李践 目标管理读后感 学到了什么 该如何去做
李践五项管理读后感五项管理读后感看片头介绍了李践老师的传奇人生,感慨万分,获益匪浅。
大部人是有了工作才有目标，而他却是相反的，是有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。
目标管理通过诱导启发员工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：一、权力责任明确。
目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。
这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。
二、强调员工参与。
目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。
通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。
由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重员工的个人意志和愿望，充分发挥员工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
三、注重结果。
目标管理所追求的目标，就是企业和每个员工在一定时期应该达到的工作成果。
目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。
工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。
因此，目标管理又叫成果管理。
离开工作成果，就不称其为目标管理。
由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，员工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制;而人本管理法又过于强调领导对员工的信任，放手让员工自主去工作，这又难于保证任务的完成。
目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。
这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。
李践老师说：“目标就是生命的目的地，尤为重要，非常重要，最重要!”目标使人产生积极的心态：有了目标，工作和生活就有了奔头，人就有了激-情，有了乐观和坚持的心态。
它还给我们勇气、信心和胆量，让我们在路上不彷徨、不迷失，最终成功。
目标赋予使命感、意义和价值：从此人生有了意义，不再盲目。
目标从结果导航：我们会看清前面的路，不断调整自己的小方向。
目标会让我们分清轻重缓急，有条理地完成每件事。
目标让我们集中精力，为了一个目标，我们全力以赴。
目标给我们在前方引路，我们要不断的完善自己，达到目标。
李践老师说：“我们要从六大方面——工作事业、家庭生活、收入、健康、学习成长、人际关系设定目标。
”分类设定目标，我们会更好地分配时间管理。
设定目标，还要有阶段性，使得我们前进的步伐合理、扎实。
目标管理给我的启示
周志轩的《目标管理与绩效考核》读后感
目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。
德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。
与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。
如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。
要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。
本书是杰出管理专家周志轩博士根据其丰富的实践经验以及多年专业研究撰写的一本着重从操作层面介绍目标管理与绩效考核实务的著作，系统介绍了一整套目标管理与绩效考核技巧，包括目标设定、操作原则、实施步骤、制度制定、目标分解、目标检查、绩效考核等，是适合所有企事业机构使用的标准管理实务。
本书语言浅显易懂，案例生动；配合实用的管理表格与幽默风趣的漫画插图，使学习、使用更为轻松。
查德威克的失败给我们的启示 1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。
在海岸以西55.6千米的卡塔林纳岛上，一位54岁的妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。
要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。
这名妇女叫弗罗伦丝。
查德威克。
在此之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。
在向加州海岸游去的过程中，海水冻得她全身发麻；雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。
时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。
有几次，鲨鱼靠近了她，幸而被人开枪吓跑了。
她仍然在游着。
15个小时之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，于是就叫人拉她上船。
这时她的母亲和教练在另一条船上。
他们都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。
但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。
在继续坚持了几十分钟后这时距她出发已是15个小时55分钟，人们把她拉上了船。
在船上过了几个小时，她渐渐觉得暖和多了，却开始感到失败的打击。
她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。
如果当时我能看见陆地，也许我能坚持来。
” 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有不足一千米
查德威克一生中就只有这一次没坚持到底。
两个月之后，在一个晴朗的日子她成功地游过同一个海峡。
为什么查德威克第一次横渡卡塔林纳海峡失败了
这给你什么启示
有时，一个人、一个团队或者一个企业看不到自己的目标，结果真的很可怕。
当人们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己的努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。
如果父母要求你的学习成绩进入班上前三名，是否比仅仅告诉你“要好好学习”更能激发你的学习劲头呢
答案显而易见。
“目标设置理论”更好地回答了这个问题。
它是美国行为科学家爱德温·洛克提出来的，他认为：指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉，具体的目标能够提高绩效；一旦我们确定了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；有绩效反馈比无绩效反馈带来的绩效更高。
大量的事实证明了目标设置论的科学性。
企业十分关注如何将这一理论应用于实际工作中，这就自然引发了目标管理的流行。
日标管理（Management by Objectives，简称MBO）是管理大师彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出来的，美国总统布什将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的“三大贡献”之一就是目标管理。
