求基业长青的读后感
基业长青读书心得篇一：基业长青读书心得《基业长青》通篇在讲一个主题，即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么，柯林斯的回答非常明确，是价值理念。
这与德鲁克的研究与思想如出一辙。
此书是一本关于企业文化的专著，因为价值理念、使命、愿景是企业文化的核心。
对企业文化的关注始于20世纪80年代，有著名的文化四重奏，也有大师级人物，如沙因、奎恩等。
柯林斯的成功源于从实证的角度，说明了高瞻远瞩公司的与众不同。
实证研究在西方很受重视，而对中国的管理界来讲，缺乏的不仅仅是实证的努力，更缺少实证的精神。
大量充斥管理书架的快餐式读本，基本上源于莫明的思考，国人的思考力可见一斑，而真正走进管理学的殿堂，恐怕更需要这种实证的粮食。
然而，单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式，所谓系统思考。
但管理作为实践，可能从实证的角度来研究，更有说服力。
但无论如何，柯林斯的《基业长青》值得一读。
读《基业长青》有一种回味感，尽管是第一次细细品尝，然而，正因为管理的思想是相通的，于是，有了似曾相识的感觉。
这种感觉很美妙，让自己越发觉得对管理思想若有所得。
前段时间努力通读了德鲁克的著作，突然间，觉得对德鲁克的思想理解了许多，顿时感到德鲁克不愧为大师中的大师。
我个人一直非常认同德鲁克的管理思想，当今天通读过《基业长青》，又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。
关于企业存在价值的思考，尤其是企业的目标、使命、愿景，以
基业长青的企业必须要有核心理念
[没有瞬间的奇迹——从优秀到卓越读后感]没有瞬间的奇迹——《从优秀到卓越》读后感 冰冻三尺非一日之寒，企业从优秀到卓越的跨越，都是经过了大量的积累，在有充分准备的基础上进行的变革，没有瞬间的奇迹——从优秀到卓越读后感。
“台上一分钟，台下十年功”。
没有对所从事事业的不断学习、创新、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒，都不可能创造出奇迹。
我们所看到的美好瞬间，背后都包含了艰辛的磨练和艰难的过程。
《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆·柯林斯的又一管理力作，被亚马逊网上书店誉为“2001年最佳商业书，上亿美元也买不来的研究成果”。
全书架构清晰，行文流畅，案例充分，图文并茂，故事和分析相得益彰，是一本优秀的管理论著，读后感觉受益非浅。
柯林斯和其研究团队对1965年以来《财富》杂志历年的500 强企业进行了规模巨大的调查研究，筛选出11家取得巨大成功的卓越企业，并与未能实现跨越的公司对照分析，得出了许多令人震惊的研究成果 作者在详实的调研基础上，分别是 柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子”。
卓越企业的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。
自工业社会以来，追求卓越注定成为每个企业家的梦想，卓越的企业也一直成为每个企业家效仿和追捧的对象。
在这本著作中，作者诠释了关于卓越的三个问题：(一、为什么要从优秀做到卓越
二、如何从优秀做到卓越
三、谁能够从优秀到卓越
)表述了企业从优秀走向卓越的7个方面重要内容：(第5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。
)下面我就分别从这“三个问题”、“7个方面”谈谈读后的一些心得体会。
一、为什么要从优秀做到卓越
当一滴水遇到海洋，慨叹海洋的广阔是因为她走过了小溪、江河，有了比较才知道什么是更大更广。
从优秀到卓越，是一个过程，一种升华。
做到优秀的时候，你感觉到“很好”；做到卓越的时候你才会说“还可以更好”。
当今的市场经济，奉行弱肉强食、赢家通吃的准则，市场不相信眼泪，不同情弱者，竞争态势是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，只有不断超越别人、跨越自己，稳步实现“从优秀到卓越”的目标，才能达到一定的成功高度和发展境界，才能更易保持优势领域和强化马太效应，才能从游戏的参与者变为游戏规则的制定者，最终成为引领待业发展的强者。
二、如何从优秀做到卓越
海纳百川，有容乃大。
一滴水，加入小溪、江河，奔流不息地汇入大海，是源于水对海的坚定与不懈的追求。
