群主给群员的离别解散感言
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做甲方（开发商）工程完工，项目部解散，是不是会解散工程师
一般工程完成后，项目部解散属于正常现象，故不存在对个人进行补偿（赔偿）。
若项目部由于其他原因解散，则根据用工合同或协议的约定处理补偿（赔偿）问题。
双方当事人没有约定的，则协商解决补偿（赔偿）问题。
工地施工结束后，项目经理如何撤销。
报价依据是清单，但必须考虑施工条件、设计要求（设计图纸要求）。
一般根据工地上实际发生的费用计算成本，人、材、机、管、利、规、税，我们一般简单归纳如下：1、材料费（钢材、水泥、黄砂、石子、商品混凝土等材料运到工地的市场价格）2、施工费（含人工、机械、措施费等市场价格）3、水电费4、临时设施费5、其他费6、规费7、税金依此计算出的总价为成本价，高于此价才不会亏本，低于此价必定亏本。
现在用新的2013清单规范计算，原理也是如此。
另外，施工条件、验收时间、付款条件、质量要求等也可影响工程报价。
比如有的工程说封顶后付款70%，他不封顶，你永远别想得到工程款。
再如，你干完一个工程，甲方100年后再付剩余的30%，这活能干吗
追问：工程已经中标了，里面有不同单位工程，我是想知道比如里面有电气部分，在做之前，怎么分析这部分做会不会亏本，大概会有多少盈利
工程施工结束了，已经验收了。
怎么撤销项目经理
发布一个文件宣布项目完成，项目组解散。
请问中核二三公司的各个项目部的项目都完工了，员工是不是意味着解散了
项目完工后，项目会解散，没错。
但是，人员在项目正式解散之前，会分批调离至其他项目上去的。
但是，仍有一部分人员会保留下来，或者就近在当地的其他职能机构留下。
我举个例子：田湾2#机组商运之后，二三公司在这个项目上的人员调走了很多，分流了很多至其他项目上。
但是，3、4#机组还要上马，因此，仍然有部分人继续留在项目上。
同时，二三公司成立了检维修公司，一部分人去了这个机构，负责田湾运行期间的检修和维修工作。
哥们，我回答的够具体吗。
希望作为最佳答案。
项目部解散工人，
解散部门是把员工分到其他部门吗
还有解雇了不要了
如果是解雇了，那就要求赔偿吧，只要给钱一切都好说，如果不给，那就不走。
请问建设项目工程总承包方,施工总承包管理方,施工总承包方是什么关系，各自履行什么职责。
建设工程的总承包，一般又被称为“交钥匙承包”，是指建设工程任务的总承包，即发包人将建设工程的勘察、设计、施工等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包人，由该承包人对工程建设的全过程向发包人负责，直至工程竣工，向发包人交付经验收合格符合发包人要求的建设工程的发承包方式。
工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，它有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，提高投资效益。
在建设工程的发承包中采用总承包方式，对那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位来说，更具有明显的优越性，也符合社会化大生产专业分工的要求。
为此应当提倡对建设工程实行总承包，发包人可以将全部工程发包给一个总承包人完成。
建设项目工程总承包方的工作程序如下：1．项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
2．项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项日协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
3．设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。
4．采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。
5．施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。
6．试运行阶段：对试运行进行指导和服务。
7．合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
8．项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
施工总承包管理模式（英文的名称:Managing Contractor 简称MC意思为管理型承包）：是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。
在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。
多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。
2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。
分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。
各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主方管理的工作量。
4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。
对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较:1.工程开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。
而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
2.合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。
而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。
3.分包单位的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的人物和责任。
而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。
4.对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。
如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。
而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。
5.对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。
对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。
6.施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用（通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。
分包合同一般采用单价合同或总价合同。
