对话马云：朋友比什么都重要
马云：对啊。
不过一个优秀的企业家和一个优秀的政治家一样，如果下台没人骂你，你做事都没人骂你，绝对不会是优秀的，都骂你不一定是好的，但不骂你一定不是好的。
你要追求人家不骂你，你就什么事儿不干算了。
第一，任何决定一定是伤害部分人的利益，除非只有不正确的决定，那做跟不做一样，你要想做，一定对有些人是不利的。
你在做决定之前就要有这个心理准备，我这样做下去会有30%、40%不爽的。
别人骂你也是一样，你要扛得住，你知道自己在做什么，你知道什么是你要的，什么是你必须放弃的。
第二，领导者是牺牲今天的局部利益换取美好的未来利益，这是领导者。
今天牺牲局部利益，你就是要牺牲局部人所谓不好的东西，你要想明白，而且任何正确的决定都有副作用。
对我们来讲，我们只在乎自己怎么看自己，我们的使命是帮助无数的小企业。
人们总是要有个人骂的，假设我能被人骂觉得挺好，这个你要想明白，我应该算是想明白了。
你希望一个人在台上的时候，在位的时候，台下很多人说你好，基本上是瞎扯。
这几年，挨骂越来越多，如果你作为一个领导者跟普通人的喜怒哀乐是一样，你就不是个合格的领导者。
你在山上看的风景，跟在山下一定是不一样的，你看清楚风景以后就要付出代价。
人家选你、信任你、给你钱、听你话、让你决策，你就要做出很多不一样的东西，如果你跟下面很多人的想法一样，那就错了，谁让你承担这个责任呢。
2011年(支付宝股权转让风波、淘宝商城事件)对你今天作出退休决定有没有影响
马云：2011年是我很重要的一个突破了，这一年所有的事情，会让人思考自己错在哪，我们的问题出在哪。
我们一味地认为，我们做的事都是好事儿，最后的反作用没去想过，它会带来的副作用我们考虑的不够多，有些杂音甚至有时候是健康的。
它也可能会误伤一些人，这些都很正常。
当然，这对我们的承受力是很大的挑战。
一旦你跨过了就跨过了，但还没有到极限。
如果到极限的话，我相信很多人会垮下来。
所以我说我们这些人与其他人都一样，唯一的区别可能是在心灵上对很多撞击的承受力、抗击打能力超越了平常人。
这件事对我提出退休没有多大的影响，如果有影响的话只是让我觉得自己的体能未必能扛得住了，人有年龄的嘛
年轻的时候就是没心没肺的，要做“哐”就冲过去。
今天有这么多人的时候，有这么多人压着你的时候，你不是自己扛，你要替2万多名员工扛着，以前我单打独斗，谁怕谁啊
但你今天一想，责任不在我啊。
这2万多名员工怎么办
2万多人还影响着几亿消费者的生活。
这件事情我不应该去承担，但今天你既然在这个位置上，就必须去承担。
当然，我说了，我考虑了9年、准备了6年，开始实施(退休)这事儿，这事儿不是一个简单的决定。
人类容易犯一个错误，以为自己看得明白了，我只是看清楚自己。
看自己看得很明白，我知道自己什么可做，什么不可做，什么东西是我的能力未必能及的。
过去自己不看自己的呀。
想干就把事情干下来了，现在你觉得，你要了解自己的能力包括身体的能力、智商的能力，什么东西是做不到的，什么东西你能做，知己者知天下。
往往很多人喜欢眼睛往外看，不内观的，只有内观了以后才知道自己的位置在哪里。
这让我了解自己的能力，知道进退，我今天的体能其实并不差，你说我今天48岁，肯定是最黄金的时候，这是做一家公司CEO的最佳年龄。
但是，自己一定要知道，等人到了最顶峰的时候需要把这个东西交给别人。
我们发现，老陆在整个集团中，轮岗次数比较多，轮岗次数多和进入阿里巴巴集团的战略决策委员会，当CEO有没有直接关系
马云：职业部门和业务部门是不一样的。
例如蔡崇信经常在香港，其实，他是阿里巴巴最早轮岗的。
阿里成立之初，他是COO(首席运营官)，三个月以后被我fire了，回去做CFO(首席财务官)。
在香港，他的专业技能天下无敌，他的融资能力，他的简单，他的透明干净和细节的讲究，他好那口儿。
而且，他对电子商务的理解，对我们每块业务的理解，我都不知道中国有多少人像他那样对电商这么懂，他基本上是泡在业务里面的人。
王帅没轮过岗
雅虎总经理是谁
所以这没有必然联系。
他们轮岗的次数相对老陆少一些。
马云：这是两个事儿。
阿里在发展的过程中，有的时候是需要他去，不是刻意是随意的，有的时候是刻意的。
如果把轮岗作为数量衡量，就没味道了。
例如在阿里巴巴，彭蕾除了没当过CTO之外，都当过了。
你和孙正义与杨致远现在还能算朋友吗
马云：靠
我跟他们永远是朋友，我到美国去没时间的话，杨致远愿意任何时间飞到任何地方跟我见面喝茶吃饭。
对我来讲朋友比什么都重要，杨致远永远是我朋友、孙正义永远是我的朋友，我们在生意上有些问题看法可能不一致，不妨碍我们做朋友，这是很关键的。
生意再增加100个亿没意义，那天我在一个论坛上讲，我们这些人都会在火葬场我送你、你送我。
今天想明白了，每一天都要好好过。
别瞎扯了。
所以，外面的理解跟我们自己内部的情况不一样，孙正义前天打电话，让我再做一届软银的独立董事，你知道在日本的企业里背信弃义这件事多严重
如果我是这样的人，软银早不和我玩了。
日本软银的影响可大了去了，它说我一些坏话我吃得消吗
西方华尔街和硅谷的老大们见了我肯定也要避开，我还能在江湖上混吗
而这种情况我从没担心过。
现在和沈国军的物流合作规划框架是什么
马云：我们其实想做的就是让整个经济的转型升级有保障。
转型一定会痛的呀，怎么可能不痛
为了确保转型，政府要做很多事情，那么我们企业要做什么
我觉得我们是转型的主力部队，中国从消费开始打，从渠道开始打，现在开始进入生产制造，一路打下去，后来发现不行了，都要转型。