目标管理成为一种越来越受欢迎的管理方式，它已经在全世界众多的公司中得到了广泛应用。
目标管理的定义是：根据公司的战略规划，组织运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，通过激励员工共同参与，以实现组织和个人目标的过程。
它强调把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标。
对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此，每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献。
如果所有人都实现了各自的目标，他们组织的整体目标也就能够实现。
目标管理有哪些特点 （1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。
（2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。
目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。
（3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。
（4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。
目标管理是企业工作中最重要的因素，在管理中具有重要的地位。
它是组织及其一切成员的行为指南，是组织存在的依据，也是组织开展各项管理活动的基础。
目标管理理论认为，管理应以目标为中心，目标管理应置于管理的中心地位。
组织目标在中的重要作用主要体现在以下几个方面： （1）是人们从事共同劳动的需要。
任何一个组织都是人们共同劳动的结合体，在组织中由于劳动分工的不同，人们从事关各种不同性质的工作，如企业组织既有从事不同管理职能的管理人员和技术人员，也有不同岗位的实际操作人员；学校组织既有从事不同岗位的教学行政管理人员，也有从事不同学科教育的教师人员。
要组织人们在分工在基础上从事共同劳动，就必须要把所有人的行动统一起来，才能保证劳动有计划、有成效地进行，而统一的基础就是组织目标。
有了目标，才能使人们的劳动的分工的基础上达到协调一致。
（2）是组织宗旨具体化的要求。
任何一个组织都具有组织宗旨，组织宗旨表明了社会所赋予组织的基本职能，表明了一个组织所肩负的社会使命。
如企业组织的宗旨是为社会提供适销对路的产品和服务，学校组织的宗旨是教书育人等。
但一组织公有宗旨是不够的要使组织及其成员有明确的方向，还必须将宗旨具体化，形成明确的组织目标。
如企业组织宗旨要具体化为企业长远发展规划的各项指标，要具体化为年度生产经营中的产量、质量、销售、利润等各项指标；学校组织则要将宗旨具体化为年度内培养学生的人数及质量，教师队伍学术水平和教学水平的提高程度等。
（3） 从事一切管理活动的依据。
组织目标既是活动的出发点，也是管理活动所指向的终点。
在从事计划、组织、领导和控制等管理职能时，组织目标是管理的基本依据，同时也是考核管理效率和成果的依据。
这可以体现在多个方面：鳘，体现为组织目标是管理者决策的依据。
管理者在从事决策中首先应明确方向，知道决策最终要达到的目的，即要清楚地知道目标是什么，在此基础上才能寻找并确定实现目标的途径和方法，作出正确的决策。
第二，体现为组织目标是组织效率评价的论据。
组织成员工作效率的高低，主要看是否符合组织目标的要求，因些评价工作效率必须以组织目标为依据。
第三，体现为组织稳定的依据。
要想使中人们的劳动达到相互配合与协调，就必须依靠组织目标将人们的行为统一起业，提高组织的稳定性和一致性。
第四，体现为组织目标是组织考核的依据。
组织目标是组织最终要过目的，因此对组织及其成员的考核，必须要以组织目标是否实现以及实现的程度 标准。
（4） 是激励组织成员积极性的手段。
目标管理思想强调目标的确定应是上级下下属协商一致的结果，目标的贯彻强调以组织成员自我参与、自我控制的办法，以便发挥目标的激励作用。
因此，目标可以激发组织成员工作的积极性、主动性和创造性。
特别是当组织目标为全体成员所认识并同成员的个人利益能很好地结合时，目标的激励作用就可以充分发挥出来。
目标管理的作用是什么? 目标管理是八十年代以来，世界各国广泛重视的一种管理制度。
尽管国内外对目标管理的定义和具体实施的方法不完全相同，但其实质都是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标的为中心，开展一系列管理活动。
这种管理的主要特点是：①强调活动的目的性，重视未来研究和目标体系的设置；②强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的一致性；③强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行；④强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制，以提高适应环境为化的应变能力；⑤强调根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的效果。
目标管理的理论根据可以从不同侧面进行探讨，以下列举几个主要方面： 一是系统理论。
管理理组织系统是人类有目的地进行集群活动的产物。
它是人们为了达到特定的共同目标，而使全体人员通力协作的人工系统。
可见，共同目标既是组织存在的前提条件，也是管理活动要达到的目的。
如果没有明确的共同目标来统一全体成员的思想行动，组织就如同一盘散沙，形不成整体，既构不成系统。
如果管理活动不能实现共同目标，当然就没有什么绩效可言，也就失去了组织存在的价值。
例如苏联《国防军事管理》一书认为：军事组织存在的主要价值就在于它能达成既定的目标（《外国军事学术》1986上第3期，第37页）。
因此，抓住了目标，也就是捕捉珐了管理组织系统的本质，把握住了管理活动的关键。
目标管理正是根据管理组织系统这个最重要的核心问题，运用系统科学的理论与方法，来指导管理活动。
由于目标是关键，所以目标管理强调对未来的预测、研究和目标决策，以保证目标的正确性；强调以目标指导行动，围绕实现目标开展管理活动，保斑点目标得到实现。
二是控制理论。
在管理的控制功能方面，目标管理的理论根据是目标控制原理。
控制是一种有目的的主动行为，管理控制行为的目的就是为了实现管理组织系统的目标。
目标控制就是从这一要点出发，对被控系统输入系统的目标。
管理控制行为的目的就是 为了实现管理组织系统的目标。
目标控制就是从这一要点出发，对被控系统输入目标要求（可观测、可考核的目标体系），再通过其输出的目标状态与原输入的目标要求进行比较，找了偏差，采取措施，保证目标实现，并以目标达成度为依据来考评管理活动的绩效，在活动过程（既系统运行过程）中，按目标导向原则指导被控系统的行动，由被控系统自行纠正目标偏差，实行自适应调节。
因此，对于施控系统（即上级领导）来说，主要是抓好两头，一是目标输入，二是目标考评。
由于目标控制制把握住了目标这个核心问题，因此它既能做到宏观上不失控，保证目标实现，又能做到目标指导下使微观搞活，充分调动部属的积极属于 ，以适应环境的变化，提高管理组织系统的应变能力。
三是激励理论。
人是管理的核心和动力，能否调动人的积极性，发挥人的分造性的主动性，是管理活动成败的关键。
正是从这个关键问题出发，需要强调目标的激励作用。
理论研究和实践经验都表明，一个单位、一个人如果没有明确的目标，是不可能激励集体及其成员去积极工作的。
中国女排就是为了夺取世界冠军，为国争光（目标），才能够以顽强拼搏的精神战胜重重困难。
