领导要提拔班组长，一个技术强，一个协调能力强，结果协调能力强的被提拔，你对此
有什么愁的
你是现场的工作人员，现场状况你最熟悉。
公司的安全管理制度你仔细看一遍，根据实际情况完善细化，预防为主。
增加出现安全事故处理预案。
增加危险场所设施设备低成本改造。
班组长如何处理员工的抱怨和不服
当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。
抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。
处理得不好的话，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。
\ 班组长一定要认真对待。
\ 处理员工的抱怨时要注意以下几点：\ （1）耐心倾听抱怨\ 抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你所需做的就是认真倾听。
只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
\ （2）尽量了解起因\ 任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。
在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。
\ （3）有效疏通\ 对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。
管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。
这样做就基本可以解决问题。
\ （4）处理果断\ 员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的员工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候，他的表现往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上任的上司。
发生这种现象时，有的班组长新官上任三把火，往往会以权力去“镇压”不服，造成上下级关系极度的紧张，最终使工作难于展开。
\ 出现这种现象时，管理者需要有三种心理准备：自信、大度、区别对待。
因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终能够做好这项工作，有自信的管理者，人们才会信服。
对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心安定下来。
在管理的策略方面，有不服自己的人，就肯定有服自己的人，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。
人都有从众的心理，见有的人动起来了，又迫于饭碗的压力，自然就投入工作中了。
如何做好班组长工作
1 做好班工作的基本保证\ 班组为班组的带头人，肩工作具体而复杂，不但产方面的任务，也有管理方面的任务，因而需要合理安排好班组成员的工作，协调好各种关系，随着电网的不断扩大，班组的工作任务也不断增加，许多工作如新设备的投产方案、大型事故预案、操作注意事项和班组管理规定的编写都要占用业余时间。
如果班长没有正确的人生观和价值观、没有强烈的事业心、高度的责任心和奉献精神将很难完成这些任务，也很难带领班组成员做好各项工作。
\ 2 做好班组长工作的前提\ 班组长作为班组排头兵，业务能力的好坏、技术水平的高低将直接影响班组工作的质量，在班组管理中班组长不但要做到以理服人，还要做到以技服人，为此班组长必须加强学习。
作为班长应非常重视知识的更新积累，要充分利用一切机会加强业务知识和管理知识的学习，特别要对新技术、新知识的学习投入更多的精力。
当然，在加强业务知识学习的同时还要加强政治理论的学习，不断加强自身修养，提高自身的业务素质，树立正确的人生观和价值观。
\ 3 做好班组长工作的重心\ 安全生产是电力企业的主旋律，也是班组工作的永恒主题。
班组长应抓住这一主题不放松，任何时候都要把安全作为工作的重中之重。
为此，调度班应重点抓好以下几个方面的工作。
\ (1) 抓好班组成员的安全教育，强化班组成员的安全意识。
