有关职业生涯规划的2000字论文
论文 说过：有什么样的目标，就有什么样的人生。
特别是在现在这样一个充满活力又极端残酷的社会中，每天都在创造着新的传奇，创造与颠覆，裂变与整合，竞争与合作，人人都很难过上平淡而，而就算是那些非常优秀的所谓成功人士，也并没有真正了解和正视过自己究竟需要怎样的生活，也没有考虑过什么样的职业发展才真正适合自己。
对于即将毕业的学生来说，首先学历是重要的，但是更重要的是自己的能力。
在毕业前怎么样做好毕业后的准备，以及怎么样才能使自己得到招聘者的重视，怎么样才能写好刚毕业的是非常重要的一件事。
还要多了解一些企业招聘人才的时候选人的标准和方法，要找到好工作，就要证明自己是他们要的人才。
其实从加入大学，就应该开始这方面的准备。
此外，除了基本的专业知识，公司看重的是你的素质，比如沟通的能力、的能力、自我管理的能力等。
由三部分组成：态度、知识和技能。
针对具体的行业和其中的职业方向，其知识和技能有更明确的要求。
其中，。
知识的获得相比对技能来说更容易，可以通过自学，从互联网上查阅大量信息，加上自己的归纳整理，可以获得。
知识的学习可以是个人行为，但是在工作中与同事交流和探讨，是梳理自己知识的很好的方法。
知识是为了来用，为了解决问题的，可以使用你的知识解决问题，就转化成了技能。
技能是无法靠看书，或从互联网上查阅信息获得的，必须自己亲自做过，从实际的工作中获得体会。
技能的提高，可以通过反复的实践和练习，找到体会，这样花费很多时间，也可以跟着师父学习，快速从师父哪里学到。
所以在中，一定要有一个师父，才能帮助你快速掌握技能。
读大学，专业是一个方面，关键是学习喜欢的东西，学习也是一种能力。
另外一个方面，更重要的，是培养自己的能力，也就是专业知识之外的能力，最好给自己一个明确的能力培养计划，在毕业的时候，能展现自己的能力，找一份好工作相对来说就会比较容易。
要多认识社会上都有什么样角色，专业知识的学习不是我们大学学习的全部。
大学的关键是提升自己的素质，只有认识到这一点，并在大学中锻炼和提升自己，才能算是真正的大学毕业。
IBM大中国区现在的总裁先生，刚进入IBM的第一份工作，就是一个磁带的管理员。
任何一个工作，都有加值，都有人做出成绩。
学会把一个工作认真做好，做到比别人好，是我们刚开始工作的基本。
不仅要做好领导分派的工作，还要知道什么工作在公司更重要，主动去做。
眼睛要学会向上看。
具有十几年跨国IT公司管理经验和多年本土公司管理经验的北京力鼎创新管理咨询有限公司首席顾问甄进明先生曾说过，人生的职业发展可以分为一下几个阶段： 1、职业萌芽阶段：基本上对应的是大学生的在校学习阶段。
由于我国高校的教育仍然是偏重于知识教育，教授专业知识，缺乏基本的职业发展教育和素质培养，例如大学生不了解、不了解企业的运作、不知道自己找什么样的工作、面试是不能证明自己的素质能力。
致使很多大学生毕业后，找不到工作，或进入工作后，很长时间不能适应工作环境，不能正确定位自己。
2、本阶段职业规划的重点：探求专家喜欢的行业和职业方向，初步了解行业公司的基本运作，重点加强自己的职业素质培养，例如基本的人际沟通能力，团队协作能力。
3、适应工作阶段：这个阶段是开始工作的0－5年的过程，初入职场，接到公司分配的工作，从开始学习怎样工作，在别人的指导下，承担公司中的部分工作。
慢慢适应了职场的环境，掌握了工作所需的基本知识和技能，成长为一名可以独立工作的合格的工作人员。
4、本阶段职业规划的重点：明白公司的运作，学习工作相关的专业技术知识和在公司工作的基本方法，加深对行业的了解和本行业的职业方向，确定自己的专业化职业发展方向。
例如在IT服务公司，可以选择项目经理、IT架构师、IT系统工程师、IT应用工程师、咨询顾问等职业方向。
开始从技术、专业方向、职业化素质三个方面针对性地提升自己的能力。
5、团队贡献阶段：这个阶段是工作后的4－9年的过程，技术上的进一步提高，职业素质的锻炼和提高，从一名独当一面的工作人员，成为一个能带领一个团队完成工作的重要人员。
把自己的经验和体会，分享给团队，积极影响团队成员，作为技术负责人或团队领导，解决团队中的问题，实现团队成功。
6、创新贡献阶段：一般是工作10年、15年或20年后，成为这个行业和职业分享上的专家，不仅指导公司相关方面的工作，更能结合行业发展的趋势，公司业务环境的实际情况，进行创新，用更有效的方法，帮助企业获得成功。
职业生涯规划让我们更好地了解自己，知道什么才是适合自己的职业。
其实，无论是什么职业，简单地说来都只是我们为了实现自己的梦想的而做的努力而已，选择最适合自己的，才能更好地帮助我们完成梦想。