无数革命先烈之所以能在生活极端着共产主义的伟大目标。
因此，加强理想和目标教育，树立远大理想和很强的目村观念，对于提高和保证管理绩效是极其重要的。
由于目标管理高度重视目标的设置，因而它在激励人的积极性方面，较其他管理理论更能体现现代管理的特点。
根据以上内容，自己整理一下就行了。
祝你成功
五项管理读后感
五理读后感看片头介绍了老师的传奇人生,感慨万分,获益。
大是有了工作才有目标，而他却是相反的，是有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。
目标管理通过诱导启发员工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面： 一、权力责任明确。
目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。
这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。
二、强调员工参与。
目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。
通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。
由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重员工的个人意志和愿望，充分发挥员工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
三、注重结果。
目标管理所追求的目标，就是企业和每个员工在一定时期应该达到的工作成果。
目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。
工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。
因此，目标管理又叫成果管理。
离开工作成果，就不称其为目标管理。
由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，员工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对员工的信任，放手让员工自主去工作，这又难于保证任务的完成。
目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。
这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。
李践老师说：“目标就是生命的目的地，尤为重要，非常重要，最重要
”目标使人产生积极的心态：有了目标，工作和生活就有了奔头，人就有了激情，有了乐观和坚持的心态。
它还给我们勇气、信心和胆量，让我们在路上不彷徨、不迷失，最终成功。
目标赋予使命感、意义和价值：从此人生有了意义，不再盲目。
目标从结果导航：我们会看清前面的路，不断调整自己的小方向。
目标会让我们分清轻重缓急，有条理地完成每件事。
目标让我们集中精力，为了一个目标，我们全力以赴。
目标给我们在前方引路，我们要不断的完善自己，达到目标。
李践老师说：“我们要从六大方面——工作事业、家庭生活、收入、健康、学习成长、人际关系设定目标。
”分类设定目标，我们会更好地分配时间管理。
设定目标，还要有阶段性，使得我们前进的步伐合理、扎实。
设定目标的步骤：1、假如不会失败，这是基本条件。
因为只有认为不会失败，才有成功的可能性，目标才能有意义，目标不是一句空话。
2、 要有梦想。
想象力比知识更重要。
只要能梦到，就有实现的可能。
李宁说：“一切皆有可能
”成功可能就开始于一个伟大的梦想，让我们勇敢地做梦吧。
3、把梦想写下来。
光在脑子里做梦的人，是愚者，是贪者。
没有什么不是通过努力来实现的。
天天看，并朝着这个方向前进。
4、 制定行动方案。
我们有了目的地，我们还要有到达目的地的路。
方案的合理决定成功的速度。
5、 严格执行行动方案。
制定出来，不去执行，不过是一张废纸。
严格执行，不偷懒，积极乐观坚持不懈。
李践老师强调了制定出的目标要具备的五个特点。
不符合这五个特点，不能是一个好的目标。
走在这样的路上，我们也就会彷徨、浪费时间。
目标要明确。
一个确实的目标，给我们一个确定的成果。
明确了，才能集中全力。
目标要量化。
一个明确的数字，会给我们一个冲击，我就是要实现这么个数字。
要有挑战性。
没有挑战性的目标不过是浪费时间，你从中收获不了多少知识、经验和技能。
长短结合。
也就是有阶段性，使得我们前进的步伐合理、扎实。
时间限制。
让我们更高效地利用时间，绝不浪费时间，绝不拖延，绝不找借口。
实现目标也有窍门：要有强烈的企图心，因为相信能，所以能。
要把目标实觉化，想象目标实现的感觉，引领我们走向成功。
有梦想谁都了不起，有勇气就有奇迹
目标 读后感
[目标 读后感]目标 读后感高德拉特(Eliyahu M.Tolerate)所著的《目标》一书是由教我们《运营管理》的教授推荐的，目标 读后感。
我花了一个星期左右的时间看完了。
这本书是讲关于生产运营管理方面的，主要介绍制约理论(Theory of Constraints, 简称TOC)，就是处理生产过程中的瓶颈问题。
但是用的是小说体。
因此，里面没有什么理论性的框框，读起来也觉得有趣，也易于理解。
故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。
最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。
混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等问题，是工厂的通玻制约理论就是一个很好的工具帮我们分析、解决这些问题。
但我从这本书获得的启发远大于该理论的应用效果本身。
一、找到目标。
当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，这个没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么?其实，人们做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。
而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。
所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。
找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。
二、保持清醒的头脑，会停下来思考。
罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。
他们每一批都延迟了，而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。
他每天都在现场跑来跑去，按照上级的指示监督工人加班生产。
日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。
直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。
他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。
他早该思考了，只是平时已经被麻痹了。
尤其是，没有什么比关闭工厂能让他感受到危机的来临了。
想想，我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗，罗哥还好，领导给了他三个月时间去改变。
而现实中，有很多时候，就是在你还没有发现问题的时候，就被淘汰掉了。
