团队合作的感悟
没有完美的个人，只有完美的团队
大家都很团结,相互配合完成项目。
团队的力量太伟大了，团队合作非常重要，在快乐的体验中，迎接挑战。
特殊假期过了教育类团队应该建设怎么做感言
我这里有熊鹤龄沙盘模拟大纲第一部分：课程导入1、沙盘介绍：企业沙盘模拟训练的认识2、课程认识：为什么要接受沙盘训练3、企业介绍：企业初始状态设定（统一假定的训练前提） 4、规则介绍：从道具到工具到角色到操作5、小试牛刀：沙盘引导年经营模拟操作1）引导年运行规则说明2）引导年运行流程说明3）培训师带领学员模拟操作一遍 6、团队讨论：搜集小组成员感到疑惑的问题，培训老师解答第二部分：战略谋划1、知识铺垫：企业战略管理——从偶然成功走向必然成功的“利器”2、战略决策：从概念到愿景到使命到战略到职能到计划的解读1）工具（波士顿矩阵、平衡计分卡、盈亏平衡分析、全成本核算评价）2）解读3、战略规划：小组讨论、确定——CEO主持1）制定本团队的“企业愿景”2）制定本团队的“企业使命”3）制定本团队的“企业战略”4）制定本团队的“职能战略”5）制定本团队的“部门计划”4、小组讨论：小组讨论、确定——CEO主持1）制定本“企业”6年的战略规划2）可以比照沙盘进行推演练习（预演）3）方法：如果计划无法实现，就要调整5、讲师点评：工业经济时代和知识经济时代企业战略管理的异同第三部分：战略实施本部分为沙盘实战，学员分角色全程操作、体验、感悟战略管理的精髓1、开局布阵：模拟企业第一年战略实施1）CEO战略管理：如何成为一名真正的CEO
2）沙盘模拟实战对抗第一年过程体验3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略4）讲师点评：如何进行战略谋局 2、苦心经营：模拟企业第二年战略实施1）CFO战略管理：如何成为一名真正的CFO
2）沙盘模拟实战对抗第二年过程体验3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略4）讲师点评：如何进行财务战略管理 3、战胜危机：模拟企业第三年战略实施1）CMO战略管理：如何成为一名真正的CMO
（营销∕销售总监）2）沙盘模拟实战对抗第三年过程体验3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略4）讲师点评：如何进行营销战略管理4、迎来曙光：模拟企业第四年战略实施1）CTO战略管理：如何成为一名真正的CTO
（技术∕生产总监）2）沙盘模拟实战对抗第四年过程体验3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略4）讲师点评：如何进行产品开发战略管理 5、激烈对抗：模拟企业第五年战略实施1）CHO战略管理：如何成为一名真正的CHO
（人力资源∕采购总监）2）沙盘模拟实战对抗第五年过程体验3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略4）讲师点评：如何进行人力资源战略管理 6、决战胜利：模拟企业第六年战略实施1）企业战略管理：如何实现从感性到理性的决策和执行2）沙盘模拟实战对抗第六年过程体验3）小组讨论：如何评价一个企业的战略管理成果（经营结果）4）讲师点评：如何进行运营战略管理（C0O） 第四部分：课程总结1、战略工具回顾：五种（4+管理驾驶舱）2、课程收获总结：1）企业竞争战略2）战略力量体现3）课程精髓所在4）战略把控依据（财务报告分析）5）现代企业战略：知识经济时代的企业战略把握3、小组业绩汇总：方法、排名4、小组现场总结：畅谈沙盘课程体验和收获5、个人业绩评价：方法、评比6、颁发优胜奖：课程结束熊鹤龄1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问 2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员 