工作的目的不仅仅只是简单的为了工作而已，工作是为了实现自我。
19
史玉柱创业经历
其实这个话题写很不容易。
成功是个镀着的的词，然而越耀眼的东西背后却隐藏了越多的悲苦、阴暗、伤感以及被呼啸的野风吹至暗红的血迹。
成功是个闪烁着亮丽色彩的词，然而其中在时光里沉淀下的眼泪和辛酸往往不是我们这些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。
以下是学习啦小编为大家整理的关于《成功方程式》读后感，欢迎阅读! 人物简介： 稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。
27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
《成功方程式》读后感： 我学习了稻盛先生的著作《成功方程式》，读完之后，真是受益匪浅。
这篇著作区区二百多页，但却是博大精深。
它是稻盛先生一生经营企业的写照，也是他集所有著作的思想精华。
里面的很多经典语句“想法变，一切都变”、“现金主义原则”“不迷信洋设备”的观点真是让我赞叹不已。
稻盛先生是一个成功的企业家，企业里面有几万号员工。
所以很多东西没有立刻理解，又从网上下载了稻盛先生的其它著作《你的梦想一定能实现》和《阿米巴经营》。
对于《成功方程式》里面部分不能理解的问题，在这两本书里面得到了诠释，所以我准备有时间把稻盛先生其它的著作有时间也阅读一下。
稻盛先生的特色经营有很多，对很多企业管理和经营有启发和借鉴作用，这些特色经营，不但是京瓷公司的经营原则，也是各个大企业的共用原则。
一、阿米巴经营 阿米巴经营在京瓷运行的非常成功，它是一个让企业迅速适应变化的管理法则。
企业在重视研发的同时，也同样重视营销，让研发和营销两条腿走路。
营销决定成本和各项费用，各个部门就是一个“阿米巴虫”，同时各项费用能迅速反映在报表中，盈亏会立刻显示出来，可以迅速做出调整。
同时稻盛先生提出：阿米巴经营特别适合具有制造能力的企业，是各个企业借鉴的法则。
我认识的一位朋友，原来在南京的某外企，当时采用的是类似阿米巴经营的管理方法，不过由于是美国企业，根据美国企业的特点，在稻盛先生的基础上进行了改进，采用的是阿米巴经营和成果主义的奖励措施。
二、客户至上的经营 坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。
因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。
搞企业，你可以没有厂房，你可以没有产品，你甚至可以没有资金，但唯一不可缺少的就是客户。
因此，一个企业或一个公司能否正常运做、发展壮大，一个关键因素就是客户对本企业的满意度及美誉度。
京瓷公司新产品的研发除了在质量、价格、交货期等一切方面完全满足客户的需求，有时还会超出客户的期待。
任何企业要想做强做大，都必须以客户至上为原则，因为有了客户，才会有营销，才会有利润，所以我觉得“客户至上”与“阿米巴”经营中的以营销来决定成本的方法是一致的，生产和研发都以客户和营销为基础。
国内电子厂商“华为”采用的就是这种原则，华为与其它企业不一样，并没有去研发特别高科技的技术，而是采用的“能用即可”，去满足客户的需求。
因为有时处在研发前沿的技术，并不能迅速转化为商品，产生效益，只有符合客户需求的技术和商品，才能产生效益。
三、大家族主义的经营 稻盛先生在创办公司早期的时候，采用了大家族主义的经营。
在谈论大家族主义经营的同时，他提出了“贯彻执行实力主义”。
我对这个“贯彻执行实力主义”比较赞同。
稻盛先生认为有时大家族主义经营，大家关系比较好，是兄弟，是父子，个别干部的过失，就没有计较，这样的纵容态度，会影响企业的经营效率。
我认为如果没有执行力，公司的很多规定和章程，就会形同虚设。
各个管理人员在自己的领域中各自为政，滥用职权，不但在公司内会形成一种不良风气，而且会导致员工的积极性下降，所以强有力的执行力是保障公司顺利运行的政策。
美国很多企业的总裁都是西点军校毕业的，他们所执行的第一条就是“服从”。
服从即遵照指示做事，学不会服从即学不会管理。
一个优秀的员工在需要发表意见的时候，应该坦而言之，尽其所能;但当上司决定了什么事情之后就要坚决服从，努力执行;对上司不要有任何猜疑。
要通过严格的训练使员工将服从养成习惯，同时也留下恰当的空间让他们发挥创意。
“贯彻执行实力主义”与西点军校的“服从”是一脉相承的。
四、提高人才的效率 筋肉坚实原则就是不良库存及时处理，原料及时买进等等。
只有坚持筋肉坚实原则，才能使原材料、资金、设备处于高效率中，这与家园提高效率的政策是相当吻合的。