举个最简单的例子，在经济环境不太好的情况下，当你去找工作时，才发现自己的英语不过关，直接被毙掉了，读后感《目标 读后感》。
因此，我们要在平时就保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。
三、改革需要管理层的支持。
这点其实我早已经知道了。
但是，在这里我还是要强调下。
如果罗哥不是厂长，这个改革如何推行?这个厂子还有救吗?就像清末的戊戌变法，光绪虽然支持改革，但是，他不当权埃慈禧太后把他软禁起来，戊戌变法也就进行不下去了。
在书末的附录里也提到，很多企业的领导在发现这本书很不错后，就发给员工每人一本。
为什么?因为欧美的工会在工厂里权利很大，如果想推行改革的话，必须得到他们的支持。
四、转变思维。
文中提到了对于成本的不同概念。
作者的意思是说，只有将产品生产出来，并交给客户，这才算赚了钱。
对于瓶颈处的生产延误一小时，就是整个生产系统延误一小时。
这时，瓶颈的实际成本应该“是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数”，而不是用成本会计法所计算的单个工序的生产成本。
为什么会有这种差别呢?很简单，对于营销、销售部门的“顾客至上”原则，在生产系统中根本不适用，因为生产系统只追求生产的规模效益以降低单件产品的成本。
现代化的制造企业，一定要转变观念，在增加顾客价值的同时，要尽可能地降低生产成本。
作者也提到了一种比较好的解决方案，就是分批生产，分批发货。
这样，分批生产降低了自己企业的原材料库存和半成品库存，缩短了待料的非增值时间。
而分批发货则降低了客户的原材料库存，是一种双赢的模式。
五、处理好工作与家庭的关系。
改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。
就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。
这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。
问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。
他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。
而在改革后，罗哥都不用操心生产的问题了，因为一切的生产活动都按计划有秩序的进行，他再也不用加班了，也就有了生活的时间了。
妻子也回来了，一家人又团聚了。
如果罗哥多花一些时间思考，早一步进行改革，也就不会出现家庭问题了。
六、学会沟通。
物理学家钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。
这在书中被称之为苏格拉底式。
这是一种“授之以渔”的方式，这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。
而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。
当我来了复旦后，发现理工科背景的我与那些文科背景的同学，在思维方式有很大差别。
有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。
在这种情况下，如何与别人进行有效的沟通就是需要学习的了。
《拯救》读后感
教材中提到人的管理是管理工作的核心要素，幼儿园管理的关键就是对人的管理。
确实是这样，我相信每一个工作在管理岗位上的人都有自己切身的体会--幼儿园管理中最难做好的就是人的管理。
因为人的思想是看不见，摸不着的，不受我们控制的，我们不可能明白每个老师的大脑里在想些什么。
所以，老师是幼儿园管理中最不确定的因素，个性是对于民办园来说，老师的流动性比较大，而且，随着我们的生活环境不断发生变化，生活节奏不断加快，90后年轻人涌入工作岗位，管理工作也是越来越难做。
我在参加自学考试时学习过《幼儿园组织与管理》这门课程，那时候多数知识都是死记硬背，没有管理工作经验，也不能把理论知识和实际工作联系起来。
本次学习了《幼儿园管理》的课程后，我也是一向在想：我们园目前到底存在那些管理问题呢
我觉得第一个问题是：我自身的管理经验还不够丰富，幼儿园的工作每一天按部就班的进行，我的管理潜力和方法还谈不上艺术性。
我觉得这主要有以下几方面的原因：1、我走上管理岗位才2年多时间还比较短2、我本人的性格比较内向，与人沟通交往的潜力不强。
但是我的工作态度还是很认真的，而且我也在不断地反思自己的工作并且不断地调整自己，比如：看一些管理方面的书籍；参加一些管理培训；多与老师们沟通交流，关心她们的生活，尝试用感情留住老师。
我期望和每一位老师都成为朋友，同时我也愿意运用各种手段不断提高自己的管理潜力。
第二个问题是：老师们有些安于现状，有工作用心性但不够高。
应对这个问题我也经常在想：我就应怎样做才能调动老师们的用心性呢
我是这样做的：[由整理]1、关心老师们的生活，不断改善她们的生活条件。
老师们都来自不同状况的家庭，要想和她们打成一片最好的方法就是关心她们的生活，帮忙她们解决生活中的困难。
比如，我园张老师有两个小孩，为了方便他接送孩子，早上上班时间允许他延迟10分钟，下午下班后也不安排他值班。
今年我还帮忙我园张老师、杨老师解决了孩子上小学的问题，两位老师的感激之情溢于言表。
另外，我们还不断改善老师们的生活条件，比如：给外地的老师安排环境比较好的宿舍；免费为老师们带给早餐、午餐；暑期带老师们出去旅游；为老师们购买社会保险不断提高福利待遇等，解决她们的后顾之忧。
透过这些努力，目前我们的教师队伍比较稳定，正在良性发展，我相信只要我对他们付出真心，就会有回报的。
2、满足老师们学习进修的需要。
每学期我园都会给老师购买学习书籍，满足老师们的学习需要。
同时，我们也认识到老师和园领导一样不能光在幼儿园待着，闭门造车，要多出去走走、看看，吸收一些先进的教育理念和方法。
因此，但凡教育局组织教师培训、参观、交流等活动，我都组织老师用心参加；有竞赛活动我也鼓励老师参与，我想只要我们参与了就会有收获。
让老师们多参加一些培训确实是有益无害的，老师们能够在培训中提高专业素养、提升个人素质。
我园计划明年还要在老师培训方面多投入一些财力、物力。
3、鼓励老师与幼儿园一齐成长。
鼓励和指导老师制定个人发展目标、规划自己的工作岗位。
我们引导老师分层次写出自己的人生理想、信念、价值观，同时，结合自己目前的工作，要求老师逐步明确自己的岗位目标和与其相对应的行动计划。
透过这种方式使每一个人都拥有自己人生的大方向和小目标，激励其在今后的工作和生活中围绕个人发展方向和目标奋斗。
幼儿园的完美愿景和共同使命使每一位教师脚踏实地的做好本职工作，使老师们着眼未来，降低职业倦怠感。
以上谈了这么多，到底该如何改善老师工作用心性不够高这个问题呢
我想从以下两方面入手：1、领导要学会欣赏、赞美老师每个老师身上都有长处、有闪光点，我要做的是拥有一双发现美的眼睛，要学会用放大镜发现老师身上的闪光点，并给予欣赏和赞美，让他们在工作中尽情的发挥自己的特长。
2、及时表扬、肯定老师们的工作成绩在平时的工作中可能我过多的把注意力放在了寻找老师的不足，发现班级现存的问题上，忽略了对老师在工作中的优秀表现及时给予肯定和表扬。
这个问题就导致了老师们在工作中总是注意自己会不会做错什么，影响了老师用心性的发挥。
因此，在以后的工作中我必须要多肯定老师的表现，给予一些用心的引导，充分调动老师们的工作用心性。
管理既是一门科学，也是一门艺术，要想把管理工作做好还真不是一件简单的事，那里面的学问有待我去不断的学习、研究呢。
271管理是什么
转载以下资料供参考管理自己——彼得·德鲁克本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
作者彼得·德鲁克，自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。
