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管理书籍 1.管理学(第7版) 作者[美]罗宾斯等 著，孙健敏等 社：中国人民大学出版社 2.管理学：原理与方法（第四版）——大学管理类教材丛书 作者：周三多 等编著 出版社：复旦大学出版社 3.管理学（中国版） 作者：郭朝阳 编著 出版社：北京大学出版社 4.中国管理学 作者：苏东水，彭贺 等著 出版社：复旦大学出版社 5.中国管理学——融通古今的管理智慧——MBA精品课程系列教材 作者：李雪峰 著 出版社：中国人民大学出版社 管理者必读的十本管理学书籍： 1.《有效的管理者》 在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得 德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。
因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。
德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。
2.《孙子兵法》 企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。
虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”，“久暴师则国用不足”等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。
美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。
3.《领导力21法则》 “领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。
时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。
但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说。
在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。
4.《基业长青：理想公司的成功理念》 1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆•柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。
其人性化视角是本书的一大亮点。
5.《从优秀到卓越》 2001年《商业周刊》十佳商业书。
吉姆•柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。
亚马逊书店评价本书说：“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。
” 6. 《360度领导力》 如果不是老板，你也可以领导吗
如果不是最高领导人，你的上司是个不好的领导者，你能充分发挥自己的影响力吗
约翰•麦克斯韦尔告诉你如何克服挑战，360度全方位运用技巧，对老板、同级、下层产生影响。
不用等到升迁，实践360度领导力，从组织的任何职位发挥你的影响力。
7. 《杰克?韦尔奇自传》 原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克?韦尔奇在本书中透露了他的管理秘诀，他所创造的独特管理模式，帮助一个庞大的商业帝国摆脱痼疾，走上灵活主动地道路。
韦尔奇的“10%淘汰率”甚至深入到第5大道的一个小小服装店。
巴菲特推荐本书说：“杰克是管理界的老虎伍兹，所有CEO都想效仿他。
他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。
” 8.《只有偏执狂才能生存》 美国最具创新精神的企业家——安迪?格鲁夫使用“偏执狂式”管理，将英特尔塑造成世界上最大的电脑芯片公司。
这本书被誉为企业经理的特种部队培训手册。
在本书中，格鲁夫对领导者最惧怕的噩梦——最可怕的商业环境：竞争、科技、规则都突然发生巨大变化——提出了新的解决办法。
9.《影响力: 你为什么会说“是”
》 企业领袖每天都要做很多决策，怎样才能说服别人心甘情愿对你的决定说是
怎样让董事会接受你的提议
心理学家罗伯特罗伯特?恰尔蒂尼通过对火鸡妈妈、搭车情景等各种现象进行分析研究，得出说服他人过程中的6条基本原则。
10.《真正的成功》 真正的成功，需要在人际关系、装备（团队成员）、工作态度、领导力方面提升自己和团队。
约翰•麦克斯韦尔将《人际关系101》、《装备101》、《心态101》、《领导力101》融合成《真正的成功》，分别从塑造良好的性格，采取行动将梦想变为现实，建立各种关系等方面，指导、激励人们去塑造自身领导力。
MBA有什么用????