通过班务会、班组安全日等活动认真学习有关安全生产的方针、政策、法律、法规及规章制度，对变电站大修、新设备投产、特殊运行方式、重要时期保供电措施等要求及时进行交底；认真学习和分析外单位的安全生产经验和事故教训；及时总结班组工作中存在的问题并提出整改措施；不断强化班组成员的安全意识。
\ (2) 抓好班组安全生产目标管理的执行力度，落实安全生产责任制。
一方面结合实际制定班组的年度安全生产目标及其保证措施，另一方面要与班组成员签订安全生产承包责任书，把安全生产责任制真正落实到人。
\ (3) 抓好技术培训工作，积极开展岗位练兵活动。
调度班是集电网各专业的综合班组，班组成员的技术水平直接影响电网的安全运行，为此，调度班应非常重视技术培训工作，制定培训计划，并通过技术问答、事故预想、反事故演习、技术讲座等多种培训方法，提高班组成员的业务能力和技术水平，同时提倡和鼓励自学成才。
技术培训应结合工作实际进行，做到培训时间、培训内容、培训人员“三落实”，力求目的明确，效果显著，实现制度化、规范化，力戒流于形式。
\ (4) 加强考核，确保安全生产。
奖金“百分制考核”是一种很好的考核办法，在此基础上修改完善的“调度班安全生产考核规定”、“调度差错、严重差错、障碍的统计规定”、“调度操作票管理、考核规定”和“千条统计、考核规定”等制度丰富细化了考核标准。
班组长要本着对个人、对班组、对企业负责的精神搞好安全，及时制止违章作业、违章操作行为，严格考核不安全现象，严肃处理性质严重的不安全事件。
要树立“安全无小事”观念，防微杜渐。
考核要以“公平、公正、公开”原则，要使班组成员认识到考核不是目的，只是一种手段，考核是为了安全，为了职工、班组和企业的利益。
\ (5) 加强民主管理，充分发挥班组“五大员”的作用。
班组长既要充分调动班组成员的积极性，更要发挥“五大员”的作用，做到各司其职，各负其责，并通过他们的行为影响其他班组成员，增强班组成员的工作积极性、主动性和创造性，增进班组成员的集体观念，从而在班组管理上形成“齐抓共管、人人参与”的局面。
\ (6) 加强交流，提高班组的战斗力。
班组长除了要认真关心职工、热心帮助职工外，还要做好与班组成员的交流工作，包括技术、思想、学习、生活等方面的交流，以了解班组成员的特点，从而在工作中充分发挥班组成员的特长，如根据老调度员在工作经验和技术上的优势，侧重让他们做好传、帮、带及安全把关工作；根据年轻调度员接受能力强、可塑性大、有创新精神的特点，放手让他们通过实践提高工作能力，使他们逐步成为班组工作的中坚力量。
同时，通过交流及时了解班组成员的思想状况和心理状况，有针对性地做好工作安排和监护，确保生产安全。
通过交流还可以增强与班组成员间的相互信任，从而增强班组的凝聚力，提高班组的战斗力。
\ 4 做好班组管理工作的方向\ 当今社会已进入计算机网络、信息技术时代，许多新技术在电力系统中得到广泛应用，而班组的工作量也随着电网的不断发展而大幅度增加，为了确保电网的安全、优质、经济运行，班组长要突破原有的思维定势，大胆开展创新工作。
通过创新提高班组的管理水平，通过创新使班组管理工作走向标准化、规范化。
例如，将计算机技术引入班组管理中，开发调度操作票系统和调度值班日志管理系统，进行调度班主页建设，都能使班组管理取得显著的效果，计算机技术和网络技术的应用不但避免了重复劳动，减少了工作差错，提高了劳动效率，而且使班组管理走向了标准化、规范化的道路。
班组长想留下新员工谈话记录怎么写
时间 地点 员工姓名 事件 缘由 处理结果
车间基层班组长管理现状
字要多点。
最好是报告形式。
谢谢
基层车间班组长现状分析2.1.2 学习充电积极性不高。
一是有65％的班组长认为自己资历老，工作实践经验多，没有再学习的必要。
二是有48％认为现代媒体发达，信息丰富，逼紧了可以在网上找到，没有必要埋头读书了，将业余时间用在了打游戏、打牌上。
三是有72％的认为自己年龄偏大，已经过了学习的黄金时代，学习的用途不大。
四是有36％的受经济条件所限，对学习培训方面的投入不足。
五是企业并未进行大的投入来组织员工培训和学 2.2 班组基础管理相对薄弱。
多数班组只注重生产任务和经营指标的完成，忽视班组管理和基础资料的建立。
比如工作中的工作笔记、交接班记录、设备缺陷的检查和汇报、生产经营及安全管理的分析、沟通、传达及执行等都没有过好的进行记录和学习。