该文首次发表于1999年，节选自其著作《21世纪的管理挑战》（ManagementChallengesforthe21stCentury，HarperCollins出版社，1999）。
本文有删节。
我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。
○我的长处是什么多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。
但是，现在人们有了选择。
我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedbackanalysis）。
每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。
9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。
比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。
这令我大感意外。
它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。
回馈分析法并不是什么新鲜的东西。
早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。
他们都把这种方法用于其信徒的修行。
事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。
我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。
在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。
同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。
最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。
首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。
回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。
它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。
数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。
有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。
比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。
与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。
不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。
其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。
所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。
这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。
例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。
同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。
但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。
这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时中止计划。
与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。
礼貌是一个组织的润滑剂。
两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。
礼貌，其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。
许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意识到这一点。
如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。
把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。
我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。
人们，尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。
他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
然而，大多数人，尤其是教师，还有组织，都一门心思要把能力低下的人变成合格者。
其实，他们还不如把精力、资源和时间花在将称职者培养成佼佼者上。
○我的工作方式是怎样的令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。
实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。
许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。
对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的
”可能比“我的长处是什么
”这个问题更加重要。
同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。
这由人的个性决定。
不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。
正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。
而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。
通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。
我属于读者型，还是听者型
首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。
绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。
知道自己属于哪种类型的人更少。
但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。
德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。
他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。
无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。
十年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。
他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。