——— 《杰克·韦自的启示 他是一名爱尔兰裔列车检票员的独生甚至可以说是老生子：1935年11月19日，母亲36岁、父亲41岁时他才来到人世，在波士顿以北16英里的马萨诸塞州的塞勒姆小城长大。
他并非出身豪门望族，却拥有无尽的爱。
父亲走过列车车厢过道准备检票时，面对着一张张熟悉的面孔，心情愉快得看上去就像是一位大使，以切身经历让儿子懂得艰苦工作的价值。
父亲把火车上旅客丢下的报纸带回家，他的儿子每天晚上读这些报纸成为毕生的一种嗜好，而且，这位父亲将高尔夫带入9岁儿子的生活，影响了儿子一辈子。
他的母亲忍耐而又有进取心，热情并慷慨，她对儿子的到来就像意外发现的瑰宝一样珍视，她知道如何去建立一个人的自尊心，给了儿子最大的一份礼物——— 自信心。
她坚持面对现实，培养了儿子的洞察力，她对儿子说做什么都会成功，“你尽管去做好了
”不过，她也会及时给儿子以警告：如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。
在这样一个温暖而又严加教育的家庭里，他茁壮成长，是家族中第一个上大学的人，获得伊利诺依大学博士学位。
1960年10月17日，24岁的他第一天上班，加入美国通用电气公司（GE），成为一名助理工程师，却闻到公司里的官僚主义味道，他有点厌恶，感到失望。
他显得有些粗鲁，大嗓门，容易激动，带着浓重的波士顿口音而且说话口吃。
不过，他是一个异想天开的年轻人，热爱GE，知道GE需要有所改变，而且认为内心藏着一份激情和智慧可以去实现它。
20年后的一个春天，1981年4月，他在前任给了他一个终生难忘的拥抱之后，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
又用了20年的时间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。
他以他的热情和勇气投入到在GE的40多年生命历程中的每一天，他相信，他和他的团队创立了世界上最伟大的企业，一个不断学习，有着无限文化底蕴的企业。
是什么让他如此充满自信、骄傲和有强烈的荣誉感
当他写下自传的时候，他，全球享有盛誉的第一CEO——— 杰克·韦尔奇，透过他的青春岁月、成长经历和职业生涯，要讲述怎样的人生传奇和管理秘诀
然而，韦尔奇在序言中说，这本自传不是一部完美的商业传奇，也并没有什么绝对真理或管理秘笈。
那么，变革的力量来自何处，他究竟想告诉我们的是什么
他说，在他的旅程中产生了一种哲学。
从爱尔梵协会的脱胎换骨到“数一数二”、“整顿、出售或者关闭”策略的实施，从“360度评估”到“活力曲线”再到“GE价值观卡”，从“群策群力”计划再到无边界行动，直到拥有了引以为傲的4项创意——— 全球化、服务、六西格玛和电子商务，韦尔奇一直在同官僚主义作斗争，一直在寻找走出形式主义怪圈的路径。
是什么哲学给了他力量
韦尔奇如是说：GE是一个真正的能人统治的公司，一个汇集了良好价值观和刚正不阿的品质、全心投入、满腔热情的人的公司。
从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。
他说：我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义。
我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。
我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。
我们必须满怀激情地促进用户的成功。
我们非常重视锤炼这些价值观，把它们印刷到塑封卡片上，以便于我们所有人随身携带。
他还说：没有具备这些价值观的人，我们就不要谈论什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励，我们每一个绝不能只说不做，我们的价值观一定要实实在在地体现出来。
他略感欣慰地写道，似乎是突然之间，“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号了。
它成为无边界行为的本质，成为我们的期望。
无边界变成了公司“社会结构”的核心。
这就是使GE与其他公司相区别的核心价值。
至此，我们知道，韦尔奇谈的是关于价值观的哲学。
价值观是人们区分好与坏、对与错、符合或违背意愿的根本看法和态度，它要回答诸如看重什么、珍视什么、追求什么、信仰什么这样的问题。
它关乎一个人对待社会、对待他人、对待自然和对待自己的态度，说到底，价值观是文化的灵魂。
企业家的价值取向在某种意义上决定着企业的发展愿景，韦尔奇找到了对他和他的商业帝国最重要也是最值钱的东西：自信，诚信，学习，开放，区别，面对现实，扎根基层，追求卓越，重视人性的因素，集体智慧最大化……在价值观的引领下，韦尔奇以一个坚定变革者的身姿，带着一个庞大多元的商业帝国逐步摆脱庞大的体制痼疾，从而走上一条灵活主动的道路。
韦尔奇的故事给我们以珍贵的启示：变革，必须有坚定的价值观来支撑。
我们正处在一个伟大的变革时代，太原，这座古老的城市正处在变革的紧要关口。
人群从未失去改变的渴望，我们必须变革，必须改革，必须change。
信心和力量已经在人群中传递：青山环抱，绿水长流，蓝天白云，繁星闪烁，人们呼吸着新鲜的空气，山、水、城、林、人和谐共融，文化传承的弦歌之声不辍，追求着幸福，公平和正义并不遥远。
虽然憧憬和梦想都不是直线式发展的，但是当我们相互学习，相互勉励，打破僵局，打破坚冰，一步步向着目标前进时，生活的家园会一天一天变得美好起来。
我们每个人终究会像韦尔奇，即使在见识了一个前所未闻的世界之后，也从来没有忘记自己的根——— 塞勒姆小城那样，自豪地说：太原，这座有着2500年历史的城市，一定会成长为一个有着强烈的工作道德感和崇高价值观的城市，而且，这是一个让孩子们茁壮成长的好地方。
而眼下，我们或许可以回到韦尔奇传记的开始，试着再听听韦尔奇的母亲，那个穿着花色连衣裙的中年女子对少年韦尔奇的警告：“如果你不学习，你将一事无成，绝对一事无成。
学习没有任何捷径可言，不要欺骗你自己
”我们明白，世界上伟大的母亲都不会对她的孩子说假话，母亲对孩子说的话往往是关于未来的约定。
是爱成就了韦尔奇的价值观。
而我们生于斯长于斯，歌哭于斯，游钓于斯，我们所要秉持的价值观关乎自己的明天和城市的未来。
这样的价值观或许正在人们的内心涌动和凝聚，我想，它终究会汇流成一条大河，而它所拥有的力量一定是来自于大地母亲从历史深处发出的深情召唤。
什么叫德鲁克管理
“管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是德鲁克的1358
即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。
由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。
为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。
经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。
2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。