3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授一、沙盘课程：1、《运筹帷幄》——企业战略管理沙盘模拟训练 2、《制胜之道》——企业全面经营管理沙盘模拟训练3、《王者归来》——企业经营决策沙盘模拟训练4、《决战商场》——高效执行力沙盘模拟训练 5、《巅峰对决》——战略营销管理沙盘模拟训练6、《步步为赢》——区域营销沙盘模拟训练7、《财智之道》——非财务经理的财务管理沙盘模拟训练8、《人来财聚》——非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练9、《合力聚变》——高效团队与群体决策沙盘模拟训练10、《众志成城》——企业文化建设沙盘模拟训练11、《因你而荣》——卓越领导力沙盘模拟训练12、《一招鲜吃遍天》——高级项目管理沙盘模拟训练13、服务业企业经营决策沙盘模拟训练课程14、连锁业企业经营决策沙盘模拟训练课程15、服务业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程16、连锁业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程王大琨沙盘模拟课程大纲第一部分：管理者经营管理能力与领导力综述1、管理者存在的使命与价值
--创业绩能力与带团队能力2、管理者的任务与岗位分析—-解读某个总监的岗位说明书3、从专业高手到管理者提升中的常见问题
--新主管的易犯的错误4、影响管理者管理效果的原因分析
5、管理者管理素养模型
--两个方面的十种关键能力 6、经营管理的概念和体系是什么
7、公司经营管理的核心要点
8、经营管理与其他学科的关系
互动：我们企业在经营管理中的特色
从系统角度分析管理者在企业经营管理的难点
第二部分：管理者如何提升企业的经营绩效
一、如何明确企业经营的业绩目标
1、 如何确定团队业绩目标
--从企业战略目标到运用团队年度目标
2、 运用管理目标的四个层次
---如何让战略在运用的各方面落地
3、 系统经营目标的“3化”---如何让经营目标传递到团队每个人员
研讨：我们团队今年的经营管理业绩目标
二、如何根据企业计划制定的自己团队的经营计划
1、企业经营计划的类别包括哪些
2、谁来组织系统的编制企业的经营计划
3、经营计划的制定过程是怎样的
4、如何进行企业经营计划的协调
演练：1、我们团队今年经营计划编制的回顾与优化。
三、如何对经营执行进行有效监控和调整
1、经营监控的本质是什么
要监控哪些内容
2、如何对进度监控
--里程碑、关键路径、计划前置3、如何进行质量监控
--敏感质量点、质量的五个质量把控点4、如何对成本进行监控
--敏感成本、关键成本控制、责任成本落实5、如何对各类变化进行协调与管控
研讨：我在自己团队经营执行中成功的控制措施和手段有哪些
四、如何进行企业经营系统的总结与优化
1、为什么大家不愿意进行系统的经营总结工作
2、谁来组织企业的经营管理总结
3、企业经营管理总结应该包括的内容
--针对经营目标的全面总结4、企业经营总结的成果如何被应用
--总结的分享、管理体系优化研讨：我们团队在经营总结方面还可以做哪些工作
中层、基层管理者定期该总结什么
第三部分：管理者如何带好团队
一、如何构建企业经营的组织管控构架
1、如何解读企业的组织构架
2、如何优化团队经营的流程与操作要点
3、如何帮助员工认知经营管理中的任务、工作成果与工作特点
4、三种不同的经营管控模式是什么
我们企业适合哪种模式
我们团队的经营模式
反思：1、我的团队在经营管控方面还有哪些可以优化的
二、如何组建团队和发展团队
1、企业团队合理的人员结构是怎样的
--团队角色认知、八个角色2、如何对团队人员从职业、角色、性格等方面进行匹配
3、团队四个的发展阶段的特征是什么
--团队全周期的管理4、针对不同的发展阶段经营管理者的管理要点
演练：我的团队如何进行角色优化
三、如何辅导团队进行经营能力提升
1、如何把握团队的学习方向和需求