特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。
2.3创新能力不强，管理手段落伍。
表现在工作中遇到难点问题，钻研、攻关的力度不够，创新能力不强，也就是争先意识不强，结果会造成工作被动。
比如针对如何缩短锅炉运煤时间、强化运行工艺的高要求及质量标准化进程的推进等等不能在工作过程中摸索出最优化的运行程序；再比如锅炉运行时，如何达到最经济的运行状况，节煤、节电、节水等等经济运行的最佳状态不能很好的提出和摸索。
有相当一部分班组长，虽然具有比较丰富的经验，业务能力强，但由于受自身素质所限，在管理方式上仍然凭借传统和经验，缺乏新的管理技巧和管理水平，制约着班组的整体管理水平。
2.4工作不思进取。
有的班组长认为提拔无望、前途渺茫或者某些些微的利益未达到要求，就不思进取，安于现状。
工作上或是“当一天和尚撞一天钟”，或是“三天打鱼两天晒网”。
自己约束不住自己，有的甚至在上班期间干私事，玩手机，甚至自己都不做事，把工作搁在一边，把一些歪风邪气带进基层班组。
2.5 班组长自身素质不高。
发电厂相对来说是机械化、自动化程度非常高的行业，要求的文化素质也是比较高的。
而且我厂有许多新设备、新工艺，其运行、检查要求也大不相同，就需要通过培训和自身努力学习来掌握新设备、新工艺的性能特点和技术要求。
比如我厂锅炉由原来的鼓泡床锅炉更新换代为最新的循环流化床锅炉，而且采用了先进的DCS控制系统，其运行性能和特点都大不相同，那么如何在实际运行中让其达到最佳运行状态，就需要班组长学习掌握的特点和性能要求，提高班组长在处理事故时的应急能力。
鉴于电厂生产运行的特殊性，班组长必须具有丰富的技术业务和工作经验，但是我厂部分班组长业务素质的现状不容乐观，部分班组长不懂安全生产工艺，对生产过程中容易发生的事故部位及环节不能了如指掌，在安排工作时不能做到心中有数，制定不出有效预防应对措施。
班组长在管理上存在的问题主要是管理粗放、安全意识不强。
2.6各方面待遇低。
班组长工资标准低，津贴补贴少，工资福利和一些切身利益都和其他班员差不多。
“干的最多，拿得不多”，工作越艰苦的岗位反而工资福利越低，责任大与待遇低，形成了极大的反差。
比如我厂，一个班组长每月多几十元工资，虽然评先可以优先考虑，但其整个承担的责任重大，不但要承担生产任务的完成、设备安全和人身安全的责任，还要承担班组成员的任务分配，技术水平的提高等等。
意即是待遇和工作强度不匹配，造成班组长本身积极性不高。
2.7班组长本身执行能力不强。
调查显示，我厂部分班组长缺乏“不安全不生产，发现问题先处理后生产”的高度责任感，在工作中只抓生产不抓安全，安全生产过不了人情关，对班组内成员“三违”查罚力度不够，有时候甚至姑息，为安全生产埋下了隐患。
对厂、车间制定的规章制度及工作任务不能很好的执行，甚至有的班组长带头顶撞车间领导及厂领导而不执行各项规章制度，那又如何能带领全班成员来执行厂、车间的规章制度呢
2.9 班组成员技术水平参差不齐，对创建和谐班组的氛围不浓。
以人为本的管理理念，在很多班组并没有真正树立起来。
比如我厂，班组长很多是建厂时候成长起来的技术水平、经验能力都相对好的，而班员很多都是一起从学校毕业直接进厂工作的，称为“同学＋兄弟伙”，在班组管理时拉不开情面，如果管理过紧，就造成班组长与组员、组员之间缺少沟通或者只是单方面沟通，导致班组内部人际关系淡薄、亲和力不够、凝聚力不强，各干各的，战斗力下降。
笔者在调查中发现，有的班组长能管、想管，而班员在任务执行和安全生产中拒不执行班组长的任务安排和安全管理，甚至顶撞、辱骂班组长，使班组长的工作难以推进。
有的班员相对来说在做事，在工资分配、评先、评优时就想得到好处，但做事时是“磨洋工”，并且其技术水平相差甚远，处理事故、优化经济运行时体现出的能力技不如人，意即存在“小农思想”，造成班组不和谐。
3 对提高班组长积极性的建议和对策 3.1车间加强对班组长的培养，为其搭建实现自我价值的平台。
3.1.1 选好班组长是班组建设的关键环节，在甄选班组长时必须坚持“公开、公正、公平”的原则，既要考虑政治素质、技术业务素质，又要考察是否有强烈的事业心和责任心，是否具有一定的工作经验，具有较好的分析、判断、处理问题的能力。
通过班子成员走访调查和民主测评，对“肯干事、能干事、干成事、好共事”的人员，对其选拔和任用。