今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。
什么是德鲁克的1358呢
它对于提升我们的管理能力有什么帮助
在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。
彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。
2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。
在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。
由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本
有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。
还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓
经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。
这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。
管理是一种实践，管理者就是实践者。
而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。
通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为德鲁克的1358，1就是德鲁克关于管理的一个定义；3是指德鲁克提出的管理的三大任务；5是指德鲁克列举的管理者的五项工作；8是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。
身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么
管理为什么
德鲁克说：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢
使命就是组织存在的原因。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
现在，打开电视或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业在以不同的方式做大做强，都在争做世界500强，希望自己的企业基业长青。
于是乎，中国的企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但企业的目标又是做大做强、进入世界500强，怎么办
兼并收购外国企业就成了这些企业的首选。
可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，这一买一卖的损失少则几亿元，多则几十亿元，股东蒙受了巨大的损失。
这里有两个问题也许是我们的企业家应该认真思考的：第一，企业为何而存在
是为了做大做强吗
是为了利润最大化吗
做大做强是企业为自己设定的内部成长目标，客户没有义务为这个目标做贡献。
企业应该问自己的正确问题是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献
企业为何而存在
高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为它们正确回答了这个问题。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。
第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。
100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。
默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。
但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
默克为什么推动这项名为美迪善的计划
默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气--因为默克公司明确提出自己从事的是保存和改善生命的事业。
魏吉罗说：我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克公司在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。
我们的确做了这件事，而且没赚一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，这一点儿也不意外。
（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但我认为多多少少它会有回报的。
默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。
乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾：我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记：药是为了救人的，不是为赚钱的。
但利润会随之而来。
如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。
我们记得越清楚，利润就越大。
默克公司在成立100周年时出版了一本书，名叫《价值观与远景：默克百年》，它强调的是100年来，默克是在价值观与远景的指引下走到今天的。
所以，使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。
也许有人会说，制药公司就应当这样，这和企业的性质有关。
那就让我们再听听惠普公司创始人戴维·普卡德（David Packard）是怎么说的： 我们为什么要办公司
我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。
虽然赚钱是公司的重要成果之一，但如果进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以公司的形式存在，以便成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献--这句话听起来一点也不新鲜，但却至关重要。
留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事漠不关心，但对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情。
因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普为何存在的原因。
我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。