我们要成为中国转型的加速器，中国未来经济的发动机。
所以要建一个10万亿元交易规模的网络支撑，现在阻碍这10万亿规模的就是物流。
而物流我们今天要想明白，快递只是把物流最后一公里解决掉，如何解决物流配送过程中的仓储配送
整个物流基础设施中国是很差的，今天阿里巴巴建立的一套不是电子商务的基础设施，我们在建一个中国商业的基础设施。
我们把信用机制建设起来，然后建立金融体系，再把这个新渠道直销体系建立起来。
建国以来我们建设高铁投了多少
高速公路投了多少
但效率完全没发挥起来，因为各自为政，因为这应该是靠市场、企业家去配置的，如何把现在国家投的基础设施利用起来呢
通过数据、仓储、配送，这个起来以后，对商业来讲运转会越来越快。
所以我们准备建一个全中国十年以后任何一个地方，只要网上购物，24小时送货到你们家的体系。
今天中国有100万快递员，如果我们能支持1000万快递人员很通畅地服务，马路上空车率就会迅速降低，高速公路和地铁能发挥它的通道的力量，这个我们是有兴趣的。
这不是国家应该干的事儿吗
马云：这是国家应该干的事儿，但是你也要理解，国家今天很难干回来，他没有数据，他不是像我们在第一线听得到枪炮声，难道他让国有企业去干
他们有这个实力，没有这个能力。
这是市场驱动的能力，所以我跟沈国军讲，我们是第一次民营企业参与国家商业基础设施建设，这中间可能会走弯路可能会失败，但是你不去努力、不去尝试，就永远没机会了，效率会降低的。
中国这么多的高速公路、铁路，但没有诞生一家UPS。
中国现在有上千万的包裹，没诞生自己的物流体系，从这儿到哈尔滨，一个包裹过去三五天都没到，今天24小时、48小时就能到，如果我们能再缩短呢
如果能到农村呢
如果我能够把农村都市化呢
我把这个网铺得越好，城镇化才做得越快，城镇化不能孤立地建一个个城市，把这张四通八达的网建起来才行。
但历史证明，所有的民营企业想参与基础建设都是一条险途，投资很大，而且你会与政府产生很多交集。
马云：今天我们就是希望用技术和思想，为这个社会，为我们这代人做点儿事儿，有钱没钱我们都无所谓，我们就想干，就好这口儿。
如果建不成功很正常，但要建成功了呢
10年前谁说我们一定能建成淘宝的
9年前谁说我们一定建成支付宝
支付宝现在的体量大了去了，那怎么办
我们还得挺进。
未来的规划中，金融的布局是怎样的
马云：我们不用拿银行牌照，对它兴趣不大。
当然，金融我们一定是当成很重要的事儿在做，它直接影响到我们的使命，让天下没有难做的生意。
我们前面只是帮中小企业生存找订单，要发展和成长主要靠资金，但今天国有银行很难去做这项工作，因为他们的基础架构是服务20%的企业，他们赚了80%的钱，对的，没有他们支撑20%的企业，这个国家支撑不下来。
但是，还有80%的企业和消费者是没有被服务到的，而国有银行很难服务，这才是中国最大的存量资产，我们如何用互联网技术解决这个问题
我们今天做得到，觉得这对社会是个贡献。
今天我不讲金融上的布局，只说很简单的一句话：金融的本质不是为了挣更多钱，金融的本质是解决商业里面的信任问题。
金融要做三件事：服务、信用、贷款，但今天银行做的是纯贷款为主，他们没有做很多的服务，而服务才能建起信用，有了服务和信用才能做贷款。
我们今天做支付宝就是服务，支付宝不赚钱，做的是服务，这是我阿里的出发点。
让信用变成财富、等于财富，这样的话中国才会发展。
所以对我们来讲，做金融布局纯粹是解决企业怎么发展的问题，这是指帮助小企业，他们发展了我们才会成功，这是很简单的道理，金融不金融在我眼里没有区别，只要为小企业生存、成长和发展，我就做。
即使你声称不和银行竞争，他们依然对你心存恐惧。
马云：银行为什么恐惧
因为我们做对了，如果你没做对它慌什么啊
做得不对爱怎么干怎么干，搞的越大越好，反正对我没有威胁。
今天刘强东在干什么我会慌吗
我还从没见过这个人，他爱怎么干怎么干。
如果银行开始瞄准你了，是因为你做对了。
像马蔚华对互联网金融的思想是非常对的，与其抵抗不如拥抱，你没办法去抵抗未来，像旧上海的马车夫一样，出租汽车出来了，就把出租汽车砸了，有用吗
砸的过来吗
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对话马云：朋友比什么都重要
马云：对啊。
不过一个优秀的企业家和一个优秀的政治家一样，如果下台没人骂你，你做事都没人骂你，绝对不会是优秀的，都骂你不一定是好的，但不骂你一定不是好的。
你要追求人家不骂你，你就什么事儿不干算了。
第一，任何决定一定是伤害部分人的利益，除非只有不正确的决定，那做跟不做一样，你要想做，一定对有些人是不利的。
你在做决定之前就要有这个心理准备，我这样做下去会有30%、40%不爽的。
别人骂你也是一样，你要扛得住，你知道自己在做什么，你知道什么是你要的，什么是你必须放弃的。
第二，领导者是牺牲今天的局部利益换取美好的未来利益，这是领导者。
今天牺牲局部利益，你就是要牺牲局部人所谓不好的东西，你要想明白，而且任何正确的决定都有副作用。
对我们来讲，我们只在乎自己怎么看自己，我们的使命是帮助无数的小企业。
人们总是要有个人骂的，假设我能被人骂觉得挺好，这个你要想明白，我应该算是想明白了。
你希望一个人在台上的时候，在位的时候，台下很多人说你好，基本上是瞎扯。
这几年，挨骂越来越多，如果你作为一个领导者跟普通人的喜怒哀乐是一样，你就不是个合格的领导者。