公司从优秀到卓越的模式虽然千变万化，但其背后的形成机制却遵循一定的法则。
做到卓越的公司，至少需具备两点：一是合乎“道”法，即真正把握本行业的实质，按照业内固有的客观规律办事，不犯或少犯错误，不走或少走弯路，不为困难所屈服，不为假象所迷惑，始终沿着既定的、正确的方向前进；二是独树一帜，奇兵制胜。
做到卓越是要求企业的各个部门、所有人员、每一个环节都能把一种卓越的理念和坚定的信仰以及追求目标的决心加以融会贯通。
没有哪个实现跨越的公司是沿着别人走过的道路获得成功的。
追随别人的道路，永远不能做到卓越。
三、谁能够从优秀到卓越
水往低处流，但不是所有的水都能流向大海，有些中途干涸，有些流向小水沟。
纵观国内企业，优秀的不多，而卓越的就更少，不论是优秀也好，卓越也罢，都包含“人、思想、行为”三要素，而三种要素只有是训练有素的、高水平的，才能实现公司质的跨越。
真正的卓越公司与外聘的高级经理无关，与内部薪酬系统无关，甚至与技术、规模、环境都没有必然的联系，他们不卑不亢、不轰轰烈烈、不刻意创造转变，不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹，唯一与卓越密切相关的是，选定适合的目标和路径，坚定地走下去! 一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人 书中将公司经理人分为5级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人，读后感《没有瞬间的奇迹——从优秀到卓越读后感》。
第5级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。
这让我感触很深，因为能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养，我国古代封建士大夫所追求的“修身养性齐家平国治天下”最高人生目标中，也强调了修身养性的重要意义。
这是做人，特别是做一个卓越的人的基本原则。
我们应该成为怎样的领导者呢
如果真的想让事业迈向“卓越”，就要以“第5级经理人”的标准鞭策自己，加强学习，不仅仅在业务方面，更要在思想道德品质方面，培养谦逊、自信和坚定的内在品质，取得成绩时朝窗外看，把成功归于同事或他人；遇到挫折时看镜内的自己，责备自己，勇于承担责任。
二、优先组建优秀的管理团队 作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才是。
任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是寻找并留住优秀的人才，就是所谓的“让合适的人上车”，一定要把握合适的标准，宁缺勿滥。
三、直面残酷的现实——只要精神不滑坡，办法总比困难多 几乎所有的卓越公司都通过“面对残酷现实”为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。
面对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围；其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。
四、做“刺猬”不做“狐狸” “狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。
柯林斯发现，卓越企业都是刺猬型的。
五、训练有素的文化 实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。
他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。
他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。
六、速度加速器 技术是发展动力的加速器，而不是创造者。
合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。
实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。
技术很重要，但技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
七、飞轮和厄运之轮 柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。
卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就。
相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。
这时，如果有人问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西到底是什么
是第一下推动力
是第十下的推动力
还是第一百下的推动力
都不是,它是作用在同一方向上的作用力的总和。
无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动，它是从量变到质变的过程。
这中间没有单一的起决定作用的行动,没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。
从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
从这里我们也清晰我们要想改革我们的事业也不是一蹴而就，急于求成的，要不断坚持的努力，不断推动那个巨轮。
综上所述，全文积累了大量的数据和实例的分析，非常具有权威性，看到理论的基础上发人深省。
其实有多少人想建立一个卓越的公司和团队呢
我相信每一个人都想。
站到巨人的肩膀上去发展，可以飞得更高更远。
如果每个企业领导人都想独自摸索，什么都从零开始,那么我们的发展高度是有限的。
相反,如果我们借鉴前人累积的智慧知识,包括运用中外的著名经济学家和管理大师们所总结的一些结论与规律，通过学习,结合自己的经验和实际情况,感悟出一些能够使企业实现跨越的理念，或许我们最终能够成为卓越公司并且保持基业长青。
大家能否在这本难得的商业巨著上看到价值，并真正的运用到我们的事业中，相信这个更重要。
机电工程学院 机电一体化09301 史志伟 〔没有瞬间的奇迹——从优秀到卓越读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
企业文化观后感
2018企业文化学习心得总结文化，是企业的灵魂，是一个企业能够傲立商海的根本所在。
离开了文化的浇灌，企业便像无源之水，是无法长久的。
企业文化发展至今天，大家已普遍认识到，它的实质就是企业所有成员共有的思维方式和行为习惯。
企业文化建设的真正功效在于以优秀的文化教化人、转化人。
中国的海尔集团、美国微软公司、日本松下公司等等，他们创造出的奇迹和成功的经验无不告诉我：企业文化是企业发展的不朽之柱，文化建设有着潜在的凝聚力量，它不仅仅能给企业带来一种精神，而且能激发员工的自豪感和责任感，培育企业团队精神，为我们员工作导向，从而提高企业的整体效益。
下面我从三个方面对公司企业文化来谈谈个人的心得体会。
一、浅谈对公司企业理念的理解。
作为公司的员工，我们每一位员工都应该秉承公司的优良文化传统，牢记创新，高效，责任，共赢是我们企业和员工共同的核心价值观，创新是我们的第一要任，具有强大核心的竞争力是我们公司共同的目标。
诚信文化是企业文化的重要组成部分，企业无信不旺，社会无信不稳，因此，诚信是企业理念的基石。
诚信：诚，就是忠诚、老实;信，就是守信用、重信誉。
诚信作为企业核心价值理念尤为重要，它是我们的传统美德，继承和发扬这一美德，在市场经济条件下具有特殊而现实的意义。
创新，就是抛开旧的，创造新的。
创新是企业兴旺的灵魂。
只有与时俱进、不断推动理念创新、管理创新、科技创新、制度创新、各方面工作创新，才能实现新的发
跪求 《从成功到卓越》读后感 1500字 谢谢了
[杰克韦尔奇读后感]自信最重要—读《杰克韦尔奇自传》有感就像谈到篮球不能不谈到迈克尔·乔丹，谈到高尔夫不能不谈到泰格·伍兹或是说谈到F-1不能不谈到迈克尔·舒马赫一样，当人们谈到CEO时，就不能不谈到杰克·韦尔奇，杰克韦尔奇读后感。
前不久听朋友推荐《杰克韦尔奇自传》一书，看了之后深有感触。
这是一部堪称CEO圣经的管理必读书，是20世纪美国最有影响力的管理书之一
这也是唯一一部韦尔奇注入毕生心血、亲笔完成的个人传记。
在书中，韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式-帮助庞大多元的商业帝国摆脱庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。
他用自己独特的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。
真的令人匪夷所思......我最有感触的就是书的第一章，因为作者写了自己如何建立自信地过程。
我自己是一个不太自信的人，所以我总是羡慕那些自信的人，也总想改变，可成效不大。