我认为在提高设备和资金效率的同时，还应该提高人才的效率，打造人才的“零库存”。
人才的“零库存”就是让公司的各种人才物尽其用，人尽其能，在岗位上做出自己最大的贡献。
根据不同员工的专业设置和兴趣爱好，安排好合适的岗位，让技术员工和销售员工做好对应的工作;同工种的员工合理安排好工作量，对于目前闲置和工作量小的员工，可以移为别用，做机动安排;同样的职位上，安排好相应水平的员工，有余力的员工可以兼职另外部门的工作量，稻盛先生也这样管理过公司。
五、不迷信洋设备 稻盛先生在创业的时候，比较自制设备和洋设备的效率，通过计算，发现从投资设备的效率看，土设备更合算。
我觉得根据稻盛先生的“不迷信洋设备”引申出来就是“不迷信洋技术”。
我觉得任何企业在经营的时候，都要权衡利弊。
根据投资效率以及成熟的可行性报告，引进“洋设备”和“洋技术”，来为企业增加利润。
因为有时只要在原有设备上进行改造和技术创新，并不比“洋设备”差劲，反而能减少企业的成本，为企业创造性价比最高的利润。
总之，成功的企业都是不一样的，每个企业都有自己的特点和特色。
京瓷公司根据日本的国情、日本的企业文化发展了自己的特色经营，迅速成为世界五百强企业之一。
我相信我们家园也会根据中国的国情、文化和公司的特点，吸取经验，建立自己的经营特色，使各项成绩更上一层楼。
你对海尔公司的营销管理有什么看法
随便说说
海尔文化具有深刻的中国文化烙印，但海尔的管理决不是中国式管理。
海尔管理不仅具有鲜明的杂糅性，而且正在突破传统价值，向一家全球性公司迈进。
儒学的内在矛盾与海尔文化的局限性 张瑞敏是一个思想者。
但在海尔国际化之前，张瑞敏所构筑的海尔文化表现出极大的局限性。
这种局限正是儒家文化的内在矛盾所致。
这不是张瑞敏个人的问题，而是反映了整个中国文化现代化的困惑。
国际化之前的海尔文化，确实是以儒家文化为主导的。
但是海尔却并没有达到儒家文化所追求的最高境界。
这如同两千年来，孔子的理想一直没有在中国社会中完满地实现一样，是一种历史的宿命。
儒家文化有三个层次：一、注重群体价值，“以和为贵”；二、“以仁为本”；三、强调道德修养，追求“内圣外王”。
儒家文化无疑是世界上最优秀的文化之一，而且在今天仍有价值。
然而，这一古老的价值体系，却具有无法克服的内在矛盾。
儒家文化在注重群体价值的同时，也具有权威主义的倾向。
儒家文化的这一特性，缔造了海尔的强人文化。
万科打造了成熟的职业经理人队伍，联想制定了完善的接班人计划，但海尔的命运却似乎掌握在张瑞敏一个人的手中。
除了总裁杨棉棉之外，外界几乎不知道海尔其他领导层的名字。
海尔选拔干部首要的标准是要听话，其次才是才能。
这些都是强人文化的反映。
因此，注重群体价值的儒家文化，在缔造海尔大一统局面的同时，也使得海尔的权力高度集中。
这种文化与海尔作为科技企业所需要的创新精神必定是相互矛盾的。
在此种情形下，“以和为贵”的目标就很难达成。
近年海尔高级管理人员大量流失，表明海尔的凝聚力正在下降。
而儒家以“仁”为核心的追求，也与其等级主义构成矛盾。
在严格的等级观念下，儒家的“仁”不仅是有差别的，而且往往受到血缘、地缘的限制，从而缔造出一种家长文化。
在“父慈子孝”、“兄友弟恭”之中，多少隐含着一种上级对下级的优越感。
在这种亲情文化主导下的中国传统家庭中，亲情有时会被威严所窒息，晚辈往往缺少应有的说话权力，紧张气氛往往使“爱”变得缺少润滑。
海尔正是弥漫着这样一种气氛。
因此，尽管海尔采取了以员工名字命名发明等做法，来体现对个体的尊重，仍然改变不了其整体上令人感到压抑的氛围。
“内圣外王”的境界也没有在海尔实现。
海尔存在的严重的管理粗暴作风，以至于出现了典型的“骂人文化”，上级骂下属成为一种普遍现象。
许多大学毕业生刚到海尔，就因管理人员的粗暴而另谋高就。
管理人员骂人与“内圣为王”的境界相去太远了。
把下级当仆人，也根本体现不出“仁爱”的味道。
虽然孔子没有主张上级可以漫骂下级，严格的等级却造就出这种被粗暴践踏的“仁爱”。
这一切，都是儒家文化的内在矛盾所致。
当然，海尔之所以流行“骂人文化”，与海尔工作压力超常有关。
近年来，海尔被冲击世界500强的目标所累，几乎每一个员工都背负着无形的压力。
海尔就象一个高压锅，一进入就有透不过气来的感觉。
巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。
为了改变管理中的粗暴作风，2001年，海尔开始推行了一段时间的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。