他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。
当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。
这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。
而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。
这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。
艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。
可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。
而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。
几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。
他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。
约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。
可是他显然根本看不懂他们写的东西。
不过，约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。
因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。
他们都不可能发挥才干或取得成就。
○我如何学习要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。
许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。
在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。
然而，他们的同学有这种记忆的却很少。
他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。
有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。
学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
所有的学校都遵循这样的学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。
但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。
实际上，学习大概有六七种不同的方式。
像邱吉尔这样的人靠写来学习。
还有些人以详尽的笔记来学习。
例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。
当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。
如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。
”有些人在实干中学习。
另一些人通过听自己讲话学习。
我认识一位公司总经理，他把一个平庸的小家族企业发展成行业领军企业。
他是一个通过讲话学习的人。
他习惯于每周一次把全体高层管理人员召集到他的公室，随后对他们讲上两三个小时。
他总是提出政策性问题，在每一个问题上提出三种不同观点。
但他很少请这帮同事发表意见或提出问题，他只需要听众听他讲话。
这就是他的学习方式。
虽然他是一个比较极端的例子，但是通过讲话学习绝不是一种少见的方法。
成功的出庭律师也以同样的方式学习，许多诊断医师也是如此（我自己也是这样）。
在所有最重要的自我认识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。
当我问人们：“你怎么学习
”大多数人都知道答案。
但是，当我问：“你根据这个认识来调整自己的行为吗
”没有几个人回答“是”。
然而，知行合一是取得成就的关键；如果知行不合一，人们就会无所作为。
我属于读者型还是听者型
我如何学习
这是你首先要问自己的问题。
但是，光这些问题显然不够。
要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗
还是喜欢单枪匹马
如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事
有些人最适合当部属。
二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。
巴顿是美军的一名高级将领。
然而，当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最差劲的司令官。
”一些人作为团队成员工作最出色。
另一些人单独工作最出色。
一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。
另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问
许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。
与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。
顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。
最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。
顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。
他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。
其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境
我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳
在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。
我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。
反过来也是如此。
下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。
但是，你应该努力改进你的工作方式。
另外，不要从事你干不了或干不好的工作。
○我的价值观是什么要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么
这不是一个有关伦理道德的问题。
道德准则对每一个人都一样。
要对一个人的道德进行测试，方法很简单。
我把它称为“镜子测试”。
20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。
显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理，至少也要当外交部长。
然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。
这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。