你在山上看的风景，跟在山下一定是不一样的，你看清楚风景以后就要付出代价。
人家选你、信任你、给你钱、听你话、让你决策，你就要做出很多不一样的东西，如果你跟下面很多人的想法一样，那就错了，谁让你承担这个责任呢。
2011年(支付宝股权转让风波、淘宝商城事件)对你今天作出退休决定有没有影响
马云：2011年是我很重要的一个突破了，这一年所有的事情，会让人思考自己错在哪，我们的问题出在哪。
我们一味地认为，我们做的事都是好事儿，最后的反作用没去想过，它会带来的副作用我们考虑的不够多，有些杂音甚至有时候是健康的。
它也可能会误伤一些人，这些都很正常。
当然，这对我们的承受力是很大的挑战。
一旦你跨过了就跨过了，但还没有到极限。
如果到极限的话，我相信很多人会垮下来。
所以我说我们这些人与其他人都一样，唯一的区别可能是在心灵上对很多撞击的承受力、抗击打能力超越了平常人。
这件事对我提出退休没有多大的影响，如果有影响的话只是让我觉得自己的体能未必能扛得住了，人有年龄的嘛
年轻的时候就是没心没肺的，要做“哐”就冲过去。
今天有这么多人的时候，有这么多人压着你的时候，你不是自己扛，你要替2万多名员工扛着，以前我单打独斗，谁怕谁啊
但你今天一想，责任不在我啊。
这2万多名员工怎么办
2万多人还影响着几亿消费者的生活。
这件事情我不应该去承担，但今天你既然在这个位置上，就必须去承担。
当然，我说了，我考虑了9年、准备了6年，开始实施(退休)这事儿，这事儿不是一个简单的决定。
人类容易犯一个错误，以为自己看得明白了，我只是看清楚自己。
看自己看得很明白，我知道自己什么可做，什么不可做，什么东西是我的能力未必能及的。
过去自己不看自己的呀。
想干就把事情干下来了，现在你觉得，你要了解自己的能力包括身体的能力、智商的能力，什么东西是做不到的，什么东西你能做，知己者知天下。
往往很多人喜欢眼睛往外看，不内观的，只有内观了以后才知道自己的位置在哪里。
这让我了解自己的能力，知道进退，我今天的体能其实并不差，你说我今天48岁，肯定是最黄金的时候，这是做一家公司CEO的最佳年龄。
但是，自己一定要知道，等人到了最顶峰的时候需要把这个东西交给别人。
我们发现，老陆在整个集团中，轮岗次数比较多，轮岗次数多和进入阿里巴巴集团的战略决策委员会，当CEO有没有直接关系
马云：职业部门和业务部门是不一样的。
例如蔡崇信经常在香港，其实，他是阿里巴巴最早轮岗的。
阿里成立之初，他是COO(首席运营官)，三个月以后被我fire了，回去做CFO(首席财务官)。
在香港，他的专业技能天下无敌，他的融资能力，他的简单，他的透明干净和细节的讲究，他好那口儿。
而且，他对电子商务的理解，对我们每块业务的理解，我都不知道中国有多少人像他那样对电商这么懂，他基本上是泡在业务里面的人。
王帅没轮过岗
雅虎总经理是谁
所以这没有必然联系。
他们轮岗的次数相对老陆少一些。
马云：这是两个事儿。
阿里在发展的过程中，有的时候是需要他去，不是刻意是随意的，有的时候是刻意的。
如果把轮岗作为数量衡量，就没味道了。
例如在阿里巴巴，彭蕾除了没当过CTO之外，都当过了。
你和孙正义与杨致远现在还能算朋友吗
马云：靠
我跟他们永远是朋友，我到美国去没时间的话，杨致远愿意任何时间飞到任何地方跟我见面喝茶吃饭。
对我来讲朋友比什么都重要，杨致远永远是我朋友、孙正义永远是我的朋友，我们在生意上有些问题看法可能不一致，不妨碍我们做朋友，这是很关键的。
生意再增加100个亿没意义，那天我在一个论坛上讲，我们这些人都会在火葬场我送你、你送我。
今天想明白了，每一天都要好好过。
别瞎扯了。
所以，外面的理解跟我们自己内部的情况不一样，孙正义前天打电话，让我再做一届软银的独立董事，你知道在日本的企业里背信弃义这件事多严重
如果我是这样的人，软银早不和我玩了。
日本软银的影响可大了去了，它说我一些坏话我吃得消吗
西方华尔街和硅谷的老大们见了我肯定也要避开，我还能在江湖上混吗
而这种情况我从没担心过。
现在和沈国军的物流合作规划框架是什么
马云：我们其实想做的就是让整个经济的转型升级有保障。
转型一定会痛的呀，怎么可能不痛
为了确保转型，政府要做很多事情，那么我们企业要做什么
我觉得我们是转型的主力部队，中国从消费开始打，从渠道开始打，现在开始进入生产制造，一路打下去，后来发现不行了，都要转型。
我们要成为中国转型的加速器，中国未来经济的发动机。
所以要建一个10万亿元交易规模的网络支撑，现在阻碍这10万亿规模的就是物流。
而物流我们今天要想明白，快递只是把物流最后一公里解决掉，如何解决物流配送过程中的仓储配送
整个物流基础设施中国是很差的，今天阿里巴巴建立的一套不是电子商务的基础设施，我们在建一个中国商业的基础设施。
我们把信用机制建设起来，然后建立金融体系，再把这个新渠道直销体系建立起来。
建国以来我们建设高铁投了多少
高速公路投了多少
但效率完全没发挥起来，因为各自为政，因为这应该是靠市场、企业家去配置的，如何把现在国家投的基础设施利用起来呢
通过数据、仓储、配送，这个起来以后，对商业来讲运转会越来越快。
所以我们准备建一个全中国十年以后任何一个地方，只要网上购物，24小时送货到你们家的体系。
今天中国有100万快递员，如果我们能支持1000万快递人员很通畅地服务，马路上空车率就会迅速降低，高速公路和地铁能发挥它的通道的力量，这个我们是有兴趣的。
这不是国家应该干的事儿吗
