《请给我结果》读后感
[《请给我结果》读后感] 公司曾组织学习《把信送给加西亚》、今又集中学习《请给我结果》这本书，或许那天进行集中学习《忠诚敬业》这本书，《请给我结果》读后感。
我一直以为自己在学习从中收获很大。
通过《请给我结果》这本书的学习，更好的领悟了聪明而勤快的人适宜做高级参谋，愚蠢而勤快的人适宜做高级将领，聪明而懒惰的人适宜支配使用，愚蠢而懒惰的人适宜立即开除。
流浪汉的窝再脏乱总比流落街头好，失败总比没有机会经历失败强，0.01永远大于0。
有能力有机会成功的时候，一定会成功；暂时不具备条件的时候，也要行动起来积蓄力量。
我们做任何事情的背后都有其除了现象以外的目的，即是什么。
就像许多问题的答案往往就在问题里一样，结果其实就是结果的解决方案，而它终将指导我们行动的方向，读后感《《请给我结果》读后感》。
思路决定出路，结果指导行动。
结合学习，我想一个企业的成就是以最大化利润来体现的。
就像书中说得那么残酷一样：“劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱。
也就是说，功劳是价值，苦劳却不是价值。
”劳动的结果不是指能够完成业绩，同时能够成为典范，是企业价值链中重要的一环。
请给我结果并不是单一化的结果，我觉得还需要理解结果的过程，谁对结果负责，这个问题才是我们学习的精髓。
结合实际，公司上半年产值上不去，员工激情燃烧不够，领导班子正在自醒，同样分管工作也在找不足，我们正在完成谁对结果负责一览表的编制，旨在请给我结果的同时谁对结果负责。
〔《请给我结果》读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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《请给我结果》读后感--能之原
当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。
但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。
中层员工的位置在哪里
太阳表面的温度在1万度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢
原因很简单： 第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小。
第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了。
第三，它的能量太分散了。
阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度都不高。
但是我们有办法让太阳把纸点着，靠什么
靠聚焦。
我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点，就可以把纸点燃。
如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么中层又是什么
中层员工在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。
所以对于中层来讲，是做大气层还是做放大镜
如何做放大镜而不是做大气层
首先，要找准位置，就是把放大镜和纸的位置搞清楚。
放大镜与纸必须有一个恰当的距离，这样才能把纸点燃。
员工首先要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。
在你提拔一个中层经理的时候，最好细细观察一下他有没有这种现象： 第一，经常与下属肆意谈论上司。
第二，经常因为自己部门的问题而责难别人。
第三，经常认为部门的问题是别人的问题。
如果有这种现象，我们就可以简单地下一个结论：这个人虽然当了经理，但是心态还是一个基层员工。
所以大多数中层最大的问题就是：职位变了，但是思维还在基层员工的层次。
中层要找准位置，然而这个位置不是老板去帮他找，是自己给自己找。
自己怎么找呢
就是从乘客变成司机，做员工是做乘客，而做经理是做司机。