--任务导向、问题导向2、如何让每个员工认知的经营中的要点
--岗位要点、短板分析3、如何用教练式方式在经营中辅导员
--教练技术的七步曲4、如何组织团队针对经营问题进行学习提升
研讨：如何针对团队现状组织一次针对性的团队培训
四、如何在经营中促进团队的沟通和协调
1、如何组织团队会议
--会前、会中、会后的全周期把控2、如何与不同专业的员工沟通
3、如何针对员工不同个性进行有效的沟通
--四种不同员工的沟通要点4、如何规划和组织团队的沟通系统
演练：如何设计与实施与一个员工进行一次绩效面谈
五、如何进行经营考核和激励团队
1、如何看待绩效管理和考核
--绩效管理常见问题分析2、如何确定团队和个人的客户指标
3、如何对员工进行绩效改善
4、非物质的激励方法有哪些
--发展激励、精神激励5、如何对团队进行激励
--节点、成果、团队的组合激励6、如何针对不同员工进行针对性激励
--个性、及时、组合演练：如何针对某个员工进行有效的激励
第四部分：管理者如何提升团队领导力
1、如何发现员工的专长、帮助员工选择合适的工作岗位
2、如何帮助认知员工岗位的任务、工作成果与工作特点
案例分析：设计总监的岗位分析3、如何通过提升专业和管理能力来提升个人的能力
案例分析：成本管理人员的能力提升4、如何辅导员工制定个人计划
5、如何提升员工工作中的沟通技巧
6、如何加强对员工执行中的指导和监控7、针对不同员工的个性化激励8、情境领导艺术在领导员工中的应用第五部分、如何解决经营管理中的问题和提升经营管理者的素养
一、如何解决企业经营系统中的问题
1、 问题与问题解决“七步法”介绍2、 我们团队在经营中急待解决的系统问题是什么
3、 如何有效运用问题解决的七步曲解决我们团队经营管理中的急切问题
二、如何提升经营管理者的能力
1、中层管理者现在和未来的运用管理工作挑战是什么
--格局、心态、专业、经历2、自我分析：我的优势和劣势是什么
--长处发展、回避短处3、我重点的学习经营管理提升点是什么
4、我的学习方式与路径有哪些
--六种个性的经营管理者学习方式
演练：管理者经营管理和领导力的学习提升计划
王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物）清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授清华大学管理硕士专业毕业教学观点：1、通过企业案例找到你的标竿；通过授课系统你的知识；2、通过参与把别人的能力变成你的本领；3、把教室变成你未来经营的操练场，把课堂的遗憾变成你在决胜商场的阶梯。
幼儿园团队效能感悟
尊敬的董事长、各品牌公司总经理、各位同事：大家晚上好
今天能代表**市场部领取优秀团队这个奖项，深感荣幸之至
同时也十分的感动，这是公司领导对我部门过去一年里工作的一种肯定。
“心存感恩，励精图治”是我此刻最想说的话1感谢公司赋与平台，让我们能够尽情发挥感谢总经理孜孜不倦的教诲，让我们看清前进的方向及做事的方法感谢各兄弟公司及其它部门同事对市场部工作一直以来的支持和帮助，正是有了你们无私的支持和帮助，我们的工作才得以顺利开展
销售售后业绩的不断攀升，是市场部为之努力的目的，相信这也是在座所有市场人的心愿
2010年，将建立成为强势的运作团队作为目标，将与销售、售后一线并肩作战，完成公司下达的任务
2010，我们充满信心
团队激励课程的感悟与收获
我上过万学的课程之后的感受就是充实，课程也没有为了凑课时的花架子，干货很多，只是有些遗憾，如果大一就接触万学职业能力的课程的话，我现在的大学生活肯定更精彩
驾驶人继续教育感言
驾驶员良好职业道德教育是一个系统、复杂、长期的过程，而安全行车离不开职业道德，作为交通运输部门和驾驶员培训学校都必须十分注重职业道德的教育，我认为可从以下几个方面着手： 职业道德教育与安全教育相结合。
汽车工业的进步和道路交通的发展，给人们的生活带来了舒适与便捷。
同时，道路交通事故也正在无情地吞噬着无辜的生命，给许许多多的家庭和人们留下终身的痛苦和遗憾。