马云：这是国家应该干的事儿，但是你也要理解，国家今天很难干回来，他没有数据，他不是像我们在第一线听得到枪炮声，难道他让国有企业去干
他们有这个实力，没有这个能力。
这是市场驱动的能力，所以我跟沈国军讲，我们是第一次民营企业参与国家商业基础设施建设，这中间可能会走弯路可能会失败，但是你不去努力、不去尝试，就永远没机会了，效率会降低的。
中国这么多的高速公路、铁路，但没有诞生一家UPS。
中国现在有上千万的包裹，没诞生自己的物流体系，从这儿到哈尔滨，一个包裹过去三五天都没到，今天24小时、48小时就能到，如果我们能再缩短呢
如果能到农村呢
如果我能够把农村都市化呢
我把这个网铺得越好，城镇化才做得越快，城镇化不能孤立地建一个个城市，把这张四通八达的网建起来才行。
但历史证明，所有的民营企业想参与基础建设都是一条险途，投资很大，而且你会与政府产生很多交集。
马云：今天我们就是希望用技术和思想，为这个社会，为我们这代人做点儿事儿，有钱没钱我们都无所谓，我们就想干，就好这口儿。
如果建不成功很正常，但要建成功了呢
10年前谁说我们一定能建成淘宝的
9年前谁说我们一定建成支付宝
支付宝现在的体量大了去了，那怎么办
我们还得挺进。
未来的规划中，金融的布局是怎样的
马云：我们不用拿银行牌照，对它兴趣不大。
当然，金融我们一定是当成很重要的事儿在做，它直接影响到我们的使命，让天下没有难做的生意。
我们前面只是帮中小企业生存找订单，要发展和成长主要靠资金，但今天国有银行很难去做这项工作，因为他们的基础架构是服务20%的企业，他们赚了80%的钱，对的，没有他们支撑20%的企业，这个国家支撑不下来。
但是，还有80%的企业和消费者是没有被服务到的，而国有银行很难服务，这才是中国最大的存量资产，我们如何用互联网技术解决这个问题
我们今天做得到，觉得这对社会是个贡献。
今天我不讲金融上的布局，只说很简单的一句话：金融的本质不是为了挣更多钱，金融的本质是解决商业里面的信任问题。
金融要做三件事：服务、信用、贷款，但今天银行做的是纯贷款为主，他们没有做很多的服务，而服务才能建起信用，有了服务和信用才能做贷款。
我们今天做支付宝就是服务，支付宝不赚钱，做的是服务，这是我阿里的出发点。
让信用变成财富、等于财富，这样的话中国才会发展。
所以对我们来讲，做金融布局纯粹是解决企业怎么发展的问题，这是指帮助小企业，他们发展了我们才会成功，这是很简单的道理，金融不金融在我眼里没有区别，只要为小企业生存、成长和发展，我就做。
即使你声称不和银行竞争，他们依然对你心存恐惧。
马云：银行为什么恐惧
因为我们做对了，如果你没做对它慌什么啊
做得不对爱怎么干怎么干，搞的越大越好，反正对我没有威胁。
今天刘强东在干什么我会慌吗
我还从没见过这个人，他爱怎么干怎么干。
如果银行开始瞄准你了，是因为你做对了。
像马蔚华对互联网金融的思想是非常对的，与其抵抗不如拥抱，你没办法去抵抗未来，像旧上海的马车夫一样，出租汽车出来了，就把出租汽车砸了，有用吗
砸的过来吗
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如何了解员工
如何了解员工著名管理学家卡特·罗吉斯曾说：“如果我能够知道他表达了些什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感觉如何，那么我就敢信心十足且果断地说，我已经充分了解他了，也能够有足够的力量影响并改变他了。
”然而绝大部分老板并不了解员工，从而导致诸多管理困惑。
基于困惑，公司的老板很想了解员工在想什么，在说什么，在做什么，又打算怎么做
于是，英格兰某公司的CEO史蒂芬·马丁采用了一个大胆的做法：在自己公司卧底两周，伪装成一名办公室职员，在10个不同地点轮班工作，最终获得了大量极具价值的信息。
这些信息一直都存在，为何老板不知道
其根源在于组织管理中存在盲点。
缺乏了解员工需要的意识与途径。
管理者最重要的职责是让下属发挥所长，最大限度调动员工的积极性。
激励员工也就成为管理者的首要任务和每个老板想要做的事，要做到这点，必需了解员工的需要。
那么，管理者们通过什么途径可以了解员工的需要
跟员工谈心
想当然
例如富士康发生了员工跳楼事件，很多人想当然地认为原因在于公司工资待遇不好、福利差、加班太多以及压力过大等，但背后真正的原因是什么，只有富士康的员工才能说出一二。
现在大多数的组织对员工需要关注严重不足，一般在入职时的面谈中会泛泛了解一些，但是到了后期，有针对性的员工需要调查就很少。
虽然很多组织进行满意度调查，但一般并不调查如何才能让员工满意。
有些组织认为员工的需要不用关注，只要他们完成规定的工作任务即可。
很多组织内的员工积极性不高，其关键在于缺乏主动了解员工需要的意识，同时也没有建立了解员工需要的渠道与途径。
了解员工通常需要通过非正式沟通渠道获得，比如老板跟员工一起出游或活动，如马云、张朝阳、李开复在公司年会上故意搞怪，大跳搞怪舞，借此拉近与员工之间的距离。
另外管理者经常与基层员工进行非正式交谈，对员工进行家访等都是不错的方式。
缺乏有效的信息获取与传递机制。
在卧底的实践中，老板首次了解了员工的工作状态，也首次了解到管理者对于员工的态度与管理方式。
在实际的组织中，来自基层的信息很难准确及时传递到最高层的管理者处，往往会被层层过滤甚至歪曲。
组织的高层管理者如果身边没有一帮“贤臣”，就会变成历史故事里又瞎又聋的皇帝。