在企业管理中，人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么，它们的区别和联系在哪里。
使命是组织存在的原因，是组织的目的。
它给我们提供了方向，而不是具体工作。
使命、目的和宗旨都是同义词。
远景是未来所创造的图画，回答组织将成为什么的问题，是实实在在的目标。
价值观是在我们追寻使命过程中的生活方式，回答组织如何采取行动的问题，是组织决策时的试金石。
使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。
每个企业都毫无例外地高喊诚信，但什么是诚信
美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。
伊梅尔特在负责通用电气电器事业部时，发现冰箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有100万台这样的冰箱投放市场。
如果召回这100万台冰箱，将使通用电气损失6亿美元。
如果不召回，消费者也不会知道压缩机有质量问题，但这100万台冰箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响：破坏臭氧层。
出于对诚信的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克·韦尔奇批准这一决定。
杰克·韦尔奇问了他一系列问题。
面对人称中子弹的杰克·韦尔奇的追问，伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。
杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么就这么做吧。
开店的人常说童叟无欺，可什么叫童叟无欺
看看英国的面包师是怎么实践童叟无欺的：我们都知道一打是12，但很少有人知道英国面包师的一打是13。
为什么
面包师做面包是用手揪面团，他怕给客户缺斤短两，因此，在卖一打面包时，再多给客户一个以确保足量。
跪求一篇《每天学点管理学》读后感，急需啊，各位帮帮忙~~~
前言抄抄，改改了么 学是系统研究管理活动的基本规律和一般的科学。
它是人类史上发展最迅速、对社会经济发展影响最大的一门学科。
而且，管理学与人类社会活动联系得非常紧密，应用也非常广泛。
学习管理学对一个人，特别是一个管理者具有重要的意义。
我们要学习管理学，就要对管理进行广泛而深刻的了解，这样才会学得更彻底，才会对自己的工作和事业更具有指导意义。
总的来说，对于管理学的把握主要有五个方面： 管理的核心是人员的管理，因为任何事情都需要人去做，任何计划都需要人去执行。
这一点从企业的“企”字就可以看出来，“企”字少了“人”，就是“止”，而“止”则代表企业的消失或死亡。
因此，管理学的重点也就是学习如何管理好组织的成员，提高组织的效率。
管理的真谛就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。
这是世界第一CEO杰克·韦尔奇总结出的最高管理法则，也是他获得成功的最大秘诀。
杰克·韦尔奇认为企业不必复杂化。
对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。
他说，他的目标是“将我们在通用电气所做的一切事情、所制造的一切东西'去复杂化'”。
管理的定位是高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，普通员工把事做正确。
这三个“正确”形象地说明了管理的定位问题，只有企业组织中的每个阶层都明确自己的职责，做好自己的事，必然会从整体上提高企业组织的效率。
管理的手段是“修路”，而不是死板地“管人”。
作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。
如果管理者能把“路”修好，则员工会自动自发地在“路”上奔跑。
管理的终极目标在于实践。
管理大师彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。
”从这个意义上来说，我们学习管理学，不能纸上谈兵，而要真正付诸实际行动。
以上五点只是从大的方面对管理学进行了概括和总结，而想要系统全面地学习管理学，并把这些知识运用于实际工作，《每天学点管理学》则是一个不错的选择。
本书是面向来自各种不同背景的初学管理学的人士编写的。
本书结合管理学的基本原理，主要论述了管理过程中需要掌握的各种方法和措施。
为使本书成为一本既实用又易懂的管理学读本，我们在编写过程中努力紧扣管理实际，由浅入深、循序渐进地介绍管理的基本原理和最常用的管理定律，以及选用人才、沟通交流、激励、考核、组织文化建设等各项具体管理职能活动开展的方法和技巧。
在内容取舍与安排上，力争做到体系完整而又突出人力资源管理的重点，并注重结合各种管理实战案例，使读者尽可能全面而快速地学会各种管理知识，掌握管理技巧。
学习型组织概念是什么
在那些产业里应用
学习型组织 学习型组织 学习型组织的学习,特别强调以下特点: (一) 学习型的学习,强调自主学习 (二) 学习型的学习,强调持久的、终身的学习 (三) 学习型的学习,强调“工作学习化,学习工作化” (四) 学习型的学习,强调“双环学习” (五) 学习型组织强调学会学习 (六) 学习型的学习强调学后有新行为 (七) 学习型的学习强调组织学习 摘自:<<创建中国特色的学习型社会>>第四章\\\/学习型组织与传统组织的比较 团队学习的智障是“习惯性防卫” “习惯性防卫”是团队学习的障碍,它是隐藏于人们心智模式中根深蒂固的习性,用来保护自己或他人免于说出真实想法而受窘或受到威胁.习惯性防卫主要表现为四种妥协: 一,是为了保护自己,不提没有把握的问题. 二,为了维护团结,不提分歧性的问题; 三,为了不使大家难堪,不提质疑性的问题; 四,是为了使大家接受,只发表折中性的意见; 摘自:第四项修炼\\\/团队学习 (一),共同愿景的三要素 愿景可分为三个层次:个人的、团队的和组织的.个人愿望只是各人心目所持有的意象或景象,即使组织中个人持有相同的愿望但彼此却未曾沟通并真诚地分享,还不算是共同愿景.共同愿望是经过人们交流切磋、深度交流磨合而成,它是不是学习追求的愿景,又放映个人的愿望.共同愿望对学习型组织是至关重要的,因为它为学习提供焦点和能量,就像光通过凸镜将能量聚集于一个焦点那样.共同愿景要建立一个高远的目标,一激发新的思考和行为方式,一培养组织和个人承担风险、开拓创新、大胆试验的精神.可以这样说,如果没有共同愿景,就没有学习型组织. 共同愿景不是一种抽象的东西,而是具体的能够激发所有成员为之奉献的愿望和远景.它由三个要素组成: 1,目标 指组织究竟要“追寻什么样的共同愿景?”即建立人们心目中真正想要实现的组织具体景象.目标为个人成长和组织发展指出明确的方向. 2,价值观 是指“如何追寻这共同愿景”即在实现愿景的过程中人们一切行动的最高依据和全体成员在日常生活中共同行为准则. 3,使命感 是回答“为何眼追寻这共同愿景色?”的问题,它反映个人和组织对社会、国家和世界所希望贡献的是什么. 摘自:第三项修炼\\\/建立共同愿景 (二)组织学习的三大要素 学习型组织强调学习,突出三大要素:信息反馈、组织反思、成员共享.