破除“论资排辈”陈旧观念，形成选贤任能，唯才是举的选人用人模式。
并且根据个人差异，合理使用人才，做到人尽其才，才尽其用。
立足实际，因才定岗，人岗相适，使他们能充分发挥个人特长和优势，让他们在适合自己的舞台上大显身手。
3.1.2 注重培养，全面提高班组长综合素质。
对现任班组长来说，由于历史的原因和客观因素，各班组长的自身素质和综合能力参差不齐，所以强化培训，提高班组长的管理水平刻不容缓。
一方面应创造条件鼓励他们自学管理知识、管理方法、拓宽知识面、增强管理意识；另一方面，采取走出去，请进来的方式，搭建学习交流的平台，使班组长管理理念和管理能力能够有较大提高。
3.2 厂加强培训工作，全面提高班组长技术业务素质 3.2.1 安全技术能力的培训。
班组长不但是安全生产的管理者，同时也是安全生产的践行者。
因此，提升班组长安全技术能力培训就显得尤为重要。
结合发电厂自身特点和实际情况，制定班组长学习计划，开设符合他们文化程度和专业的课程。
同时，文化素质培训要结合生产实际，有计划地有步骤地合理安排学时。
为使理论教学更加具有针对性和实用性，班组长素质培训班的讲义和教员要由分管领导和生产技术骨干担任。
3.2.2 班组长管理能力的培训。
管理能力的培训主要采用培训班、外出考察两种方式。
应邀请长期从事管理工作的领导干部对班组长就日常安全生产工作中如何团结同志，合理组合各方面资源等方面进行指导。
与此同时，还要根据生产实际需要，组织班组长外出考察，虚心学习先进单位的有关班组建设的基本经验，取先进单位之长，补自已之短，制定本班组的管理实施方案，实施方案要做到科学性、实用性和创造性。
3.2.3 加强班组长应急能力的培训。
应急能力是班组长遇到紧急情况所体现出来的一种处置能力。
在发电厂的班组长具备这种能力就显得举足轻重。
根据现场实际注重班组长的大局意识和正确判断处理事务能力的培训。
班组长在日常生产过程中一方面要加深对现场的认识，熟悉安全生产的各个环节，逐步培养协调能力和大局意识，另一方面还要注重现场实战，通过模拟事故现场，要求班组长熟悉紧急事务处理的程序，以便他们日后遇到突发事件时能处变不惊，沉着冷静，正确处理，避免事故发生造成恶性后果。
3.3 提高班组长薪酬待遇，充分调动班组长的积极性，形成积极向上的竞争氛围 厂已经实施了给班组长较高的班组长津贴，在工资待遇上也可以考虑有一定得优势。
对班组长给予80、60元\\\/月的班组长津贴，另外在安质奖上给予50元\\\/月的津贴。
另外采用倾斜优势，例如：对好的班组长进行评先、评优等重点考虑，使班组长有奔头，让他们在多做事的同时，得到一些实惠和荣誉，促进其去努力学习、管理、工作，提高其责任心与积极性，从而激发他们的主动性和能动性。
另外，还要给班组长一些权利，例如班组的优化组合权，只有这样才能够最大限度地发挥其积极性、主观能动性和创造性，增强职工保安全的事业心和责任感。
3.4 以人为本，以情带教， 充分尊重班组长提出的意见和建议，对有利用价值的建议给予一定奖励。
由于“说了有用”，班组长在感觉到“自我实现”的同时，就会乐于想问题，热于提意见。
在实现严格执行制度的同时，强化班组从严管理、以法值班。
要结合实际制定一套班长安全行为管理法规，综合运用行政手段、经济手段和教育手段来消除和制约班组长在管理方面的过失行为。
比如在我厂皮带运行管理过程中，班员自己选任班组长，并且对其在运行过程中提出的弹性工作制予以考虑和制定完善的制度予以执行，通过2009年2月份的严格整治，现在的皮带班的运行、安全、质量标准化可以说是发生了翻天覆地的变化，真正由“要我做”的被动行为变成了“我要做”的主动行为；再如锅炉运行方面的问题，由班组长集中参与了两次关于锅炉经济运行方面的讨论，提出了很好的建议，可以说促进了经济运行的发展；还有我厂出台常见”三违”处理办法时，让所有的班组长参与讨论和制定该项办法和制度，既然是自己参与了讨论和制定，我想他们没有理由不严格执行下去。
3.5 改进工作方法，以制度管人、以文化育人，构建和谐班组。
要改变过去那种管的多、帮的少，检查多、指导少，看问题多、抓经验少，批评多、表扬少的现状。
通过扶植引导、出主意、想办法，调查研究解决存在的问题，让班组在实践中提高自管能力。
笔者认为可以从 “四个结合”、“四个为主”来实现。