当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。
但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。
位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。
但大多数中层经理在执行上犯的问题是：人是司机了，可眼光与心境还是乘客。
如果你是司机，但你还停留在乘客的思维，那么无论你的水平有多高，你都不是一个好司机。
从这种角度出发，检验一个中层是否优秀的标准非常简单，就看他们的思维在哪个层次
比如你如果是人力资源总监，你的思维就应该在人力资源总监的层次，如果你还是以普通员工的思维看待人力资源工作，那你就不是一个合格的人力资源总监。
松下幸之助的管理之道 在松下幸之助创造的商业奇迹中，就体现了这种基本的中层原理。
1933年7月，松下决定投资开发小马达。
之所以要开发小马达，是因为松下发现家用电器中，使用小马达作驱动的电器越来越多。
过去马达都是使用在大机器里，但是如今家用电器的现代化趋势，使得像电风扇这样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用到小马达。
松下相信家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是，松下幸之助就委任一个非常优秀的研发人员中尾，担任新产品研发部部长。
中尾接受任务后，带着部下买来的通用电气生产的小马达，着迷地进行拆卸与研究。
有一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾如此认真地工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾： “你是我最器重的研究型人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。
现在，公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也完不成那么多工作。
所以作为研究部长，你的主要职责就是培养出10个、甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。
” 松下为什么要这样讲
因为松下认为，中层应当做中层的事，而不是身为领导，却还在做技术人员的活。
如果这种思维不转变，虽然中尾可以把电机研发出来，但是松下公司就永远做不成大公司。
然而，问题的关键在于：如果你是中尾的话，你是习惯培养100个像你这样优秀的人才，还是习惯整件事就靠你一个人搞定
当员工的时候，我们都习惯于什么事自己处理，然而当领导，却意味着从自己处理，变成领导和发展团队成员处理事情的能力，可这是不少中层经理最不习惯做的事情之一。
结果松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家—百川电机。
百川的老总来找松下说：“我是专门做马达的，你是做电器的。
我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。
你推出的产品比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我
” 松下说：“没有，我的所有专家全是内部员工
我只是把更多员工变成了专家。
你有几十个优秀的专家，却没有几百个优秀的员工，我正好相反
” 在松下的产品中，很少是松下自己发明的，松下有这样一个观念：我们做不了技术的第一，但是我们可以做比第一更快的第一。
因此，中层的首要问题就是一定要找准位置。
做乘客，只对自己负责；但是如果你选择做司机，就要对全车人负责。
而从一个员工做到中层经理，最大的变化就是从乘客变成司机。
在压力下成长，从乘客变司机 那么怎么做才能从乘客变成司机呢
有这么一个小故事。
从前，有一个人在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰，他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。