日本的一些公司一直倡导老板和高层管理者经常下基层进行走动式管理，虽然了解的信息可能没有卧底老板那么真切与及时，但不失为一种较好的途径。
还有现在很多公司开始关注内部信息的传递收集，在公司内部专设信息部门与信息主管，借助互联网让高层管理者与员工之间可以零距离进行交流与沟通，也是有益的尝试。
缺乏对员工心理预期的管理。
员工到底在想什么
很大程度上取决于员工的心理预期。
任何员工进入组织来工作都是带着预期来的，而组织聘用一个员工同样也带着预期，只有两个预期是对等的情况下，才可能同时满足组织和员工的目标。
公司必须关注组织的利益与员工对组织的贡献是否相一致，以及公司对员工提供的诱因是否能满足员工个体的合理需要。
即公司必须对员工个体的心理预期进行管理，在从员工身上获取价值的同时，也要为员工提供适宜的诱因。
员工的心理预期包括希望自己对公司做出多大的贡献，以及公司因此给予多大回报。
这是一个隐形合同，它需要公司对员工的心理预期进行判断，并做出相应的调整。
扫除管理中的盲点，是一件困难的任务。
从这个角度上来说，卧底值得一试。
卧底的经历可以让老板们获得换位的体验，有助于在他们日后将换位思考的方法应用管理。
如何了解员工
如何了解员工著名管理学家卡特·罗吉斯曾说：“如果我能够知道他表达了些什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感觉如何，那么我就敢信心十足且果断地说，我已经充分了解他了，也能够有足够的力量影响并改变他了。
”然而绝大部分老板并不了解员工，从而导致诸多管理困惑。
基于困惑，公司的老板很想了解员工在想什么，在说什么，在做什么，又打算怎么做
于是，英格兰某公司的CEO史蒂芬·马丁采用了一个大胆的做法：在自己公司卧底两周，伪装成一名办公室职员，在10个不同地点轮班工作，最终获得了大量极具价值的信息。
这些信息一直都存在，为何老板不知道
其根源在于组织管理中存在盲点。
缺乏了解员工需要的意识与途径。
管理者最重要的职责是让下属发挥所长，最大限度调动员工的积极性。
激励员工也就成为管理者的首要任务和每个老板想要做的事，要做到这点，必需了解员工的需要。
那么，管理者们通过什么途径可以了解员工的需要
跟员工谈心
想当然
例如富士康发生了员工跳楼事件，很多人想当然地认为原因在于公司工资待遇不好、福利差、加班太多以及压力过大等，但背后真正的原因是什么，只有富士康的员工才能说出一二。
现在大多数的组织对员工需要关注严重不足，一般在入职时的面谈中会泛泛了解一些，但是到了后期，有针对性的员工需要调查就很少。
虽然很多组织进行满意度调查，但一般并不调查如何才能让员工满意。
有些组织认为员工的需要不用关注，只要他们完成规定的工作任务即可。
很多组织内的员工积极性不高，其关键在于缺乏主动了解员工需要的意识，同时也没有建立了解员工需要的渠道与途径。
了解员工通常需要通过非正式沟通渠道获得，比如老板跟员工一起出游或活动，如马云、张朝阳、李开复在公司年会上故意搞怪，大跳搞怪舞，借此拉近与员工之间的距离。
另外管理者经常与基层员工进行非正式交谈，对员工进行家访等都是不错的方式。
缺乏有效的信息获取与传递机制。
在卧底的实践中，老板首次了解了员工的工作状态，也首次了解到管理者对于员工的态度与管理方式。
在实际的组织中，来自基层的信息很难准确及时传递到最高层的管理者处，往往会被层层过滤甚至歪曲。
组织的高层管理者如果身边没有一帮“贤臣”，就会变成历史故事里又瞎又聋的皇帝。
日本的一些公司一直倡导老板和高层管理者经常下基层进行走动式管理，虽然了解的信息可能没有卧底老板那么真切与及时，但不失为一种较好的途径。
还有现在很多公司开始关注内部信息的传递收集，在公司内部专设信息部门与信息主管，借助互联网让高层管理者与员工之间可以零距离进行交流与沟通，也是有益的尝试。
缺乏对员工心理预期的管理。
员工到底在想什么
很大程度上取决于员工的心理预期。
任何员工进入组织来工作都是带着预期来的，而组织聘用一个员工同样也带着预期，只有两个预期是对等的情况下，才可能同时满足组织和员工的目标。
公司必须关注组织的利益与员工对组织的贡献是否相一致，以及公司对员工提供的诱因是否能满足员工个体的合理需要。
即公司必须对员工个体的心理预期进行管理，在从员工身上获取价值的同时，也要为员工提供适宜的诱因。
员工的心理预期包括希望自己对公司做出多大的贡献，以及公司因此给予多大回报。
这是一个隐形合同，它需要公司对员工的心理预期进行判断，并做出相应的调整。
扫除管理中的盲点，是一件困难的任务。
从这个角度上来说，卧底值得一试。
卧底的经历可以让老板们获得换位的体验，有助于在他们日后将换位思考的方法应用管理。
浅谈企业人性化管理
论现代企业人性化管理论现代企业人性化管理中的三个基本点 随着中国经济的快速发展，中国许多企业发现企业管理越来越成为再次发展的瓶颈。
管理制度的混乱，管理流程的不合理，人才的流失和员工动力激励效果的不理想，团队精神的涣散等一系列问题让企业的管理层常常为此伤神。
很多企业为此大搞人才培训，甚至不惜重金请专业的咨询师来诊断，可效果往往不理想。
如何让一个很好的管理体系本土化从而形成统一的价值观，增强企业员工的凝聚力，从而在人的因素上提高团队作战力，人力资本的管理再一次提到一个令人不得不关注的位置，事实上在目前这个知识经济时代，“知本”和“资本”的较量不断的经济舞台上较量着，结果往往发现向来威力无穷的“资本”在“知本”面前败下阵来；越来越多的企业认识到人在企业管理中的因素，所以“人性化的管理”在工商管理的话题中出现的频率也越来越高。