四个结合、四个为主是：管于帮结合，以帮为主，按照逐级负责制，从厂到车间，在对班组考核中，发现问题不单纯是考核完就了事，而是和班组一起研究解决存在的问题；检查与指导结合，以指导为主，在检查中发现不足，不是只作为问题进行记载，而是提出自己的见解，指出应当怎样做；看问题与抓经验结合，以总结经验为主，用典型引路解决班组建设中的问题、难点；批评与表扬结合，以表扬为主，注意发现班组建设好的办法，鼓励进行新的探索。
班组长要让班组员工明白一切服务生产为工作原则，完善班组规章制度，狠抓现场作业，使员工的责任明确、任务清晰，确保班组工作圆满完成；其次班组长建立相互了解、相互尊重、相互平等的信息沟通网络，引导员工建立良好工作关系和人际关系，营造一种融洽、和谐、快乐的工作氛围，提高班组成员的凝聚力。
4 结束语 班组是企业的细胞，是企业最基层的生产管理组织，是企业安全生产的重要组成部分，企业的所有生产活动都是在班组中完成的，它直接关系到安全生产的各个环节，因此，提高班组长的积极性和创造性，提高班组工作质量，将班组管理好，那么我们的生产、经营、安全和质量标准化都会上升一个更高的高度。
班组长选拔都有什么管理办法
如何来提升自己
班组长是企业最基层的管理岗位,是联结员工与企业之间的桥梁,企业的各项目标达成与工作推动都与基层的班组长密切相关.但如何选拔胜任的班组长往往是很多企业头痛的问题,目前在辅导过程中,常常看到很多企业存在这样的现象,明明在当员工的时候,表现不错,技术非常优秀,但提拔到基层管理岗位上以后,不少人变的就焦头烂额:要么自己一天在生产线忙的团团转,班组工作却一团糟.要么做工作畏手畏脚,干工作好像求着员工.要么做事专制霸道,一言堂,班组人心涣散.上级主管做了很多培训指导,但常常收效甚微,最终员工抱怨流失,班长心力交瘁,主管费心不已,三败俱伤. 我们常常看到非常优秀技术尖子往往成不了好的管理人员. 举个例子,在NBA里面,一代球星迈克尔.乔丹,球技精湛,经常在关键时候挽救球队,曾为亿万人瞩目,多次获得最有价值球员,广受教练与队友赞赏,但是当上山猫队的老板后,球队却乏善可陈.作为管理人员与技术尖子要求的特质是不同的.作为技术尖子,要求的I型人才,要钻研精深,而作为基层管理人员,除过业务技能外,要求的T型人才,要依靠团队做事,让他人完成任务.作为技术尖子成为管理者以后,经常会以思考技术问题的角度来处理人际问题,往往以自己的标准来衡量他人,而忽略人与人是不一样,人是有情绪情感的.作为技术尖子经常以自己攻克难题为荣,而作为管理者更注重是如何激励他人来取得成绩.管理首先要把人选对，再培养，那么究竟应该如何选拔胜任的班组长了?要回答这个问题，首先得明确作为企业对基层班组长能力的要求，要构建适合本企业的班组长的胜任力模型，帮助企业在选拔，培养与评估基层管理人员时提供依据。
一般而言，作为班组长胜任力来讲，从三方面考虑，职业素养或者工作态度 管理能力与专业能力。
职业素养是对班组长在工作态度方面的潜质要求，与企业的价值观和班组长岗位特性要求相关。
管理能力是对班组长在从事管理工作方面潜质要求，与班组长的岗位职责与具体工作内容相关。
专业能力是对班组长在专业能力与知识方面的要求，与班组长具体工作相关。
这些胜任能力可通过对优秀的班组长的行为的访谈与岗位分析得出。
其次，在班组长胜任力模型基础上，得分析哪些能力是必须具备的，哪些能力是通过培养来可以提升的，选择出对于班组长所需的关键能力。
针对这些能力进行具体行为描述，来对这些能力进行分级，为以后班组长的评估与发展提供依据。
然后，在此基础上设定班组长的选拔流程，来分阶段对这些能力进行综合评估。
那下面看看冠卓为一家美资企业所设计的选拔流程。
公告宣传：使员工明白班长的要求以及对其自身职业发展的价值初选：由主管推荐，对认为有潜力的班长的员工日常行为表现及技能进行评估，评估标准依据班组长胜任力模型。
初步审核：由人力资源部对推荐的班组长的资料进行审核与并与主管进行面谈。
面试与能力测试：根据能力模型对备选班组长进行行为面试以及相关能力与专业技能测试。
关键能力评估：对于筛选出来的班组长进行关键能力的评估培训及代理考察：对于潜在班组长进行班组长管理能力培训，并给予考察期，实际考察其能力，并对能力进行综合评估。
决策：最终根据实际表现，来进行决策。
基层管理者是企业发展的基石，选拔胜任班组长对企业意义重大，而如何选对人来自于企业内部的相关流程是否合理与完善。