韦尔奇说：如果说我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得都应该归功于母亲。
忍耐而有进取心、热情而又慷慨是母亲的美德。
在他成长的岁月中，母亲教会了他如何让自己更自信。
他知道，人犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，而最需要的是鼓励和自信心的建立。
他还说过：同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣；希望他们都能应为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。
可见，自信在人成功的路上起着多么重要的作用。
这不得不引发我们深思：何为自信
自信是健康的心理状态：自信心是相信自己有能力实现目标的心理倾向，是推动人们前进的一种动力，它是一种健康的心理状态。
只有自信的人才能活得洒脱。
自信是成功的保证：美国教育家戴尔.卡耐尔指出：一个人事业上成功的因素，其中学识和专业技术只占15%，而良好的心理素质要占85％。
自信是成功的保证，有自信心的人能够正确地实事求是地估价自己的知识、能力，能虚心接受他人的正确意见，对自己所从事的事业充满信心。
自信还是承受挫折，克服困难的保证 :自信心是一种内在的精神力量，它能鼓舞人们去克服困难，不断进步。
高尔基说：只有满怀信心的人，才能在任何地方都把自己沉浸在生活中，并实现自己的理想。
战胜逆境最重要的也是树立坚定的信心，自信心可以使人藐视困难，战胜邪恶，集中全部智慧和精力去迎接各种挑战。
是啊，自信的作用如此强大，我们真的该建立自信。
自信的基础就是要发现自己的优点。
以前初中高中，看的重的是成绩。
而现在大学，看的是我们的综合素质。
每个人都有自己的闪光点。
我也可以同样优秀，不是吗
相信自己行，才能大胆尝试，接受挑战。
因此，我们要在回忆过去成功的经历中寻找信心。
同时，力争把事情做成，从中受到更多的鼓舞。
当然在尝试中，会有些失败和错误。
不过失败乃兵家常事吗。
李白高歌：天生我材必有用，千金散尽还复来；毛主席颂道：自信人生二百年，会当水击三千里；爱默生曾说过：自信是成功的第一要决，读后感《杰克韦尔奇读后感》。
可见，我们也应当建立属于自己的自信，才打造属于自己的成功
自信起来吧，自信的人最美丽。
委领导向全委团员青年荐书，作为一名从事企业领导人员管理工作的干部，我结合本职工作，有重点地选读了《杰克·韦尔奇自传》一书。
我们众所周知，韦尔奇是GE（美国通用电气）公司历史上最年轻、最有作为的董事长兼首席执行官，也是全世界企业家和经理人的榜样，很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则更是少而又少。
20年来，大公司和它们的领导人在无情的全球经济中就像多米诺骨牌一样纷纷倒塌，而韦尔奇却领导着GE创下了一个接一个的收入和利润的纪录。
因此韦尔奇享有全球第一CEO的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。
我很崇拜韦尔奇先生，非常希望通过拜读此书，能够学习到韦尔奇治理公司的成功经验以及世界著名的GE公司选人用人的理念，并为我们今后的工作带来一些借鉴；更希望能够通过我们的努力工作，为中国最终成就一位杰克·韦尔奇式的企业领军人物，带领着我们的国有企业鼎立在世界经济颠峰做出自己的贡献。
带着这样的期望读过该书，感到受益非浅。
杰克·韦尔奇是伟大的，我无法用精确的语言全面地概括他的管理理念，只能是跟着他的阐述，搜取只言片语，以期产生思想的共鸣和心灵的激荡。
全书通篇读下来，其实就是在讲用人的问题。
两次选GE的董事长兼CEO都分别花费将近十年时间，这是何等恢宏的工程啊。
韦尔奇的前任雷吉，从著名的飞机面试，候选人从几十人逐步缩小到几人，最后产生唯一一位幸运儿韦尔奇的过程都让人感到既残酷又公平。
而韦尔奇也从其前任身上学习到经验，他选接班人同样也花费了八年的时间，虽然在在具体方式上与雷吉有所不同，但其精髓却是如出一辙，都有以下方面的要求，即：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性、勇气。
根据这些要求，雷吉选重了韦尔奇，韦尔奇选重了杰夫。
书中讲述的韦尔奇从一个工程师成长为世界上最好公司的CEO的过程同样值得我们深思。