但这并没有起到根本的作用。
事实上，狂热冲击世界500强已经使得海尔背离了儒家精神的核心——中庸之道。
张瑞敏曾经说过，在中国只有不顾家的人才称得上是企业家。
这种拼搏精神值得钦佩，但却不应该提倡。
在儒家文化本身就存在残缺的情况下，海尔却在背离儒家核心的中庸精神的前提下，去实践儒家理想，显然就更难上加难了。
事实上，儒家文化固然是中国企业不应抛弃的，但在现代商业环境之下，仅仅依靠儒家文化，并不能构筑具有核心竞争力的企业文化。
儒家文化不仅存在内在矛盾，更与现代商业文明存在某些方面的冲突。
因此，在现代企业中彻底实践儒家文化是不现实的。
事实上，海尔并没有真正实现儒家的群体观。
尽管实现了权力的高度统一，但海尔的团队精神建设却存在着严重的欠缺。
在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。
每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核，而不是对团队进行考核。
同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。
因此，海尔集团员工形成了这样的价值观念：只要个人把自己的工作做好了，就会得到奖励、晋升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。
在海尔实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观在员工心目中的地位。
市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，而且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品和服务质量的评价。
这种做法加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。
海尔的这种价值观在新产品开发方面表现也很突出。
海尔产品开发部和营销部门、生产部门很少一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。
团队精神的缺乏，本质上是海尔并没有成功地建立以“仁”为本的企业文化。
在儒家文化统治中国的大部分时间中，群体主义同样受到了帮派斗争和割据主义的严重侵蚀。
事实上，由于儒家文化的内在矛盾，从孔子本人到后来的中国社会，都未能达到儒家理想的高度。
从海尔文化的局限性中，我们再一此领略了儒家文化的残缺。
超越中国式管理：海尔管理模式的杂糅性 使海尔成为中国标杆企业的因素不仅仅是儒家文化。
尽管儒家文化在海尔企业文化中留下了深刻的烙印，但这不是我们给海尔贴上中国式管理标签的理由。
事实上，海尔管理模式是欧、日、美、中管理的融合，具有典型的杂糅性。
海尔早期决定与国外企业合资时，谈判对象包括日、意、德、美等几家技术不相上下的公司。
最后，张瑞敏认为德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进海尔的文化观念转化，因此选择了德国利勃海尔作为合资对象。
这对日后海尔文化的形成有着举足轻重的影响。
海尔文化中那些严谨的程序化、规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印。
这也与青岛受德国文化影响较深不无关系。
在海尔发展的过程中，还吸收了日本企业中的“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等理念，海尔精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，渗透着日本企业文化的因子。
海尔也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。
海尔还把美国文化中直截了当的批评，不留情面的理性精神植进企业文化中。
如果某干部1年内受到3次书面批评，就会被免职。
《海尔报》上点名批评也是常事。
海尔的这种文化与中国式管理所倡导的“面子文化”完全不同。
海尔还摒弃了论资排辈、年功序列的观念，大胆起用年轻人才。
海尔近二万名员工中，管理人员的平均年龄不足30岁。
海尔以服务为核心的“顾客永远是对的”的观念，也是美国企业文化的体现。
海尔的“OEC管理法”就是融合美、日、欧、中文化的产物。
“OEC管理法”，即日清日高管理系统，全面、全方位、全过程地对每人、每天、每事进行控制清理，做到“日事日毕，日清日高”。