见下式: 组织学习＝反馈+反思+共享 组织学习的这三大要素,构成支撑组织学习的三大系统,即一信息反馈为基础的组织学 习系统. 组织学习三大要素有常见的四种情况: 第一要素——信息反馈中的四种情况: 封闭状态→信息被堵; 组织障碍→信息不畅; 心智障碍→信息错误; 系统健全→信息畅通; 第二要素——组织反思中的四种情况: 感觉良好→不肯反思; 水平局限→无法反思; 片面思考→错误反思; 系统思考→正确思考; 第三要素——成员共享中的四种情况: 权力控制→很难互动; 没有共识→无序互动; 错误导向→反向互动; 共同愿景→有效互动; 学习型组织 一、学习型组织理论的起缘 学习型组织（learning organization）是美国麻省理工学院教授peter．senge在其所作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》（the fifth discipline:the art and practice of the learning organization）中首倡，现在学习型组织已经作为一种全新概念与重大趋势在西方管理界引起强烈反响并被付诸实践，也深刻地影响当今政府和各类教育组织。
senge 简介 1947年 出生于芝加哥。
1970年 在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理 工学院斯隆管理学院攻 读博士学位，师从佛睿思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
1978年 获得博士学位后，senge留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出学习型组织理论。
1990年 senge的代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》在美国出版，作为他们研究成果的结晶。
1992年 荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，senge本人也于同年被美国〈商业周刊〉推崇为当代的最杰出的新管理大师之一。
从理论上讲，一些杰出的思想家近百年的探索结果，为学习型组织理论的形成奠定了基础。
学习型组织的理论基础是“系统动力学”。
系统动力学的创始人是mit的佛瑞思特教授，圣吉是佛氏的学生，在他的指导下，圣吉花了十年时间研究出学习型组织的理论与实务。
佛氏使用系统动力学的方法，融合了自然科学中深奥的混沌理论（chaos theory）及复杂性科学，深入思考社会、企业及其它组织形态复杂变化大本质。
圣吉正是在他老师佛氏1965年发表的一篇论文《企业的新设计》的基础上，汇集了其他人的新思想，才完整地提出了学习型组织的一套概念与分析框架。
系统动力学研究表明，一般大企业的平均寿命只有40岁，在历史舞台上只有瞬间的辉煌。
这是因为，外界风云突变，企业内部的管理思想、组织结构、企业文化等许多方面却还保持着静态的“惯性”。
圣吉认为所有企业面临的主要问题，究其实质，就是因为他们是“很差劲的学习者”。
圣吉进一步指出，一个组织常常存在多项基本的学习“智障”，如“局限思考”、“归罪于外”、“缺乏整体思考的主动积极性”、“专注于个别事件”、“对于缓慢而来的威胁视而不察”等等。
如何使企业“延年益寿”是当今管理学界和企业界的紧迫课题。
企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。
从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的z型组织，都是为了建立一个适应经济发展的企业组织形态。
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界关注的焦点。
二、什么是学习型组织 学习型组织的真谛可以概括为三个方面： 1．学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织。
过去讲的企业竞争，认为说到底是人才竞争，其实这不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争。
打个比方，a企业有高级人才100名，b企业有高级人才200名，那么b企业是否一定能胜a企业呢
不一定。
按照学习型理论，虽然a企业的高级人才只有b企业的一半，但如果a企业员工学习力很强，那么a企业就比b企业更具市场竞争力，因为这不是简单的高级人才对高级人才，而是看他们是否具有更大的创造力。
据调查，一个1976年毕业的大学生到1986年，他的知识就基本老化，80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就老化了。
现在，很多企业中的一些大学毕业生，有的已经评上了高级职称，但对企业的发展到底起了多大作用呢
他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺乏学习力，这是制约企业发展的重要因素。
2．学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。
人的需求是多层次的，最低的是温饱，然后是安全感，第三是归属感，更高的需求是实现自身价值。
企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。
作为管理这，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。
企业要成功，让员工只贡献手是不够的，还要让他们贡献脑。
对于企业来说，必须注意双元原则。
所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发展。
一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的；作为员工来讲，既要注意到个人的发展，又要想到企业的发展。
因此，组织的各层领导，要让员工体验到工作中生命的意义。
3．学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。
一个组织整天学习而不创造那就不是一个学习型组织，而是一个形而上学的组织。
学习型组织的学习强调把学习转化为创造力。
改革开放以来，引进了许多先进的管理理论和科学技术理论，可为什么中国还有许多企业走不出困境呢
原因之一就是我们虽然学习了许多知识，但未付诸实践，这些知识也就成了无用的了。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
三、学习型组织的特点 学习型组织具有如下九大特点： 1．组织成员拥有一个共同的愿景 组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。
它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。
它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2．组织由多个创造性个体组成 企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。