华为公司已在其内部员工人手一册的“华为基本法”里的人力资源管理中明确地提出“公司认为人力资本的增值大于财务资本的增值”恰恰很好的说明了这点。
当然，“人性化的管理”的道理对于现在很多的企业管理者都不难接受，可真正什么叫人性化管理，在企业现实管理怎么做才能真正体现出人性化呢
是的，管理无模式，有效的管理即是最好的管理，如何让这些理念渗透在制度上，平时的细节上并恰如其分地贯彻下去，却是一项科学而艺术的过程，令学者和管理者深思。
然而无论管理形式多么复杂，我们还是能归纳一些原则的，笔者认为企业在员工管理上要注意有效沟通，紧紧的围绕着企业的价值观优胜劣汰，用综合的管理方式艺术而科学地去管理，必定带来显著的效果。
企业往往有一个立体多维的用人空间，一名诚信、勤力，热爱自己的工作的员工，都应在企业找到自己一个合适的岗位，所以不管是专家还是清洁工，都是企业重要的一员。
在大多数企业里，企业可为员工设计三种职业生涯：1.cao作类；2；技术类；3管理类；每位员工都可根据自己的特长和个性找出适合自己发展的类型，当然也可以逐步过渡到另一类中。
每一类都有不同的需求，企业可以根据不同的需求制定不同的培训内容 ，下达不同的任务指标，同时也让配置不同的报酬体系。
一个有生命力的企业必须具备不断地学习能力，企业通过载体人的不断学习不断提高从而进一步带动企业的提高，而企业的不断的提高同时也激发员工不断提高，源源不断地吸收更新更高的人才充实到这个群体中来，为企业带来新鲜血液，加速动力。
记得中央电台对话栏目有一次请GE公司的ECO韦尔奇先生前来对话，韦尔奇在那次节目中谈的“企业应通过关心员工三个方 面来达到人才的不断提高和稳定即：关心他们的脑子，关心他们的心，关心他们的钱包的论点“给笔者带来很深的启示，在此笔者想对这三个关心论述一下自己的观点。
关心员工的脑子 关心员工的脑子即关心员工的成长需求，要深入具体去了解每一个员工他的特点，他对自己在事业上有什么想法和追求及他们的想法与自身所面临的实际情况的差距，因为往往人对自身的认识欠缺客观，这样也就需要我们引导帮助他们为实现自己的目标而需要掌握的各种技能和心理素质，也许在目前的公司不一定能一步到位，但至少公司要承诺公司的安排也是其发展是必经的一课而且使其有收获和和感悟，同时掌握的是一种待人处事的方法和学习的方法，能举一反三地用； 国内许多民营企业往往抱着员工可能会流动，所以不必要投入过多的培训费用，否则有一种为他人作嫁衣的感觉。
有些私营老板过于的把培训费用当成一种成本来考虑他的投入产出和效益周期。
确实每一个员工入职时都有自己不同的目的和需求，并非所有人愿意或适合与企业长期合作。
入职的人才往往的有这三种主要心态： 1 想得到一份安定报酬相对可观的工作； 2 想来工作学习以后自己创业的； 3 想在这个公司不断地晋升，从而有一种职业成就感。
中国的企业往往在录取员工时对第二种人不太欢迎，认为他们不稳定。
而事实上在国外发达国家多数职业经理人往往在合同期满后不再续约，有些大公司在录取管理人员甚至把员工经过三个以上的行业作为录用的前提。
阿里巴巴的CEO马云先生就把“不求所有唯我所用”的人才使用观用得恰到好处，马云先生说：我们阿里巴巴在人力资源管理中首先就设想了在今后的若干年中会有三分之一的员工他们本来就是来工作学习的，今后他们会离开，有三之一的员工在工作中会不适应企业的发展，被淘汰出局的，还有三分之一的员工会适应阿里的企业文化和工作方式与企业长期的共同进步的。
”这种观点我们不难发现在许多跨国公司都有验证，最典型的就是有着经典企业文化的百年企业惠普公司。
员工快速撑握了技能，个人能力不断的提长了，增加了员工对本职工作的理解，提高了工作效率，同时增强了本人的自信心和今后就业的竞争力，这往往是很多员工乐意接受的。
而所产生的社会效应也决不是仅仅这个企业有着良好的管理，员工素质就的印象，就给大众一个感觉这个企业能让人得到改变，变得更加有品味，素质更高了，这个企业出来的员工往往受到同行的欢迎。
如此一来也会有更多的人才愿意加盟，这样企业也不愁员工的流失的问题，相反还要刻意地制造出某种流动来，以便于员工的晋升，因为企业此时已具备了人才的造血功能。
而即便离开企业的员工他也往往忘不了这段职业生涯，多数人才还会不自觉地宣传这种方式。
这不得不另那些整天面临人才流失或感觉人才溃乏的企业思考一下两者的差别所在。
关心员工的心情 我记得韦尔奇先生同时在那次节目中接受了我们国内很多大企的老总一个有趣的问话：“您作为这么大的一个企业的CEO，您的一天时间是怎么安排的”。
韦尔奇先生是这样回答的“我的一天要花45％的时间来与我的各层员工谈话，通过谈过了解他们此时心理的想法和碰到的困难，20％的时间来做企业战略方面的决策，35％左右的时间来讨论目前流程问题还有哪些应该改进的”。
他的回答是关心员工的情绪和生活，要不断地体会员工的情绪 ，动态分析和沟通他们的情绪的原因，并尽可能帮助走出心理困境；当然也要分享他们的成功和快乐，为他的成功和进步衷心的祝贺。
更重要的是我们要使每一位员工都能不断地体会到人的成功必先苦其心志，在与困难和挫折较量的过程中超越自我，也就是说正确对待困难和挫折。
同时关心他们的生活、家人，让其充分感受到家的温情，良师益友般的关怀，进一步增强员工的归宿感，增进员工与企业 之间的感情； 而事实上韦尔奇先生在工作中还往往喜好走入生产第一线与一线工人和主管谈心，这与我们国内很多企业的老总整天不是忙于应酬就是忙于会议或是忙于签字上形成一个鲜明的对比。
