尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。
这是新任区域经理上任最起码的职业经验。
不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。
旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说，千万不要一到任就把旧的制度统统推翻，这是最要不得的。
\ 先流程后制度\ 把上述几点搞清楚后，区域经理就要检查下属的各项工作，这时一定要告诉下属检查的方法、标准和操作流程。
流程是干什么的
就是用来提升执行力的。
公司可能前期流程意识不到位、培训不充分的时候，为了避免下属偷懒或失误自己一定跟紧一点。
业务手法不熟的时候要人带，早期的执行不到位不是下属的责任，而是主管人员的责任。
在召开公司例会时就得说明，之前的错误是相关流程不明，现在我对你们说明了流程，再执行不了，就是你们的责任了。
早期下属需要自己多培训他，多监督他工作，多帮他补牢，自己的任务就是要让下属的工作手法变熟、自我检查的意识提升，以后就不用花太多精力去跟也会做得很好了。
这些事情谁来做
\ 新到任后，要求所有人按照制度办事，因为制度的力量是伟大的。
有制度的时候要有执行力的区域经理，没制度的时候要有头脑灵活分析力强的区域经理来制定制度，还要一个执行力好的区域经理来推行制度。
制度是保证公司运作得好的指示牌，经理是车上的军师，下属是车轮；制度错了，军师要想办法改，要是没有制度，就靠军师建立制度，要是没有军师，那就怕是要乱糟糟了。
好的执行力，要有做指示牌的制度，要有做军师的区域经理，要有做车轮的下属，缺一不可。
\ 先典型后形象\ 新任区域经理可能在管人方面，有时候确实会有人故意给自己为难，这时不要急，慢慢来调整。
若是不配合的下属，工作上可以先不要重用，除非是非用不可的人，否则一定先重用配合度高的下属。
但是，要管理的本质上，区域经理还是要快速展示自己的能力，这种权利其实来自于下属的认可而不是上级的任命。
法定权利是不能滥用的，要让下属认可就显得非常关键。
如果有人故意为难你，而且这其中还有骨干人员，这个时候你要认准一个不太重要的人员，抓个典型来个杀一儆百，而后以新的形象新的面貌出现在下属面前，从而调整整体团队的工作气氛，但是要注意，在抓典型一是要份量重，二是打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对极个别而且是可有可无的人员，也就是找个不重要的牺牲品。
反之，不但不能树立起新的形象反而弄得人心不稳，最后面临走人的就是自己。
\ 以上几点有个前提，就是你确实能带好团队，管理好片区公司的前提下。
作为新任区域经理，如果自己确实是个目前没有能力管理，那就一定学会以诚用人，以德用人、重用人才、重金用才，度量要大，放手让能人去完成你想完成的事业。
或者自动请辞。
其实下属的执行能力也就是经理们的管人能力，更重要的是要管下属的思想，特别是团队管理，没有一个鲜明的思想、文化和目标，团队战斗力可能不会理想。
重视员工和团队的思想管理，你会有新的发现，执行能力一定会非常的强。
新任经理第一次会上如何讲话?
1结合自身经历，告诉大家你是如何爬到这个位置的。
2告诉大家你上任后的计划和打算。
3充分表现出你的信心4团体内部团结，不可不说5告诉大家你对经理一职的认识，以及对你工作的认识，对人生的人生。
从小到大。
不可紧张，稳定情绪，成熟干练
新任领导如何尽快打开工作局面
良好的开端是成功的一半领导在履新后，应及时调整自己的心态，加强自身学习，提高综合素质，避免“外行领导内行”。
慎于言，不随便表态。
到任后，要言行得体，正式场合“像个领导”，非正式场合“像个群众”；要学会赞扬，使人觉得可为知音。
要深入现场、岗位，深入职工，多听、多转、多看，尽快熟悉情况。
切忌看一路评一路。
敏于事，真抓实干。
履新干部，应深入实际，躬行敏事，善于发现问题、研究问题、解决问题，力戒浮光掠影、华而不实而陷入“情况不明决心大，胸中无数点子多”的泥潭，真正做到科学拍好“第一板”。
一旦决定“拍板”，就要真抓实干，追求实效。
谨慎用人，不搞大换岗。
人的问题是最敏感的问题，新任领导上任伊始，下属最关心的是他怎样用人、用怎样的人。
因此，不能搞岗位大换班，应暂时保持人员稳定，在工作中观察体验，在下属中听取意见，了解、发现人才，在实践中构建合适的骨干队伍。
思路决定出路。
履新干部要开好头，还要与时俱进，运用创新思维策略，出新招，出实招，破题解难，稳扎稳打。
要突出重点，面对新岗位千头万绪的工作，要善于抓住“牛鼻子”，握住“总开关”，选准牵一发而动全身的要害部位和提纲挈领的关键环节，抓重点、重点抓，全力以赴，打开突破口。