反映就是上级来检查了下级反映一下，，出了事故反映一下，反映有什么作用
最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。
企业的发展是创造性的工作。
没有创造企业就会被淘汰。
案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹衣研制出液晶彩电。
金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。
海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。
3．善于不断学习 这是学习型组织的本质特征。
所谓“善于不断学习”，主要有四点含义： 一是强调“终身学习”。
即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。
即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。
即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。
约翰.瑞定提出了一种被称为第四种模型的学习型组织理论。
他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团队学习”。
即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。
组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。
4. 兼学别样 组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。
只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。
案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。
宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。
5．扁平式结构 传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。
另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。
这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。
但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。
西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。
学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。
它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。
例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。
只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
6. 无边界行为 无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克?韦尔奇提出的。
韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。
这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。
“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。
为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。
“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
无边界行为是企业组织结构的创新。
无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。
虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不防碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。
得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，象似没有边界一样。
虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。
可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。
根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。
（1）垂直边界 旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。
无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。
（2）水平边界 旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。
”（a?d?钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987），第534页）因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。
7．自主管理 按照学习型组织理论，现在的企业管理方式有两类，一类是权力型的，一类是学习型的。
权力型的基本管理模式是等级式的，一级级管下来，问题要一级级上报。
这种方法的一个致命弱点就是任何问题都是权力大的人在做主，虽然大多是正确的，但不可否认也有下级正确的时候，有许多工作在基层的员工有好的想法和经验，要充分发挥员工的管理积极性，实行“自主管理”。
自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。
通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施。
自己检查效果，自己评定总结。
团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
日本企业几乎都实行自主管理，不定期地召开会议，气愤很活跃，领导们都坐在后面以示支持。
一个聪明的领导不仅要让员工的手动起来，还要让他们的脑动起来，给他们以自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导也就成功了，企业也就成功了。
当然，实行自主管理，必须拥有高素质的员工，这就需要学习。