年轻时的韦尔奇是一个锋芒毕露、富有才华、同时又是一个时不时会犯一些小错误的小伙子，但是GE很幸运，因为韦尔奇的成长过程就是一个伯乐选马的过程，在成为CEO前的任何时候，韦尔奇的背后都有一个巨大保护伞在何护着他，在他成功时鼓励他，在他失败时保护他，使韦尔奇不断成长，最终成为GE的CEO。
试想，其在GE工作期间，如果在其背后没有保护伞保护他，韦尔奇绝不可能成为GE的CEO。
这又从另一个方面验证了千里马常有，伯乐难得这句中国古话的寓意，如果没有伯乐，GE的CEO可能会是王尔奇、李尔奇，GE的历史也就要重写了。
书中还谈到GE的另一个用人方面做得很好的例证就是其人力资源总监的较高地位。
自从引进了人力资源这个词，这个词就开始泛滥了，其实现在国内有许多人力资源仅仅是一个部门经理，或者仅仅是人事部的概念，离真正的人力资源还差得很远。
GE的人力资源总监的地位是极高的，在选GE接班人时，甚至副董事长也不能了解整个进程的进展情况，这在国内是难以想象的，由于文化的因素，国内的等级制度中，职务只有自高到低的垂直结构，GE却在垂直结构外还有平行的结构。
人力资源负责人较高的地位也从另一个方面说明了在GE，在美国大公司里，人的重要性。
总之，看过《杰克·韦尔奇自传》后让我深深体会到韦尔奇管理理念的精髓就是在于用人，这贯穿于他所有的管理思想和40余年GE的管理过程，他将本书献给GE数以十万计的员工，并特别强调所有的成绩都是同事们共同合作的结果，管理的终极真谛在于用人，人是GE的核心竞争力，GE就是人的企业。
如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的，因此，我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。
这便是韦尔奇在这部书中一以贯之的思想红线。
建立在对人的高度关注这块基石之上的管理理念，使韦尔奇确认正是优秀的人才而非宏大的计划成就了一切，企业造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。
如果要说泄露天机的话，我想这应该就是韦尔奇所有成功的核心秘诀了。
以上就是本人读过《杰克·韦尔奇自传》后的一点感受，我想中国的国有企业只要努力做到以人为核心，视人为资本，积极为人的生存和发展创造一个良好的环境；同时，能够注意把企业人力资源管理提升到战略的高度，持续构筑人力资源的竞争力，我们的企业也必定能够基业长青。
怎么写企业文化理念中让我印象最深刻的是什么
[企业文化观后感]学习《兴隆企业文化》这本书使我感觉到,我的思想得到了一种无法想象的激荡,我的观念得到了一种深刻的洗礼和变革,我甚至感觉到,我的境界得到了一种无形之中的升华,企业文化观后感.由于《兴隆企业文化》的内涵深远,我一时间也没办法全部领会和参透,故只能通过印象最深刻的部分,谈谈我自己的感想和看法.兴隆大家庭--兴隆是员工的大家庭,兴隆是厂商的大家庭,兴隆是顾客的大家庭,兴隆是社会的一份子.我觉得这就是主人翁精神.当今社会员工的打工心态比比皆是,对工作不负责任,对报酬斤斤计较,对责任推脱逃避,对集体漠不关心几乎成了企业员工的通病,这样的企业是没有生命力的.而提高员工主人翁意识,提高责任心,增强自律意识,真正能够以主人翁的心态从事工作,必将提高公司的竞争力和生命力.真正的主人翁精神只考虑现在做什么,就专心做好,既不刻意想是不是能够做成,也不想是不是能得到什么回报.虽然有时工作可能没有经济回报,但它也在增加我们的人力资本,也在为我们职业生涯的发展积淀能量.这正是主人翁精神、奉献精神的全部含义.如果每一位兴隆员工都有主人翁意识,如果每一家兴隆厂商都有主人翁意识,都把兴隆内部的事当作自己的事来做的话,无形当中会形成很大的竞争力和生命力.因为大家会把所有可能的成本降低,还可以把一个人的潜能大幅度地提高.只要我们有主人翁意识,就会认为自己在做一件很有价值的事情. 主人翁意识是我们发展的动力,它意味着诚信、团队、务实、积极、专业和创新.我们有了百尺竿头更进一尺的气魄和信心,锐意改革、创新,就可以不断向更高目标攀登.中国特色社会主义是当代中国发展进步的旗帜,是国家富强、民族振兴、人民幸福的根本保证,是全党全国人民的共同奋斗目标.兴隆是社会大家庭的一份子,通过企业的发展积极回报社会,为建设中国特色社会主义贡献力量.兴隆人以发展连锁,商业报国为宏愿,我愿意在兴隆精神的引领下,贡献我的一份力量.以上是本人学习后的感想,也清晰了自己的工作思路,知道该怎么去做,怎样去做好份内的工作.------------企业文化是一种无形资产,而且是最重要的无形资产,它比有形资产或者品牌等无形资产还要重要.企业文化是一种投资,而且是一种重要的长期投资,是一种回报巨大的投资.