从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起，玩在一起，慢慢地它以为自己就是一只鸡。
终于，等到这只鹰慢慢地长大了，那个人想把它训练成一只猎鹰，可是鹰已经搞不清楚自己到底是鹰还是鸡。
它没有任何想飞的愿望。
主人试了好多办法都毫无效果，最后主人把鹰带到山顶上，再一下子把鹰扔下去，这时这只鹰像块石头似的直掉下去，慌乱之中它拼命地拍打翅膀，终于飞起来了。
所以说，如果没有一种拼命的环境，就不可能有拼命的人。
在我咨询过的众多企业中有这么一家企业，它曾经非常优秀，但是后来走了下坡路，产品销量一年不如一年。
老总找到我们为他的企业做个全面的诊断，于是，我把他的创业功臣们召集起来开了个会。
开会结束后，我把老总拉到一边告诉他：“其实解决你的问题特别简单。
” 老总很惊讶地说：“怎么简单呢
” 于是，我就把“猎鹰与鸡”的故事说给他听。
老总起初愣了一下，不过他很快就领悟过来了： “对呀，原来问题就在于这些忠臣全都吃饱了
他们原来可是一分钱都没有，都是当地的农民，在他们没钱的时候与我一起创业，他们像一只老虎，像一匹狼。
现在他们已经不需要捕猎，就可以拿到吃的东西了，所以斗志也就不足了。
” 其实大部分企业的执行力问题，就是因为没有拼命的环境和机制。
没有了拼命的机制与环境，人为什么要拼命
当人处于既得利益状态时，就会变得毫无斗志。
只不过他们不会讲自己没有斗志，他们会告诉你：“这个市场已经饱和了，我们的产品质量太差了，我们的服务太差了……” “我们的一切都太差了”，只有他自己不差。
我也曾经问过那位老总，问他当年创业的时候，产品的质量如何，售后服务怎么样。
答案是所有过去的东西都比现在差很多，但是那时候企业做得很好，没有出现过像现在这样那样的问题。
那么现在到底怎么了
道理非常简单，就是因为鹰在鸡窝里养的时间太长了。
怎么办
如果是鹰，你就要把它扔下悬崖，逼它重新飞起来。
否则鹰不拍打翅膀，它就要掉下悬崖了。
在企业里，有时候也必须这样对待那些麻木的忠臣，特别是功臣，把他们扔下悬崖，逼他们重新飞起来。
鸡和鹰的唯一差别是什么
就是鹰在悬崖可以飞起来。
请给我结果百字，读后感
写读后感的方法其实就是四点：(1)引——围绕感点 引述材料。
简述原文有关内容。
概括本文的主要内容 ,要简练,而且要把重点写出来。
(2)议——分析材料，提练感点。
亮明基本观点。
(3)联——联系实际，纵横拓展。
围绕基本观点摆事实讲道理。
(4)结——总结全文，升华感点。
“读”的内容不放松。
读《请给我结果》有感
[读《请给我结果》有感]读《请给我结果》有感 说实在的，看到这本书的名字我就很讨厌，又是一本成功励志类的书，这样的书在书店随便一找就有一打，一点实用性也没有，读《请给我结果》有感。
或许对于企业家来说，他们更需要把这本书推销给他们的员工，类似于《没有任何借口》、《给加西亚的信》、《谁动了我的奶酪》 这类国人不断肆意鼓吹的书。
网上有很多对这本书歌功颂德的读后感，我却想说说这书不好的地方。
就拿小和尚撞钟这个例子来说吧，在小和尚被撤职之后，方丈告诉他为什么他没撞好钟，是因为没有明白撞钟的目的不单纯是撞钟，而是唤醒寺内的众生，激励他们迎接美好的一天。
作者的结论是小和尚没有明白要给别人一个好结果的道理，所以尽管天天撞钟了，但却没有情感在里面，所以结果不好。
我觉得故事里很明显忽略了一个问题，就是在小和尚上岗前，为什么方丈不告诉他撞钟的目的，为什么没有操作说明书
为什么在过程中不进行绩效辅导
管理失效了就把责任完全推给员工，管理者的失职为什么不去追究责任
人力资源管理的落后有谁去主动提高
感谢《请给我结果》的作者，提供了这么个好的例子，一味要求员工提高水平，却从不谈提升领导水平和管理水平，忽视人力资源管理，正是我国企业的普遍做法，也是管理失效的典型过程。
另外，还有一个很意思的现象，这本书在大多数的例子都是国外的例子，而中国的专家最擅长的便是翻译、复制和粘贴。
难道对于一个中国学者来说 ，研究本国的企业，为本国的企业寻求发展和前进的方向是一件很困难的事情嘛
还是说中国本国的企业没有研究的价值