确实中国企业由于经济的落后带来管理的落后，往往企业的工作流程和文化建设以及员工素质的问题，使得中国的老总们工作时显得尤其悲壮，有着太多需要应付的。
当我们在工作遇到问题多问几个连锁的为什么往往不难发现问题的最终结点往往还是发生在“人”上。
而这“人”的首要责任往往还是经营者自己。
关心员工的钱袋 这是很现实的问题，他们能从这个企业得到多少的现金；企业必须通过科学公正的薪酬体系不断让员工通过自身的劳动，所做的贡献的大小得到其应有的收入。
让员工明白你为企业付出的越多，功劳越大，那你也能更多的分享到企业 的成功和回报；现行的薪酬体系应分两步，一是与岗位和业绩挂钩，不断刺激员工向上和努力创业绩的动力，另一点就是不断地让基层的或平时没有太多机会的员工提出合理的建议从而造成对企业的贡献的奖励。
因为他们往往是一线最快最容易发现问题也可能是该类最专业的人员。
这部份的报酬必须是不计职位高低，只论贡献大小。
他可以很有效在让员工溶入到管理中，增强他们的参与感及对工作的热情感。
我们不要过分计较员工得多得少的数字化的概念，而是要不断地审视这个薪酬体系的合理性及其所引起的效果，一定要达到 员工得到的越多越好，因为一个好的体系是与企业 的业绩及企业的愿望是成正比的，员工得的越多也就意味着企业也得到的越多。
但是在管理中对员工的激效方式钱并不是放在首位也并不是唯一性的，所以我们有些私营业主认为钱能代表一切不尊重员工或是简单地用钱来解决问题都会导致治标不治本的结果。
最为典型的例子在中国企业里矛盾的发生往往不是在发不出工资而是在发了工资发了奖金之后造成的一种不平心理后发生的形形色色的事件。
以上通过“关心员工脑，心，钱”三方面入手来探讨人性化的管理的涵义，不难发现这是个博大精深而令人孜孜不倦的研究的话题，如果说一个经常强调人性管理的企业连这三点都不能运用良好那又谈何人性化管理呢
我们经常说有效投入必将带来有效的产出，在设备、资金等有形的硬件领域中是适用的，在人才培养等无形的软件的领域中同样出适用。
笔者认为人性化管理上其实是很多返朴归真的道理在发挥着作用，在实践中一次又一次地被印证着，我们有时实在无需把他人为地扩大到虚无飘渺的状态。
浅谈企业人性化管理
论现代企业人性化管理论现代企业人性化管理中的三个基本点 随着中国经济的快速发展，中国许多企业发现企业管理越来越成为再次发展的瓶颈。
管理制度的混乱，管理流程的不合理，人才的流失和员工动力激励效果的不理想，团队精神的涣散等一系列问题让企业的管理层常常为此伤神。
很多企业为此大搞人才培训，甚至不惜重金请专业的咨询师来诊断，可效果往往不理想。
如何让一个很好的管理体系本土化从而形成统一的价值观，增强企业员工的凝聚力，从而在人的因素上提高团队作战力，人力资本的管理再一次提到一个令人不得不关注的位置，事实上在目前这个知识经济时代，“知本”和“资本”的较量不断的经济舞台上较量着，结果往往发现向来威力无穷的“资本”在“知本”面前败下阵来；越来越多的企业认识到人在企业管理中的因素，所以“人性化的管理”在工商管理的话题中出现的频率也越来越高。
华为公司已在其内部员工人手一册的“华为基本法”里的人力资源管理中明确地提出“公司认为人力资本的增值大于财务资本的增值”恰恰很好的说明了这点。
当然，“人性化的管理”的道理对于现在很多的企业管理者都不难接受，可真正什么叫人性化管理，在企业现实管理怎么做才能真正体现出人性化呢
是的，管理无模式，有效的管理即是最好的管理，如何让这些理念渗透在制度上，平时的细节上并恰如其分地贯彻下去，却是一项科学而艺术的过程，令学者和管理者深思。
然而无论管理形式多么复杂，我们还是能归纳一些原则的，笔者认为企业在员工管理上要注意有效沟通，紧紧的围绕着企业的价值观优胜劣汰，用综合的管理方式艺术而科学地去管理，必定带来显著的效果。
企业往往有一个立体多维的用人空间，一名诚信、勤力，热爱自己的工作的员工，都应在企业找到自己一个合适的岗位，所以不管是专家还是清洁工，都是企业重要的一员。
在大多数企业里，企业可为员工设计三种职业生涯：1.cao作类；2；技术类；3管理类；每位员工都可根据自己的特长和个性找出适合自己发展的类型，当然也可以逐步过渡到另一类中。
每一类都有不同的需求，企业可以根据不同的需求制定不同的培训内容 ，下达不同的任务指标，同时也让配置不同的报酬体系。
一个有生命力的企业必须具备不断地学习能力，企业通过载体人的不断学习不断提高从而进一步带动企业的提高，而企业的不断的提高同时也激发员工不断提高，源源不断地吸收更新更高的人才充实到这个群体中来，为企业带来新鲜血液，加速动力。
记得中央电台对话栏目有一次请GE公司的ECO韦尔奇先生前来对话，韦尔奇在那次节目中谈的“企业应通过关心员工三个方 面来达到人才的不断提高和稳定即：关心他们的脑子，关心他们的心，关心他们的钱包的论点“给笔者带来很深的启示，在此笔者想对这三个关心论述一下自己的观点。
关心员工的脑子 关心员工的脑子即关心员工的成长需求，要深入具体去了解每一个员工他的特点，他对自己在事业上有什么想法和追求及他们的想法与自身所面临的实际情况的差距，因为往往人对自身的认识欠缺客观，这样也就需要我们引导帮助他们为实现自己的目标而需要掌握的各种技能和心理素质，也许在目前的公司不一定能一步到位，但至少公司要承诺公司的安排也是其发展是必经的一课而且使其有收获和和感悟，同时掌握的是一种待人处事的方法和学习的方法，能举一反三地用； 国内许多民营企业往往抱着员工可能会流动，所以不必要投入过多的培训费用，否则有一种为他人作嫁衣的感觉。