驾驶培训学校要通过教材和警示教育，让学员明白：一个合格的驾驶人，不仅表现在技术的娴熟上，更重要的是应该具有良好的驾驶作风、行为习惯和道德修养；良好的驾驶道德，是安全行车的先决条件。
无证驾车、超速行驶、酒后驾驶、违法超车会车、违法载人载货等交通违法行为已成为导致交通事故的主要原因。
职业道德教育与规范教育相结合。
公安、交通部门应加强对交通的管理，有效遏制交通违章行为，对少数违章驾驶员，特别是严重违章和屡教不改的驾驶员，要按有关法规严肃查处，让他们在受罚和教育中吸取教训。
还可以通过安全驾驶员评比等形式树立形象，努力营造自觉遵守交通法规和讲道德的良好氛围。
团队建设感悟（13）：如何应对需求变化
前记： 过去，在传统软件行业里，开发的流程一般是：先作需求分析，然后确定功能，最后实施开发。
也就是说，需求分析之后，需求基本就很少变了，会在相当长一段时间内，维持一个稳定的需求。
但是，在进入互联网软件时代后，事情已经发生了变化，仅就需求而言，“朝令夕改”已经不是什么新鲜事，作为系统的实现者，我们当然都希望需求越稳定越好，但那仅仅是“理想”，甚至，有时仅仅是“梦想”。
因为，对于一个尚未成熟的市场，尚未成熟的互联网产品或者尚未成熟的团队来说，需求变动的推动者，可能是市场，可能是用户，也可能仅仅是老板的一句话，你无法说这个改动是对是错，很多的情况下，我们也没有那个精力和时间去争辩谁对谁错，对于我们而言，最切实可行的一条路，就是：摆正心态，积极应对。
这是一篇有关“如何应对需求变化”的作团队感悟，其核心思想是：在互联网软件时代，需求变化是软件开发的一种常态，我们再也不能用开发传统软件的思维来照搬互联网软件的开发。
互联网软件“需求变化快，开发周期短”，从各个方面都要求团队内部要建立起应对这种快速变化所需的组织、流程、以及沟通氛围。
作为底层的实现者，对于需求变化，很多情况下是我们决定不了的(要么是老板说了算，要么是用户说了算，要么是竞争对手“说了算”)，这时，对于我们而言，只有在力所能及的范围之内作到适当的架构灵活和适当的组织灵活，以积极的心态和主动的方法来应对这种变化才能把产品务实的一步步向前推进。
引入正题： 写程序，最痛苦的是什么?就是辛辛苦苦弄了半天，写好了，人家的需求却变了，刚写好的代码没用了，全部删掉。
曾经以为，只有互联网软件里，才会比较经常的出现这种情况，但是，跟一些朋友聊了之后，才知道，原来，现在的传统软件行业里也存在同样的问题。
不管这个需求来源于哪里，程序员除了抱怨一下，发一下火(还要看有没有那个“资历”)之外，该作的，还仍然要作，一个都逃不掉。
我们的开发中，也会经常遇到这样的问题，面对不断变化的需求，我们有过懊恼，有过气愤，有过不平，但当所有的情绪都发泄完了之后，静下心来想一想，为了产品，这些新需求还都挺有道理，都必须来实现。
对于我们凭一己之力无法改变或者无力决定的事，应该秉持两种心态： 1 要以积累的心态去用自己的实际行动对它产生积极的影响力; 2 既然我们无法改变它，就只有接受它，适应它，再慢慢引导它。
对待需求变化，也是同样的道理。
很多的需求，为什么会有，为什么会变，可能本身就是没有太多道理的，老板说这个得改一下，那个得改一下，在产品没有推向市场之前，在用户没有最终体验之前，你也很难说他的这个需求就是不对的或者不合适的，那这时怎么办?我们的策略是：争取一下，沟通一下，想想其它办法，实在不行，就什么也不用说，动手作吧。
当然，这是一种被动应对的方式。
我们认为，这是没办法的事，一个团队，需要成长才能成熟，一个老板，也同样需要成长才能成熟。
只有越来越成熟了，才可能会越来越多的提出更合理的更稳定的需求，而反之，当他不成熟时，他作出的需求就谈不上稳定和合理，那这时，是不是我们就不要作事了，是不是就只有散伙了?我想，动不动就这样去想的朋友，还没有真正悟出开发者应该具有的觉悟：其实，老板都差不多的，当你换了一家后，你可能也会遇到同样的问题，你能作的，不是逃避，而是正面面对它，如果他的想法不成熟，就帮着他成熟，如果他坚持，就照作，让事实教育他。