企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制的内容，并依工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日将实施结果与计划标准对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物发展向预定目标前进。
“OEC管理法”吸收了德国文化的严谨、日本文化的精细、美国文化的系统性等元素，是多种文化的杂糅，而决不是简单的儒家文化。
全球化与海尔文化变革 2002年3月4日，海尔在纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦作为北美总部，标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
目前。
海尔集团正通过自身的品牌优势整合国际市场资源。
海尔集团已在30个国家拥有制造基地，在20多个国家拥有贸易公司，在8个国家建立了自己的研发中心。
2006年初，张瑞敏宣布海尔集团进入全球化品牌战略阶段。
海尔集团的全球化战略与以往的国际化战略有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，而全球化战略阶段是在当地国家形成自己的品牌。
国际化使海尔更深切地意识到原有文化的局限性。
张瑞敏甚至说，国际化使海尔面临一个完全不同的新起点，感觉越做越难做。
其根本原因就是无法在国际上移植海尔文化。
面对国际化困境，海尔不得不制定了新的企业精神和工作作风。
海尔原来的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，现在则改为“创造资源，美誉全球”。
其中，前者是强调以中国为据点，向全世界辐射，而后者则是强调全球化，强调超越国界的精神。
目前，在全世界几个大的经济区域，海尔品牌的提升都伴随着与本土文化的融合与创新。
在美国，海尔自由式酒柜填补了美国市场的空白，成为中产阶级时尚生活的一部分；在欧洲，海尔变频空调获欧洲“节能之星”美誉；在日本，海尔一款洗衣机产品在日本最大的连锁店持续保持人气最旺产品的榜首位置。
在海尔工业园里，有一块不大起眼的绿地，种植着数十株合欢树。
从2000年开始，海尔的品牌每在一个国家落地生根，海尔人就在这里种上一株合欢树。
随着国际化进程不断加深，海尔文化已不可避免地由民族文化为主导向以国际文化为主导转变。
海尔国际化突围的瓶颈 尽管海尔企业文化的中不乏创新的因子，但国际化海尔仍然面临着难以突破的障碍。
这就是为什么张瑞敏会感觉国际化“越来越难”的原因。
事实上，国际化固然艰难，但“越来越难”却说明海尔还不具备一流的文化变革能力。
从张瑞敏的一些言论和海尔文化目前仍存在的痼疾来看，使他感觉“越来越难”的原因无疑还是传统文化。
儒家文化的内在矛盾使得它所追求的目标很难实现。
因此，尽管海尔从很早的时候，就已经开始在儒家文化中注入新的因子，但真正转变观念却相当艰难。
据说，张瑞敏只喜欢看三本书：《老子》、《论语》、《孙子兵法》。
张瑞敏的阅读取向无疑束缚了他向更高层次的迈进。
张瑞敏目前仍然没有改变自己在海尔集团惟我独尊的地位。
张瑞敏不仅未制定出接班人计划，而且不相信任何一个未来接班人能够驾驭海尔。
从张瑞敏的这种非理性自信中，可以看出，尽管海尔已经从整体上超越了中国式管理，但要彻底摆脱传统文化的负面影响，也许不是在一代人身上能够完成的。
因此，海尔的中国文化烙印，不仅未能说明海尔的管理模式是中国式管理，反而成为海尔进一步发展的障碍。
在超越中国式管理的道路上，海尔必须百尺竿头，更进一步
家族企业怎样做到现代管理
松下财富家族的松下公司在家族企业中引用了现代管理方式，使这个财富家族公司更加兴旺发达。
下面是松下现代管理的宝贵经验，是当代企业家必知的经营法则，使企业做大做强的法宝。
1950年至1960年，是松下公司的飞速发展时期。
他们的家用电器已逐步称雄日本市场。
经过这一时期的大发展，该公司奇迹般地跃升世界最大公司的行列。
若说松下公司30～40年代的快速成长，跻身日本大型企业行列，主要是由于幸之助的“产业人的使命”的指导使然；那么，这次的飞速发展，则是在“产业人的使命”的基础上，得益于幸之助那举世闻名的“生意经30条”对于经营业务的指导。
由于它具有很高的实用价值，特将其中22条摘录于下：1．地点的好坏，比商店的大小更重要；商品的好坏，又比地点的好坏更重要。
2．把交易的对象都看成自己的亲人。
是否能得到顾客的支持，决定商店的兴衰。
3．销售前的承诺，不如售后服务。