有些私营老板过于的把培训费用当成一种成本来考虑他的投入产出和效益周期。
确实每一个员工入职时都有自己不同的目的和需求，并非所有人愿意或适合与企业长期合作。
入职的人才往往的有这三种主要心态： 1 想得到一份安定报酬相对可观的工作； 2 想来工作学习以后自己创业的； 3 想在这个公司不断地晋升，从而有一种职业成就感。
中国的企业往往在录取员工时对第二种人不太欢迎，认为他们不稳定。
而事实上在国外发达国家多数职业经理人往往在合同期满后不再续约，有些大公司在录取管理人员甚至把员工经过三个以上的行业作为录用的前提。
阿里巴巴的CEO马云先生就把“不求所有唯我所用”的人才使用观用得恰到好处，马云先生说：我们阿里巴巴在人力资源管理中首先就设想了在今后的若干年中会有三分之一的员工他们本来就是来工作学习的，今后他们会离开，有三之一的员工在工作中会不适应企业的发展，被淘汰出局的，还有三分之一的员工会适应阿里的企业文化和工作方式与企业长期的共同进步的。
”这种观点我们不难发现在许多跨国公司都有验证，最典型的就是有着经典企业文化的百年企业惠普公司。
员工快速撑握了技能，个人能力不断的提长了，增加了员工对本职工作的理解，提高了工作效率，同时增强了本人的自信心和今后就业的竞争力，这往往是很多员工乐意接受的。
而所产生的社会效应也决不是仅仅这个企业有着良好的管理，员工素质就的印象，就给大众一个感觉这个企业能让人得到改变，变得更加有品味，素质更高了，这个企业出来的员工往往受到同行的欢迎。
如此一来也会有更多的人才愿意加盟，这样企业也不愁员工的流失的问题，相反还要刻意地制造出某种流动来，以便于员工的晋升，因为企业此时已具备了人才的造血功能。
而即便离开企业的员工他也往往忘不了这段职业生涯，多数人才还会不自觉地宣传这种方式。
这不得不另那些整天面临人才流失或感觉人才溃乏的企业思考一下两者的差别所在。
关心员工的心情 我记得韦尔奇先生同时在那次节目中接受了我们国内很多大企的老总一个有趣的问话：“您作为这么大的一个企业的CEO，您的一天时间是怎么安排的”。
韦尔奇先生是这样回答的“我的一天要花45％的时间来与我的各层员工谈话，通过谈过了解他们此时心理的想法和碰到的困难，20％的时间来做企业战略方面的决策，35％左右的时间来讨论目前流程问题还有哪些应该改进的”。
他的回答是关心员工的情绪和生活，要不断地体会员工的情绪 ，动态分析和沟通他们的情绪的原因，并尽可能帮助走出心理困境；当然也要分享他们的成功和快乐，为他的成功和进步衷心的祝贺。
更重要的是我们要使每一位员工都能不断地体会到人的成功必先苦其心志，在与困难和挫折较量的过程中超越自我，也就是说正确对待困难和挫折。
同时关心他们的生活、家人，让其充分感受到家的温情，良师益友般的关怀，进一步增强员工的归宿感，增进员工与企业 之间的感情； 而事实上韦尔奇先生在工作中还往往喜好走入生产第一线与一线工人和主管谈心，这与我们国内很多企业的老总整天不是忙于应酬就是忙于会议或是忙于签字上形成一个鲜明的对比。
确实中国企业由于经济的落后带来管理的落后，往往企业的工作流程和文化建设以及员工素质的问题，使得中国的老总们工作时显得尤其悲壮，有着太多需要应付的。
当我们在工作遇到问题多问几个连锁的为什么往往不难发现问题的最终结点往往还是发生在“人”上。
而这“人”的首要责任往往还是经营者自己。
关心员工的钱袋 这是很现实的问题，他们能从这个企业得到多少的现金；企业必须通过科学公正的薪酬体系不断让员工通过自身的劳动，所做的贡献的大小得到其应有的收入。
让员工明白你为企业付出的越多，功劳越大，那你也能更多的分享到企业 的成功和回报；现行的薪酬体系应分两步，一是与岗位和业绩挂钩，不断刺激员工向上和努力创业绩的动力，另一点就是不断地让基层的或平时没有太多机会的员工提出合理的建议从而造成对企业的贡献的奖励。
因为他们往往是一线最快最容易发现问题也可能是该类最专业的人员。
这部份的报酬必须是不计职位高低，只论贡献大小。
他可以很有效在让员工溶入到管理中，增强他们的参与感及对工作的热情感。
我们不要过分计较员工得多得少的数字化的概念，而是要不断地审视这个薪酬体系的合理性及其所引起的效果，一定要达到 员工得到的越多越好，因为一个好的体系是与企业 的业绩及企业的愿望是成正比的，员工得的越多也就意味着企业也得到的越多。
但是在管理中对员工的激效方式钱并不是放在首位也并不是唯一性的，所以我们有些私营业主认为钱能代表一切不尊重员工或是简单地用钱来解决问题都会导致治标不治本的结果。
最为典型的例子在中国企业里矛盾的发生往往不是在发不出工资而是在发了工资发了奖金之后造成的一种不平心理后发生的形形色色的事件。
以上通过“关心员工脑，心，钱”三方面入手来探讨人性化的管理的涵义，不难发现这是个博大精深而令人孜孜不倦的研究的话题，如果说一个经常强调人性管理的企业连这三点都不能运用良好那又谈何人性化管理呢
我们经常说有效投入必将带来有效的产出，在设备、资金等有形的硬件领域中是适用的，在人才培养等无形的软件的领域中同样出适用。
笔者认为人性化管理上其实是很多返朴归真的道理在发挥着作用，在实践中一次又一次地被印证着，我们有时实在无需把他人为地扩大到虚无飘渺的状态。
