《任正非传》的读后感，1500字左右。
你好，如果要是说让你写一篇读后感的话，首先你要找到这篇文章，所以你如果让别人去写了读后感和你自己读完以后的真实感受的话是不一样的，所以你自己去找一下。
下一个倒下的会不会是华为》读后感
《下一个倒下的会不会是华为》，这本书主要分为九个章节，重点的介绍了华为的发展史，即如何发展，为什么发展、依靠什么发展。
分为客户导向、社会规则、自我成长等9个章节。
不过本书主要是围绕其企业核心文化理念，介绍了企业在成长过程中所做的和所坚持的一些。
从明面上看，每一个企业的成功都会有他的成功所在，每个企业的失败也有他的失败所在。
但是总是围绕机遇、机会、时机等天时，社会环境、政策导向等地理以及客户需求、人才支持的人和三方面组成。
华为公司作为一个民营企业，其成长过程显而易见，处处充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。
任正非先生以始终以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。
华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为这部机器目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。
企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。
附录：该书的章节介绍第一章 常识·真理：以客户为中心第二章 第二章常识·真理：以奋斗者为本第三章 第三章开放：顺应者兴，逆则衰第四章 第四章妥协：丛林中的生存之道第五章 第五章灰度理论：凝聚十万知识分子第六章 第六章自我批判：恐惧造就伟大第七章 第七章变革：渐进与激进第八章 第八章战略：“战”靠勇气，“略”靠智慧第九章 第九章均衡：力量，弹性，规则
下一个倒下的会不会是华为 读后感
利用国庆假日休息时间，认真的读了《下一个倒下的会不会是华为》这本书，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。
第一，任正非创立的华为，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩子”。
正是这个“二道贩子”，它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张大饼：20年后，华为要成为世界级的电信制造企业。
读他的内部讲话，就能感觉到这个人是一个很有思想的人。
有人说，企业家首先是一个思想家，这句话还是有道理的，包括马云，王石等人都是很有思想的一批人。
华为的历史和任正非个人的历史融为一体。
第二，任正非是一个善于自我批判的人，有很强的危机意识的人。
如果不是有这样一个领导，华为不知道能走多远。
通信行业是一个竞争十分惨烈的行业，华为能在强敌环饲的环境下生存下来并且发展壮大，着实不易。
任正非的领导思想和危机意识起着不可磨灭的作用。
如果没有危机意识，华为也许早就倒下了。
危机意识使华为能够活下来。
自我批判则使人不断的进步。
再次，任正非是一个很有远见的人。
他深知，随着华为的不断壮大，已经不能靠人来维系，必须要靠科学而系统的流程。
因此不惜花巨资从IBM引进流程，聘请顾问公司，花了十几年逐步的更新公司的流程，在不知不觉的变革。
第三，任正非是一个不断思考学习的人，数十年来，没有别的业余爱好。
唯有不断的阅读、思考，与人会谈交流，碰撞思想，总结经验。
这样一个人，想不成功都难。
从他的讲话中就可以看出，每一句都直指人心，语言锐利，毫无官话大话，一针见血。
第四，尽管本书将“灰度理论”抬到很高很玄很基础很重要的地步，甚至作为华为全部管理思想的核心基点。
但说实话，这个概念并不是很清晰，甚至还不如“开放”、“妥协”那样具体鲜明、案例充分。
其实简单说，灰度可能就是尊重人性，尊重差异，不求全责备。
华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的能力。
华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。
华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。
华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。
正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”。
给我的启示：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧创新，企业才能立于不败之地。
《下一个倒下的是不是华为》部分优秀读后感集锦
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