这是制造“永久顾客”的不二法则。
4．要把顾客的责备，当作“神佛的话”，不论是责备什么，都要欣然接受。
5．不必忧虑资金的缺乏，该忧虑的是信用不足。
6．只花一元钱的顾客，比花一百元的顾客，对生意的兴隆更具有根本性的影响力。
7．不要强迫推销。
不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。
8．要多周转资金。
100元的资金周转10次，就变成了1000元。
9．遇见顾客前来退换货物时，态度要比原先出售时更和气。
10．出售好商品是件善事，为好商品做宣传更是件善事。
11．要有这样坚定的自信和责任感：“如果我不从事这种销售，社会就不能圆满活动。
”12．对批发商要亲切。
有正当要求，就要坦诚地原原本本地说出来。
13．即使赠品只是一张纸，顾客也是高兴的。
如果没有赠品，就赠送“笑容”。
14．既然雇店员为自己工作，就要在待遇、福利方面订立合理的制度。
15．要不断创新。
美化商品的陈列，也是吸引顾客登门的秘诀之一。
16．浪费一张纸，也会使商品价格上涨。
17．商品售完缺货，等于是怠慢顾客，也是商店要不得的疏忽。
这时，应郑重道歉，并说：“我们会尽快补寄到府上。
”要留下顾客的地址。
18．严守不二价。
减价反而会引起混乱和不愉快，有损信用。
19．儿童是福神。
对携带小孩的顾客，或被派来购物的小孩，要特别照顾。
20．经常思考当日的损益，要养成不算出今天的损益就不睡觉的习惯。
21．要得到顾客的信誉和夸奖：“只要是这家店卖的，就是好的。
”22．商人没有所谓景气不景气。
无论情况如何，非赚钱不可。
1964年7月，松下公司在静冈县热海“新富士屋”旅馆举行销售公司、代理店经理座谈会。
会上，销售经理们坦言：家电市场竞争激烈，彼此恶性削价推销，销售商蒙受巨大损失，苦不堪言。
幸之助了解后，不禁惊异万分
他当即极为诚恳地向销售商们表示道歉，并表示要设法改变这一态势。
1964年8月1日，幸之助出人意料地宣布：由自己以董事长的身份暂时兼任公司的营业部部长。
此一宣布，石破惊天
营业部是总经理领导下的一个职能部门，以董事长之尊而兼任一个部门的首长，这太过于委屈了，此其一；其二，职能部门的领导，要亲自打理一切有关业务，而此时的幸之助已经是七十高龄；其三，此时的家电市场上，正处于危难时期，倘若打不开局面，岂不有误幸之助的一世英明。
正因为如此，他的兼任营业部部长之举，自然引起日本社会的普遍关注与敬佩。
关于第一个愿望，幸之助乃于8月16日诚邀日立、东芝、三菱、富士、三洋、早川6家公司共7家日本最大家电公司的总经理，座谈洽商。
结果，大家开诚布公，彼此达成共识，相约共同维护市场的竞争秩序。
第二，在完善内部管理体制的基础上，对销售实施合理让利。
在内部体制上，主要是将1955年以来所实行的执掌制度—集权制，再次改为30年代开始实行的事业部制度—分权制；再由各事业部和销售公司发生业务联系。
公司则依市场行情对产品项目进行必要的调整，并适当减少业务收入指标，避免对销售商“缘木求鱼”。
幸之助的重视销售商的思想，进一步完善了松下公司的销售网。
到80年代后期，全日本约有家电销售店5万家，这其中约有3万家是松下公司的代销店，而且大都地处要道旺市。
松下公司的市场营销态势得到迅速改观：1965年11月一期（半年）的销售额达1006亿日元，盈利额63亿日元；1966年11月一期的销售额为1396亿日元，比上期增加19．5％；1967年5月一期的销售额为1568亿日元，比上期增加12．3％；同年11月一期的销售额为1905亿日元，比上期增加21．5％，而该期盈利额高达121亿日元，比上期增加22．8％。
半年的盈利额能超过100亿日元的大关，这在日本股份公司的发展史上，是一项空前的记录。
幸之助有句口头禅：“在我们公司里，人人都是总裁”——这充分反映了他对人的高度重视的管理理念，是对福特“以人为本”管理思想的发展。
因为在松下的心目中，福特的创业精神对他的事业影响最大，是他效法的榜样。
为了更好地体现“人人都是总裁”的原则，幸之助要求各部门负责人明确见习职工（刚毕业的学生）是松下未来的骨干，要以亲切的家长态度，关心他们的工作、生活和学习。
幸之助还对人才的使用非常大胆，对可以信赖的人，哪怕他们资历很浅，经验缺乏，也往往委以重任，使他们在工作中增长自己的才干。
70年代后期，幸之助已经退居二线只担任顾问，但他看出松下集团表面上顺利的背后，“大企业”如是，它大刀阔斧的实施改革，断然采取人事大幅度年轻化措施，首先是破格起用董事会中倒数第二位的董事、57岁的山下俊彦担任总经理。
此举为松下集团营造了一个可以稳定的工作10年的革新班子，公司上下顿显生气、锐意进取。