良好的开端是成功的一半。
初始上任如何开局，对于今后工作的开展、个人威信的树立具有至关重要的作用，必须慎之又慎。
但迈过“开头难”这道坎儿，可能是另一番天地。
如何烧好“三把火”“新官上任三把火”，新上任的领导者不仅要敢于烧“火”，还应善于烧“火”。
第一，“点火”前调研。
首先应该延续前任的工作，不可铲除异己。
其次，稳定心绪，充分调研。
把本职工作，基础性工作做细做实，让全体干部发挥各自效能，打消干部群众等待、观望、试探的心理，让干部不必为揣摩领导而影响工作。
从这点上来说，新官该烧的第一把火，应该是延续过去合理的、可行的、科学的决策，稳定干部职工，打消观望心理。
第二，点火一定要选择好的燃料。
点火要从紧要问题入手，着力解决最迫切的问题。
往往一些最敏感的问题最能体现领导能力，树立威信，但处理不好也会引火烧身，导致出师未捷先“下课”。
第三，要善于维持火势和效果。
火点起来了，维持也是关键，切不能昙花一现。
解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，威信丧失。
新的领导者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。
三把火要顾及下属的心理，必须有效取得下属的支持，才能让火势稳定。
如何树立“下马威”“上之所为，下之所瞻”。
领导的所作所为，干部群众看得清清楚楚。
要让群众信服，领导者就须有人格、有骨气、有正气；要“言必行，行必果”，表态要慎重，使部属产生可靠的感觉；要懂得体恤、宽容部下，能以海纳百川的气量去包容错误，不要斤斤计较。
“下马威”往往只能维持一段时间，要树立领导的威信，还须持续地、一点一滴地去施行。
领导干部的感召力、亲和力、影响力、凝聚力就显得尤为重要。
新官上任树立“下马威”时，还应避免以下误区：以“压服”为威信，把威信建立在威胁、惩罚和恐吓之上，使部下产生畏惧；以“好感”为威信，充当一种“老好人”式的角色，不愿得罪人，姑息迁就；以“清高”为威信，总以为“世间皆浊我独清”；以“说教”为威信，一言堂式的讲话，最终沦为一种说教；以“刚愎”为威信，自以为是；以“慈爱”为威信，一味护犊；以“收买”为威信，使部下为利益所动。
先控制后出彩工作要出彩，要获得群众认可，战略、细节等因素固然重要，但也不能忽视控制能力。
领导的控制力与驾驭能力有关。
领导驾驭力就是领导管人、带队伍，并使他们服从自己的意志而行动的能力。
迈克尔·戴尔创建网络直销，用责任机制控制供应商，确保员工的行为与消费者保持匹配，最终缔造戴尔电脑的王国。
领导者应擅长把控制力转换为凝聚力。
凝聚力，是一种综合的内聚力，是使全体员工在思想感情上、价值取向上、行为操守上都保持高度一致的力量。
凝聚力一方面表现为组织对员工的吸引力；另一方面表现为员工与员工之间的相互吸引力，即彼此之间的亲和力，“上下同欲者胜”。
领导者控制局面，要用权和授权。
分权和授权不是“送权”；分权要有度，避免管理失控；授权要放得开，收得拢。
控制局面不是以自我为中心，而是讲究弹性地授权，有效地实施控制，绝非压制。
“没控制力的领导者不敢互动，没思路的领导者不想互动。
”如果领导干部无法掌控事情的发展方向和轨迹，使局势无法按照自己良好意愿进展，最后都不免失败。
试想，领导者不能控制一个会议、一次讨论、一个小组，又怎么能期望实现目标呢?善待前任领导京剧《沙家浜》中阿庆嫂“摆开八仙桌，招待十六方，人一走，茶就凉”的唱段，是谈主客关系。
在当今，前任领导的人一走，也会出现茶凉的现象。
明代余自强所著《治谱》中，专门谈到如何善待前任的问题：“前官行事，即有一二不当人心处，我辈当隐恶扬善”，“前官果有美政，地方愿为立碑建祠，我辈当怂恿其成。
”因此，继任领导要客观公正地对待前任领导的工作，要尊重、关心前任领导，不搞“人走茶凉”。
成绩永远是建立在前任的基础上的，继任者应不忘前人掘井、种树的恩情和贡献。
换届选举，干部新老交替是很正常的事，倘若处理不好关系，很容易形成“台上”、“台下”你争我斗、对着干的现象。
相对于新任领导，前任领导更了解情况。
因此，新任干部不能凭着自己的想法去否定前任做的一切。
至少要用客观的眼光看问题，功是功过是过，前任的今天就是继任者的明天，善待前任就是善待自己。
这是党性、人性的体现。
事业如河，有上游才有下游。
任何事业都要经历很多代人前赴后继努力，才能成功，没有哪一项事业的成功是由一代人铸造成的。
始终带着感激的心态善待前任，是一种胸怀，更是一种责任。
如何评估新任总经理在试用期的工作表现
如果你是公司老板，你自己招的总经理，并且总经理干了什么事情，对你公司有没有帮助，是不是你想要的人。
应该清楚。
如果你是普通员工，评估工作是老板做的事。
如果你是HR，总经理的评判由老板来，你只是传话就行。