据有关报道，这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。
”这就是镜子测试。
我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人
在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。
但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。
如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。
让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。
这位主管所在的公司被一家大企业收购。
收购之后，她得到了提升，从事的是她以前做得最出色的工作，包括为重要职位挑选人才。
这位主管深信，在选人时，公司只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才。
但是她的新公司认为应该首先从外部招聘，以吸收新鲜血液。
对于这两种方式，需要说明的一点是，根据我的经验，适当的方式是两者兼顾。
然而，这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，实质是价值观的不同。
这说明在该公司人们对以下三个问题有着不同看法：组织与员工之间是怎样的关系；组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任；一个人对企业最重要的贡献是什么。
经过几年挫折，这位主管最终辞职——尽管她的经济损失很大。
她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合。
同样，一家制药公司无论是通过不断的小幅改进，还是通过几次费用高昂、风险巨大的“突破”来取得出色业绩，都主要不是一个经济问题。
这两种战略的结果可能都差不多。
实质上，这是两种价值体系之间的冲突。
一种价值体系认为公司的贡献是帮助医生把他们已经在做的工作锦上添花，另一种价值体系的取向是进行的科学发现。
至于一个企业的经营是着眼于短期结果，还是注重长远发展，这同样是价值观问题。
财务分析师认为，企业可两者同时兼顾。
成功的企业家知道得更清楚。
诚然，每一家公司都必须取得短期成果。
但是在短期成果与长期增长之间的冲突中，每一家公司都将决定自己所选择的重点。
从根本上说，这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。
价值观冲突并不限于商业组织。
美国发展最快的一个牧师教会，衡量工作成败的尺度是新教徒的人数。
它的领导层认为，重要的是有多少新教徒入会。
随后，上帝将满足他们的精神需求，或者至少会满足足够比例的新教徒的需求。
另一个福音派牧师教会认为，重要的是人们的精神成长。
这个教会慢慢地让那些形式上入会但精神上并没有融入教会生活的新教徒选择了离开。
这同样不是一个数量问题。
乍一看，第二个教会好像发展较慢。
但是，它留住新教徒的比例要远高于第一个。
换言之，它的发展比较稳固。
这也不是一个神学问题，至少首先并不是神学问题，而是有关价值观的问题。
在一次公开辩论中，一位牧师这样说：“除非你先加入教会，否则你永远找不到天国之门。
”而另一位牧师反驳说：“不，除非你先有心寻找天国之门，否则你就不属于教会。
”组织和人一样，也有价值观。
为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。
两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。
不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。
一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。
但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。
一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。
在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。
如果可以，请允许我插入一段个人的故事。
多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。
20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。
这项工作显然能发挥我的长处。
然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。
我认识到，我所重视的是对人的研究。
我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。
当时我没有钱，也没有任何就业前景。
尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。
这是一个正确的选择。
换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。
○我属于何处少数人很早就知道他们属于何处。
比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。
物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。
但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。
然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么
我的工作方式是怎样的
我的价值观是什么
随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。
或者，他们应该能够决定自己不属于何处。
已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。
已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。
巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。
同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。
“是的，我将做这件事。
但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。
这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。
”成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。
知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。
○我该做出什么贡献综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献
因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。
以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。
甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”，organizationman）还指望公司的人事部为他们做职业规划。