8．员工家庭与事业平衡 学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。
学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。
这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
9．领导者的新角色 在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。
领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。
它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
四、学习型组织的内涵 知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战,现代人工作价值取向的转变,终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论上支持。
结合研究现状，我们提出学习型组织的内涵： (1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。
组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。
从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。
(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。
组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。
(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。
此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。
（4）学习型组织的关键特征——系统思考。
只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。
（5）组织学习的基础——团队学习。
团队是现代组织中学习的基本单位。
许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。
深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
五、终身学习 国际社会认为，当人类社会已经成为一个命运共同体时，唯一不能浪费的资源，就是人的智力、创造力和想象力，它得以维系的基本前提是全体人民都能享受应有的教育。
教育应该是人生的持续过程，在每个人需要的时候，以最合适的方式，在纵的方面（贯穿一生）和横的方面（生活的各个侧面）寻求其连续和结合。
1996年，联合国教科文组织发布德洛尔报告《学习：内在的财富》指出：终身学习是打开21世纪光明之门的钥匙。
终身学习的四大支柱是：“学会认知”、“学会做事”、“学会共处”，“学会生存”。
现代终身学习最主要的一项任务是实现人力资源的不断开发，不断使人力资源增值，由此应引入人才生产线概念。
也就是把人的发展成长纳入经济活动的范畴，从而把教育培养人融合于事物发展进程的每一个环节。
这一理念使学习由“消费性投资”转化为“产出性投资”，促进厂长由重人才管理转变为重人才开发。
它揭示了今天的教育，将是明天的人才，后天的经济之实质。
另一方面，学习投资的主体不但是单位，同时也应是员工个人。
据报道，深圳为加快人才的开发，今年实施了经理人才生产线计划。
而广东省委组织部负责人亦把今年公选十四名厅级领导比喻为建立了一条人才生产线。
人才生产线理念的确立，有利于我们用发展的眼光来看待构建终身学习体系的实践,敢于投资，善于投资。
终身学习的理念告诉人们，人类文明已发展到了一个新的转折点。
教育从来没有像今天这样成为关系人类生存命运的重要前提，学习也从来没有像现在这样成为一个人最基本的生存能力。
知识经济所孕育、所支持的是有计划的、自觉的终身学习，并由自觉变成要求。
它绝不是满足人们偶尔的学习愿望，而是要帮助人们系统地解决发展问题，使人在价值观、科学知识、工作能力等方面，都能同步地适应社会变化。
在知识经济社会中，工作与学习必然合二为一。
每个人的生命都将只有两大主题：“生存”与“学习”。
离开学习，人就无法在社会立足。
对所有人来说，终身学习都将成为一种回报无限的投资。
与之相适应，是学习化社会的形成。
构建终身学习体系和学习化社会，是一个需要全社会共同努力的系统工程。
但是，它既是一个崭新的制度体系，又是一个先进的思想体系。
因此，任何一个组织、企业和个人都是能够有所作为的。
谁越早把握其精髓，越早实践，谁就能在新世纪把握生存和发展的主动权。
已成为时代标志的美国微软其成功秘诀之一就是精心构筑学习型组织。
包括美国微软公司、中国联想集团等一大批企业的实践证明，构建学习型组织确实是企业连接终身学习与自身发展的良好载体，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。
通过组织学习，可以带动企业五要素（人才、管理、信息、决策、开发）全方位优化管理，实现企业发展过程的脱胎换骨变革。
因此，“学习型组织”与“企业再造”已经成为现代管理的两大主题，成为21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。
学习型组织理论在国内外已经广泛重视，上海市政府就明确提出要把上海市建成“学习型城市”。
“怎样创建学习型企业”已经成为众多企业领导关注的热点。
六、学习型组织与企业再造 我们经常看到这样的足球比赛，一支由世界超级明星组成的球队往往不敌一支由二流球员组成的、配合默契的队伍。
在明星球队里，每个人的球技和反应能力都远远高于非明星队，但作为球队，它的整体反应能力却低于对手。
这就是我们经常讲的局部最优不等于整体最优。
一个组织的成员平均智商是120，但组织表现出来的智商只有60。
但假如一个具有像人一样的学习能力，情况就大不相同了，在很多科学团队、音乐团队和体育团队中，系统显示了超过个人的学习能力和创造力，有人形象地称之为团队智慧。
这正是我们在企业再造中力求达到的最高境界——将企业再造成一个具有学习能力的学习型组织。
企业再造（reengineerimg）也叫做企业流程再造，或直接简称再造，按照企业再造概念的创造者米切尔?汉默（michael hammer）和詹姆斯?钱皮(james champy)所下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃（《企业的再造——经营革命的宣言》）；在此基础上他们又做了更精确的表述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化（《再造手册》）。
企业的流程，从总的反面说，就是企业完成其业务获得利润的过程；企业流程的再造，就是对这一流程进行重新设计塑造。
企业再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和潜在