当事实一次次告诉他，你的想法和作法才是正确的之后，他才会更愿意放权给你。
而在此之前，你没有其它更好的办法，只有忍着。
从另一方面说，很多时候，并不是老板自己想作出需求改动，他们可能是受压于市场环境，受压于同类产品竞争，也可能是受压于用户，总之，方方面面的原因，都可能造成需求改动，所以，我们没有理由、也没有必要一直坚持在“需求需不需要改动”这一点上来回的扯皮浪费时间，我们更多需要作的，是要考虑一下，在我们团队内部，以何种开发方式，以何种流程，以何种组织架构来灵活适应这种经常性的需求变化。
除了上面所说的被动应对，还有一种主动应对的方法，那就是，作为系统开发者，我们自己要不断的使用我们自己的产品，不断思考我们的系统需求，在你使用和思考的过程中，很容易发现一些极可能带来变化的需求，这样，你在设计和实现时就可以提前规避。
不要认为一个系统你开发完了，就是完事了。
很多的细节完善，其实是在你第一遍开发完成之后再慢慢添加的，而如何才能发现这些细节，只有你自己不断的使用自己开发的系统。
面对需求变化，首先，我们要摆正自己的心态： 3 从心态上，把需求变化当作是一种项目常态，但是，要学会控制这种需求变化的趋势，不能任其发展。
除了以上相关的心态准备外，在团队内部，还需要建立一种能快速适应需求变化的组织结构，我把这种结构，概括为：一人负责制+小团队协作+信息共享。
也就是说，在我们所有开发的系统中，针对于其中每一个具体的系统，都只有一个负责人，不会有两个或者两个以上的负责人，这样便可以最大限度的加快项目决策本身所耗费的时间，有利于快速决策和快速实施。
小团队协作，是指，一个具体的系统，从开发到测试到实施，涉及的人尽可能少，两三个人，四五个人，最好。
因为，一个系统，从设计，开发，编码，到测试与交付，其中可能会涉及到诸多环节，并不是由程序员作完编码整件事就完了，产品可不可用，最终还是要由客户说了算，所以，应该想办法尽可能提高产品从编码到交付乃至到用户反馈这样一个完整流程的效率，涉及到这个系统的所有人员的反应速度就决定了整个产品对于用户需求的响应速度。
团队协作，最主要的两点：分工明确+信息分享。
分工明确，是说哪一些人负责作哪一些事，有明确说明，但除此之外，我们比较提倡的一点，就是：每一个人，其最终，都是对产品负责，并不能只关注自己所作的那一块工作，把属于自己作的工作作好，只是一个基本前提，具备完整产品思想的人，才能谈得上合格。
而信息分享，是指通过IM群、邮件、小会等多种方式把需求变化的信息尽可能快的通知到所有涉及到的人员，以让这些人员更好的进行协同。
除了组织架构，我们还需要提高团队成员个体应对需求变化的相应能力，这些能力包括：提高代码架构本身的灵活性，提高编程人员本身的应变能力。
因为代码最终都是由单个具体的开发者实施的，他们的能力大小决定了他们的痛苦程度。
代码的灵活，可以在一定程度上适应需求变化。
但是，这并不是解决需求变化的万能灵药。
因为，在实际的操作中，我们经常会因为无法把握“灵活的程度”而把代码本身写得过于复杂，从而甚至让代码本身丧失易维护性，这是我们所无法接受的。
我们认为，代码灵活性的底限，是不能破坏代码的可读和易维护，如果到达这个底限，我们宁愿丢弃灵活性，宁愿将代码写得笨一点。
很多互联网产品，可能都会遇到一种情况：一个产品的新版本刚刚发布了，但是，在引入大用户量测试时，却突然发现出现严重的问题，这时，就特别考验负责人的应变能力，这种情况往往都是比较紧急的，成千上万的用户可能在网上排着队用你的东西，你需要在一小时、半小时甚至十几分钟内作出有效修改，这种感觉，已经类似于打仗，虽然很刺激，但确实需要相当大的处变能力。
每个团队，刚开始的时候，可能都不会这么完美，有这么多能独当一面的人，但万事总要有个开头，团队的成熟并不是靠读一两本书，看一两篇博文就能实现的，它需要你和你的团队在具体实践中不断的磨合、提高、总结。
团队要分开的独立感言
科目一受教育感言The subject of education