宁当鸡头不当凤尾的真正含义
宁愿自己创业，也不愿意到大公司当高级打工仔。
撒哈拉的故事内容简介
狼性管理在华为读后感狼性管理在华为读后感（一）《狼性管理在华为》讲述华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体LightReading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而起到第8名，2009年，华为销售额超过300亿美元，跃升2010年度世界最具创新力公司榜——第五，与世界巨头平起平坐，这是其狼性管理的直接体现，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。
他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们”胜则举杯相庆，败则拼死相救”,团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。
华为公司总裁任正非认为企业发展就是要发展一批狼。
狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。
华为的崛起震惊了商界的大佬们，如北电、诺基亚、西门子、阿尔卡特一朗讯、国际投资银行家库恩等，华为之所以成为民营企业的标杆，不仅是因为它用了10年左右的时间将资产扩大了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿跟进又到领先，更因为其独特的企业文化和管理方式。
一个企业要想发展，就要有狼一样的特性，群体奋斗、奋不顾身的精神，李董事长曾讲过在这个思维方式、科学
<华为的世界>读后感
[<华为的世界>读后感]这是三年前的文章，本来保存在QQ空间，最近换地方，读后感。
原因
你懂的
浅谈执行力对于企业的意义——《华为的世界》读后感在下孤陋寡闻，第一次听说华为的大名是在一个极具深圳特色的十元店中。
当时几个和我一样正在找工作而且是吃了上顿没下顿的人一边畅想美好生活一边讲道：“要是能进华为就好了，华为工资高啊，在那边做普工都比在其它地方做工程师工资要高
”。
我当时就想华为是一下什么样的企业
它的待遇真的这么好
它的员工为何能享受如此高的待遇
它的赢利能力该是如何的强
紧接着的发生的故事几乎让天下人都知道了华为的大名，这个故事就是全球巨头思科与华为之间打起了官司；再接着就是铺天盖地的介绍华为的书籍。
这也难怪，在中国的科技产业整体自卑的大背景下，能有这么一家公司承蒙全球巨头思科看的起和它对簿公堂，真也算是爆炸性的新闻了，真也算是长中国人的志气了。
这还真应那了那句笑话：“骂你、打你是看的起你!”。
《华为的世界》这本书与其它介绍华为的书籍不同的是，它并没有试图向读者剖析华为成功的原因，也没有去讨论华为的是是非非。
它只是将发生在华为里的故事讲给读者听，至于见人见智那就是读者们自己的事情了。
在下浅薄，无力发表一些高屋建瓴的见解，倒是对于书中讲到的华为的企业执行力很有感触。
“兴甚至哉，歌以咏志。
”在下的浅薄之处还请多多谅解。
对于执行力不同的人有不同的理解。
史上最牛CEO韦尔奇（公认的）认为企业的执行力就是“执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化”；中国最能做秀的企业家联想前董事会主席柳传志（个人观点）认为执行力就是：“选正确的人，做正确的事。
”；二位大佬的解释正好代表了中西文化各自的特色。
虽然不同的企业管理者对执行力的理解有所不同，但对于执行力的重要性的认可我想都是相同的。
因为时至今日，IT技术领域内的游戏规则已不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
曾经风云一时的王安电脑公司从人们的记忆中消失了，而当时名不见经传的微软现在却成了巨无霸；但人们不应当忘记的是：比尔.盖茨曾说过“如果王安不倒下就没有现在的微软。
”既然执行力是如此的重要，那么就让我们一起来看一看执行力在华为的成长过程中所起到的作用吧。
从一开始，华为人就将自己的文化定义成狼性文化，强调危机意识，奉行速度至上的原则。
而一直以来华为给外人的印像就是三高“高待遇、高压力、高效率”。
华为早期的成功与成就是有目共睹的。
是高效率则保证了华为新产品的推出、保证了高品质的客户服务。
同时，也是高效率也使得华为能高速成长，把原先和自己处在同一个起跑线的竞争对手远远的甩在后面。
那边华为早期的高效率乃至于高成长来自于什么
我认为来自于良好的执行力。
任正非出身行伍。
军人的天职是什么
执行命令
如果下级不服从上级命令，如果士兵不听从指战员的指挥就没法打仗，更不用说去打胜仗。
同理，如果一个公司里中层管理人员老是跟高管讲价钱，基层人员老是消极怠工，那么这家公司同样要被同行打败。