而恰恰这本书的销售对象就是广大的中国企业。
对于外国的跨国公国，无论说的再好，那也是雾里花，井中月，可望而不可及的。
诚然，对于企业来说，结果很重要，但过程控制更加重要，没有精细化的管理与过程控制，你想要多好的结果也是不可能的。
企业经营是一个复杂的系统工程，根本无法把复杂的过程变为一个简单的“结果”。
例如，一般而言房地产开发企业的流程大约接近300多个。
而每一个具体的流程又会涉及到企业内部多个部门以及核心岗位，同时还涉及到外部数以百计的众多合作伙伴以及材料设备供应商，读后感《读《请给我结果》有感》。
一个大型的房地产项目从拿地开始直到验收交房其中大约需要跨越一到两年的时间，由于这样那样的原因所致，过程中必然出现各种设计、工程以及客户变更。
对于这样一个如此复杂的系统工程，有什么样的超人能够发明出一个所谓的“结果导向”来指导开发全过程呢
我相信，这个超人至今还没有出生，如果有的话，那就只能是上帝。
我们只能说片面的要求结果太过于功利与浮燥，现在为什么会有双赢的思想，就是对于企业来说，不能过于强调他所要的结果，而要达要双赢才是最终的目的，片面的强调企业的利益，必然会激化劳资矛盾，片面的强调个人或小团体的利益，甚至于凌架于企业集体利益之上时，公司的生存便会出现危险。
本书中的结果含有了太多的概念：价值、目的，目标以及结果本身，而且作者总是在强调“好”的结果（大多数都是国外的大型业，你能说别人做的不好
那你做个好的给我看，其意昭然若揭），而对研究对象在国外的企业，如果本国企业做不好的话，那便是有一大堆理由推卸责任，国情不一样、经济实力不一样、体制不一样等诸如此类。
什么是因果，中国人信佛，佛家讲究有因必有果，也就是一切行为的产生和酝酿自然会有相对应的果，所以这也是我讨厌这本书的原因。
结果是你行为下自然产生的，根本不存在给你与给我之分。
换句话说，即使我不给你结果，他也必然会产生的。
同样的，这本书的好多观点跟陈安之的《成功学》非常之相似，而陈安之师承于安东尼罗宾，一个伟大的潜能激励学专家。
而其中没有失败只有暂时停止成功，则是陈安之成功学的经典名句。
我不知道是不是时下所有除陈安之以外的成功学书籍都是这样，而是英雄所见略同。
我当然希望是后者。
最后，这本书除了书名让人讨厌之外，其它还是可以的，但是网上的一些盲目崇拜的读后感 让人看了十分之反胃，比如：读《请给我结果》写读后感是任务，那么结果是什么
让我们写我们对此书是如何的崇拜
或者是老和尚未说的结果
再比如说，乔丹打球是任务（偷师一下作者，我也举个名运动员），获得冠军是结果。
诸如此类，I just say,my friend, YOU HAVE DESTROYED!不得不承认，在这片神奇的土地上，一切皆有可能。
浮燥和功利让我们除了结果什么都看不到，以至于让理想和现实背离的越来越远。
我们所需要的是安静下来，纯粹的喜欢你的工作和爱好，并且拥有一个BRAVE 、COURAGE AND HONOR的心，不要做违反法律和道德的事，也许那天，不曾想像的结果就会降临在你的头上，有时候结果显得并不重要，它只是上天对于你勤劳的赏赐与奖励，因果循环，无欲则刚，这也是佛家的精髓，是不需要刻意强求的。
请给我结果读后演讲稿
一个成功的个人必然是一个敢于对自己负责任的人；一个成功的团队必然是一个拥有追求结果的强烈欲望的团队；一个成功的公司必然是一个以做大做强为结果，不断进取的公司。
这是我读完后《请给我结果》一书后得到的结论。
现实告诉我们只有付出才会有回报，现实更告诉我们只有高于100%的付出才会有100%的回报。
我们应该去接受一个以前不愿接受的概念：“劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱” “功劳是有价值的，苦劳是没有价值的”，只有深刻的理解这个概念，我们在做每项工作时才会有高于100%的执行力。
诚惶诚恐地生活在这个不停变换中的时代，每天每日都在看着自己，看着身边的人像自己一样忙碌，却常常忘了去思考忙碌最终的结果是什么。
很多时候，沉溺于虚拟的目标，不敢去兑现结果，日复一日陶醉在所谓的“过程”中，这是一种多么可怕、可怜的逃避。
承诺目标是一种勇气，兑现结果是一种责任。
心态创造行动，行动创造结果。