但是,如果运用不好、建设不当,则资产将变成负债,投资将变成成本,企业就在这负债和成本的压迫下,苟延残喘,甚至败落破产.太阳神落下了,巨人倒下了,三株凋谢了……林林总总的从无名到著名再消失的案例,无时无刻不在诉说着这样的故事. 在很多关于企业文化的文章和书籍中,经常可以同时看到什么是企业文化之根,什么是企业文化之魂、之本、之核心,等等,让人如坠云里雾中；其他诸如企业文化就是企业家（老板）文化、创新就是模仿、企业文化不能建设以及硬汉型、体制型的企业文化分类,等等,不一而足,让人叹为观止,观后感《企业文化观后感》.之所以出现企业文化方面的诸多问题,除了企业本身的原因外,很大的功劳要归功于理论界对企业文化的千奇百怪的认识和倡导,要归功于那些企业文化建设的高参们的真知灼见. 长期以来,国内研究企业文化的人大多是没做过企业的,看了一些书,到几家企业调研过,堆砌一些杂乱无章的理论,将企业精神、企业道德、企业哲学、企业宗旨以及几乎无所不包的理念全部囊括,就成为企业文化专家了?摊开市面上有关企业文化的书籍,内容上千书一样：你的和我的一样,当前的与十年前的一样.对于这种现象,我将其概括为读后感式的企业文化和观后感式的企业文化,另外还有一种全凭自我感觉式的企业文化.现在,让我们来看看它们的面目. 读后感式的企业文化 这一类企业文化论者,多为学者.他们喜欢看书,时间也充足,有很强的逻辑推理能力,有丰富的联想能力,通过自己的归纳、分析和总结,将书本上的知识转变成了自己的认识,形成了自己的企业文化理论.他们最明显的特点是概念特别多,而且紧跟时代潮流.国外出现什么新的理念,国内流行什么新的观点,他们一清二楚,说不定有些观念就是由他们发起和推动的.于是,你发现,同样一个人,去年提倡追求卓越,今年提倡基业长青,最近却强调执行了,你不知道他后面又要宣扬什么.但是如果问一下他们的观点之间的联系,问一下他们对企业文化体系内在逻辑关系的认识,则没有答案了. 他们认为,企业文化就是企业精神或企业价值观,或者就是企业的核心理念或行为规范,等等.其实,企业文化涵盖了企业和企业人的一切思想和行为,是企业和企业人信奉并付诸于实践的价值理念,是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式.它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则. 观后感式的企业文化 这一类企业文化论者,多为一些见过世面的人,有的参观过世界知名的大企业,有的在国内著名的企业工作过.于是,在他们的眼中,企业文化就成了具体企业案例的罗列,企业文化就是企业的做法,企业文化的创新变成了企业文化的模仿.他们也有一些理念和概念,但这些多是生发于具体的企业案例的,都可以从中找到似曾相识的公司的背影.GE的同一个声音、惠普之道、海尔的服务、长虹的民族精神,等等,成了他们眼中企业文化的图腾,也成了他们的独门武器. 遇见不识者,他们就将自己的经历拿出来一通炫耀,吓唬人；遇见识者,他们引用一家家公司的做法,显得自己博采众家、见多识广.如果你多问一两句,提出什么反问的意见,则又摆出一副竖子不足与谋的模样.但问问他们企业文化的层次、内核和传导等,则茫然不知,顾左右而言他. 这一类人,企业文化的建设上口号形式多而主体精神少,浮在形象的层面不能沉下去,虽没有多少真知灼见却影响了大批的人.他们不知道,同样是追求创新,3M的企业文化与苹果公司的企业文化有什么差别；同样追求服务,惠普的企业文化和海尔的企业文化不同又在哪里. 全凭自我感觉式的企业文化 这一类企业文化论者还是有一些真才实学的.他们注重理论与实践的结合,注重事实与逻辑的结合,注重调查与借鉴的结合,于是,他们明显比上述两类企业文化论者显得功力高深.但这功力高深,此时却害了他们.在他们的眼里,只有自己才掌握了真理,才是真正能解决问题的人.国内某著名大学一知名教授说：企业文化别人不能咨询,只有他们长期与企业家接触,加上高超的文字艺术,才能帮助企业建设企业文化.正所谓死了张屠夫,便吃带毛猪.祝他（们）万寿无疆吧. 这三类企业文化论者有一个共同的特点,那就是他们大多都没有做过企业.这样一来,企业文化真正成为虚的、形式主义的东西,也就一直浮在半空中了.要问问如何推进企业文化的建设,如何使企业文化建设落地,那就是不知道的啦.于是,企业文化果然看上去很美,说起来很甜,做起来很难. 其实,企业文化不是舶来品,国内久已有之,如大庆精神、鞍钢宪法,等等.现在,企业的管理已经逐步发展到文化管理的阶段,文化成为企业生存和发展的内在推动力,企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面.