行伍出身的任正非对“有效执行命令”的意义是深有体会的，进而他打造出了华为“看好了就去做，而且要尽全力去做”的风格。
试想在企业的创始期，因为企业的领导者往往都是行业里的翘楚，他们对于自己所处的行业都有深刻的理解，所以在方向上是没有问题的是绝对正确的，读后感《读后感》。
那么很显然，既然大家的方向都是正确的，又都站在同一个起路线上向同一样方向跑，肯定是谁跑的快、谁的效率高、谁的执行力好谁就能将对手甩在后面取暂时的成功。
人的一生不可能总是一帆风顺的，当然了公子王孙可以例外；企业的发展也不可能总是一帆风顺的，当然了受政府保护的垄断企业例外。
可惜的是我们是普通的升斗市民；可惜我们的所处的企业也同样为生存而战。
华为也一样，它来自草根生于民间。
为什么华为的个头比“国字号”的企业小的多，却得到更多的尊重与关注
因为，它是凭借着自己的顽强拼搏精神，成就了燎原之势；因为它的成长与成功更具备可自制性与可借鉴性。
当华为成长到一定的规模的时候，早期的那种拼命三郎式的打法不行了，它必须要进行改革，也只有改革才能使它自己涅磐重生。
2000年到2002年，华为的销售额分别为220亿、255亿和221亿――华为第一次进入了成长停滞期。
其主要原因是：华为所创造的百万富翁们（请注意这可不是时下房价暴涨所带来的百万富翁，这可是在中国还未达到局部小康时期）成了深沉层，成了只拿钱不干事的一个群体，如此一来普通员工又如何能拿着比他们少的多的工资而拼命干活呢
我们在读历史的时候会发现这样的一个有趣的规律：在一个王朝刚成立之时往往实行的是黄老之治。
什么叫黄老之治
黄就是黄帝，老就是老子李耳，黄老之治就是无为之治，就是不管你用什么方法只要能让地里长庄稼、能让做坊里出器具、能让女人生孩子就行。
这一时期的确良主题是“生存”，至于方法与手段“请到后面排队先”。
但当一个王朝国力增强统治稳定之后，原先的黄老之治就要让道与孔孟之道了。
这个时期的主题是“规矩”或曰“礼法”，所谓“无以规矩，不成方圆”。
比如汉朝，开始是黄老之治休养生息，到武帝时就开始“罢黜百家，独尊儒术”。
想一想我们的企业不也是这样吗
在创业期，不管你用什么方法只要能找到业务、能将产品做出来、能给公司带来利润就行。
但在公司具备一定规模、发展稳定后就必须要用许多规章制度来组织员工了。
成长到一定规模后的华为，也面临着管理制度变革的难题。
很多企业发展到一定规模就是因为管理体制未能即时变革而轰然倒地。
为了更好的成长，华为选择了导入IBM的一套管理体制。
我们知道人是有隋性的，当一个人习惯于某种生活状态后你再让他去适应于另一种生活状态，那么这个漫长的适应过程对他而言将是十分痛苦的。
华为人在面临变革之时也不可避免的产生抵触情绪。
在企业改变管理体制关键时期华为执行力优势就再一次的体现出来了。
当华为的战略层提出“买一只洋鞋子，如果不合适就削足适履”与“先固化，再优化”的战略方针后，IBM的体制惭惭的被华为人接受了，虽然肯定有人老大的不情愿。
但是公司高管的战略方针得到贯彻，华为的执行力再一次起到了力挽狂澜的作用。
管理体制改革后的华为成长的更加稳健了。
华为在发展的过程中也出现过失误，比如华为在小灵通与CDMA项目上就犯了严重的错误。
这一错误在客观上培养了竞争对手中兴的实力，也使得华为的冬天更加寒冷。
这就让人不由自主的想到那个叫做“南辕北辙”的故事，马的速度越快、车把式的技术越好岂不是错的越远
但是不要忘了“没有永不犯错的国王”，也没有永不犯错的企业。
偶尔犯错不可怕，只要能即时找出问题的所在，即早调整战略方向，一样可以立于不败之地。
请列位看官注意，反败为胜的关键在于即时调整战略。
这即时二字恰恰又在执行力的作用范围内。
也就是说一个企业如果有好的执行力，就算战略上出现错误的话也可以即时调头向正确的方向前进。
反之如果一个企业没有一个好的执行力的话，无论战略是否正确它都死定了。
经过在下的絮叨，想必看官您对执行力的重要意义已经有一定的认识。
但是如何才能提高一个企业的执行力呢
对于这问题咨询专家们可以给出很多或深奥或浅显的答案。
我只想讲一点自己的一点浅薄的看法。
先讲一个故事。
话说当年乾隆皇帝下江南之时见长江之上千帆齐进、百舸争流，就对身边的大臣说道：“你们说说这长江之上有多少条船啊?”当时一个大臣就说“臣看这长江之上只有两条船，一条是名一条是利”。
后来红顶商人胡雪岩听到这个故事后哈哈一笑说道：“我看江上只有一条船，就是利。
”您要是能正确理解上面的故事，恭喜您：您已经达到了道的境界，其它的东西就属于术的内容了。
道只有一个，术就见仁见智了。
最后忽然想起讲大名鼎鼎的孔夫子的一句话“君子喻于利，小人喻于利”。
需要解释的是孔子所讲的君子是指的是贵族男子；“关关雎鸠，在河之洲。
窈窕淑女，君子好逑。
”中的“君子”也同样是指贵族男子。
孔子所说的小人就是你我这样的升斗市民，这其中并不涉及到所谓的个人品质问题。
知道人家为嘛是圣人吗
无它，唯讲问题一针见血尔。
〔读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