工作是一个施展自己才能的舞台，我们的知识，我们的应变力，我们的决断力，我们的适应力以及我们的协调能力都将在这样一个舞台上得到展示。
为了把握住这种高度充实自我和表达自我的机会，我们每个人工作都应该有一个奋斗目标。
所谓的结果就是我们要确定的目标，完成这个目标是要付出艰苦卓绝的努力才能够获得的，而付出了努力却没有达到目标，那也只能称之为一个过程而已。
行动才能出结果，只想不做等于纸上谈兵，到最后一切都将成空，所以付诸于行动才是最重要的，行动不一定有结果，但不行动一定没有结果。
执行就是要结果，一个差的结果也比没有结果强。
0.1永远大于0。
不要盲目的追求完美，先要行动，用行动来修正我们的结果。
结果心态是一种积极主动的心态，有了这种心态命运就从此掌握在自己手中。
结果心态要我们，不要把眼光停留在结果上，不要把心态局限在公司给你的回报上，这样不能够帮你改变现状。
要把眼光放在创造结果上，要把心态放在如何为公司创造更多价值上。
结果心态不是想要，而是一定要。
因为在面对结果时，我们需要一个“一定要实现”的决心。
为了结果我们要坚持信念，勇敢面对，永不放弃。
真正的执行是有具体责任的执行，是每个员工心态主动的执行；是百折不挠，愈战愈勇，永不放弃的执行。
一个人是如此，一个企业也是如此，没有结果也就没有利润，企业也就失去了存在的意义。
...... 结果是企业的生命线。
...... 结果不仅是企业的生命线，也是我们个人的生命线。
职业精神一旦深入人心，员工将会以一种价值心态来正确评价自己的工作结果，而非将完成任务作为工作本身，会自觉用公司提供的报酬来衡量自己的付出，如果付出的不足够，没有创造相应的结果价值，他就会觉得自己“对不起公司”，在主观上更加自主地去创造结果；相反，如果付出之后没有得到应有的回报，也不会以一种短视的思维采取非理性的方式来决定自己是否离开公司，而是从一种理性的、价值的角度来修正自己的行为。
一个具有职业意识和价值心态的员工，不会将取得最高工资作为自己职业生涯的关注焦点，不会经常抱怨和要求工资收入，因为在他进入这个企业平台之前，对自己的职业定位、职业角色和职业价值已有一个理性的界定；相反，对他们来说，会以进入一个具有发展价值的平台企业作为职业生涯的出发点和归宿点，因为他明白一个持续发展的企业平台会是他实现自身职业价值最大化的强大保障，一旦进入这个平台，会自主和努力工作，力图创造企业满意的结果。
没有强大的职业化员工，就没有强大的企业。
因为真正职业化的员工就像职业化的球员一样，他们知道每一分钱都来自客户或者观众，所以他们每拿一份报酬，都懂得要加倍回报。
否则没有人看球，企业不赚钱，等待他们的就是下课。
而作为资方的企业，不要沉湎于员工口头的忠心与苦劳，应培养员工的商业心态和提升其职业化意识，使员工认识到其工作的终极目标是创造价值，提供结果
要么是收入的增长、要么是成本的下降、要么就是流程的精简或者效率的提升。
这些结果，是企业良性运营和持续发展的源泉所在。
没有失败，只有暂时停止成功。
当我们期盼成功到来时，我们要学会面对失败。
既然失败是成功之母，要获得成功，那就先拥抱失败吧。
成功是我们每个人的目标，但是事实上，没有永远的成功，人不可能不失败，失败是所有人都无法回避的。
我们要有能够把失败转化为成功的能力。
拿出勇气，善待失败，为了成功，决不放弃。
当你遇到困难时，当你面对失败时，要想办法爬过去，超越过去，即使撞倒它也不要回头
我要结果李哲贤这本书读后感怎么写
结婚只是为了以后有个依靠。
遇到问题有人和你一起解决从此不在孤单无助
给普通员工的一封激励信读后感
第一次看到《给普通员工的一封激励信》是在《中国电力报》2011年6月15日第7版。
在读的过程中，感受到老总是用心来激励员工，语言清新、自然，让人一看就明白，越看越精神。
最近几年各类励志书籍、公开信、企业文化寓言故事不少，其中的多数，单位组织学习过。
相比那些说教式，枯燥无味的励志，《给普通员工的一封激励信》让人眼前一亮，内心感觉是一个长辈对晚辈的殷切希望。
《河北电力报》、公司网站予以转载。
作为公司的一名基层单位管理者，一名参加工作十六年的员工，激励信给我的主要体会是认同企业核心价值观，以主人翁的心态对待工作，以高度的责任心贯彻落实公司各项工作部署，也就是说执行不打折扣。
一、认同公司核心价值观美国通用公司前总裁所著《杰克•韦尔奇自传》中，提到有一种人是公司的天敌。
韦尔奇认为，对每个经理、员工做评估，除了看他们的绩效有没有达到指标外，还要考察他的价值观是否与公司的价值观吻合。
一种情况是，通过对照财务绩效，达标了，行为取向、价值观与公司的符合，公司就给升级。
另一种就是绩效没达标，与公司的价值观不相符，对工作没有热情，总是偷偷摸摸的，不诚实，那就请走人。
上面提到的这两种人都很容易处理。
而还有一种人，没能达到财务指标，但他与公司的价值观相符合，对于这些人，应给他们重新调配工作，把他们放在不同的环境给他们一些机会。
最后一种人是能够杀死一家公司的那种，这类人能够达到绩效指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合。
现实证明，很多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的经理，造成一个公司价值观最终的崩溃。
这种人是造成企业灭亡的罪魁祸首。
对于公司价值观的认可，就是企业文化教育的重要内容，也是思想政治工作的重要内容。
日本的企业对于企业文化教育也是相当重视。
大企业多数有自己的培训学校。
员工定期到培训学校学习。
除了学习专业技能外，还要学习公司的价值观。
培训教师要让员工接受公司的价值观。
这种价值观的认同，所产生的动力是来自内心的，产生的力量是巨大的。
对于不认可公司价值观的员工，在我们企业是不能请走人的。
我们唯一能做的是多教育，希望用我们的诚心感动员工。
二、以主人翁的心态对待工作以主人翁的心态工作，实现企业与个人的双赢。
什么是主人翁精神
不同时代对主人翁的理解有所区别。
简单地说，员工自觉、自主、自发做好本岗位工作，发挥个人最大潜能，最大限度地为企业创造效益，最终实现企业与个人的双赢。
主人翁精神是没有外在压力之下的动力，也可以说是一种奋发向上的精神支柱。
提到主人翁，我们会想起王进喜、焦裕禄、雷锋、陈永贵等一个又一个英雄模范人物。
他们有着共同的特点：有责任不推脱，有困难不放弃，有委屈不计较，有麻烦不躲避。
三、执行不打折扣日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。
而对待问题有两种选择。
一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计克服困难，结果是圆满完成任务;一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，困难上推下卸，结果是问题依然存在，任务也不会完成。
同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢
任何一个企业的发展，不仅仅是战略决策，经营规划等等，更重要的是各级人员的执行能力。
对待日常工作，不要总是找借口，要从自身出发，不断加强学习更新观念，不断分析、认识、提高自己，改变不作为的不良习惯，自觉地做好本职工作。
在自己的职责范围内，要做好自己的工作，对上级的指示、要求始终坚持按时、按标准去做好，对下级的工作安排有计划、有步骤地进行，及时检查、及时要求反馈情况。
另外，我们要会发现自己职工的工作问题，哪项工作做到什么程度，自己心理要有底数，并且要知道是否合乎标准，对发现的问题，自己要先思考，找解决问题的办法，只有这样才能提高自己。
同时，也应将上级指示、安排贯彻到每一位职工，让每一位职工了解领导的意图、动向，以便能更好地按标准、制度，去干好每一项工作。
这样上下畅通才能使每位职工都提高执行力，使各项工作顺利开展。
“战胜自己，超越自己，这是我对你的希望，这也应该是你的梦想”。
对于我们来说，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。
要爱岗敬业，对待工作，从来不说不行，明知困难重重，也要坚决去执行。
《没有任何借口》和《请给我结果》的读后感
这种文章自己写嘛,如果是身为该公司的员工!!!!如果是成年人犯这种错的话,那实在是太不该了. 那就别在这家公司工作啦!!!