有一阶段，松下公司重视人才的风气有所淡薄，幸之助严厉地指出：“公司必须调整方向，把重点转移到培养人才方面来。
出产品是重要，但是，首先要在怎样培养人才的问题上动脑筋。
只有这样做了，我们的理想必定实现。
”在他的要求下，各部门负责人多重视通过与年轻职工谈话和发现人才，并形成了相互了解、上下沟通的风气。
幸之助为使上下级关系和谐，还在公司总管理处树立一个他自己形象的橡皮人。
如果工人对公司不满，除了提意见外，还可以抽空打这个橡皮人，以泄心头之火。
幸之助知道自己受的正规教育不够，这种自知之明使他常常欣赏别人的长处，而不是注意别人的缺点。
有人说：幸之助的天才在他善于授权。
他自己也这样说：“公司繁荣时期，主持者应缄默寡言，不要干预下面的工作；当遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切。
”他是这样说的，也是这样做的。
基于“以人为本”，为了振奋员工的“松下精神”，幸之助专门制作了公司的“社歌”，“为了建设新日本，要贡献力量和智慧，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出。
大家要诚恳和谐，松下电器万万岁。
”还制订了“松下七精神”，产业报国、光明正大、协和一致、努力向上、礼貌谦虚、顺应时势、感恩报效。
为了使众多的事业部都能贯彻幸之助本人的经营理念，松下集团在每年年初进行一次由幸之助参加并做训示的“经营方针发表会”。
在每个工作场所，实行“朝礼”制度，背诵公司“七精神”，最后还要宣誓：“作为一个产业者，决不违背自己的本身”；下班前的几分钟，职工还要对照公司的“七精神”检查一天的言行。
这种“朝礼”制度，已被世界上许多国家的企业所采用。
一直到1959年，松下公司在美国开办了第二次世界大战后的海外第一家生产和销售家用电器的子公司。
60年代，该公司加快了进军海外的步伐，先后在泰国、中国台湾省、加拿大、秘鲁、巴西、坦桑尼亚、澳大利亚等地设立15家子公司。
70年代，他们在17个国家和地区共设立了30家子公司。
80年代以来，他们继续保持着大举进占全球市场的强劲势头。
幸之助不仅一手创办了松下公司并将其带入世界顶尖企业集团，为日本经济的腾飞与称雄世界起到了重大的推动作用，使其成为日本产业界的“泰斗”，被尊称为“经营之神”；他的“生意经30条”的经营要诀、“人人都是总裁”的管理理念、“公司繁荣时期，主持者应缄默寡言，不要干预下面的工作；当遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切”的管理作风，以及树立一个他自己的形象的橡皮人，如果谁对公司不满可以抽打这个橡皮人，以泄心头之火的做法，是20世纪世界经营管理发展史上的重要篇章。
松下幸之助的财富家族公司不仅在经营上创新，而且在人才管理上更是独具特色。
虽是家族企业，只有重视社会人才，家族企业才能成为有源之水。
松下公司的创始人松下幸之助在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体地说，松下在用人方面有“七招”。
寻求70分人才。
松下幸之助认为，人才的雇用以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。
”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗
所以招募过高水准的人是不适宜的。
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
人才不是“捡”来的，必须着意去培养。
优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”。
经营者如何培养人才呢
当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。
如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。
如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。
因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。
同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。
培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
训练人才重在启发独立。
事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。
在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。
当然在一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或遵循的原则。
但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。
一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才
训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制订计划和策略，付诸实行。
能独立自主，才能独挡一面。
一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
不景气的时候正是育人的大好时机。
显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。
但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆
在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。
不可雇用朋友。
想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识
如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。
”如果不是有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。
一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。
不要挖墙脚。
松下幸之助从来不挖人墙脚。
挖墙脚可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙脚，该作何感想
因此松下幸之助始终反对这种做法。
在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙脚。
其中的一个原因是挖墙脚挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。
这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。
以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70％人才法作了阐释。
他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、高职称的那类人。
受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的150位管理人员，知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。
其他岗位如全自动设备的维修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。
人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。
优秀人才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效益的人。
”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。
另一家松下在华合资企业，1993年成立，当时只有5名筹建骨干人员，后来的人员都是通过招聘进来。
最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。
这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。
“这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。
”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神，这又是松下幸之助的真传。
松下一生出版著作达60余部之多，由于众所周知的原因，这些著作是他的影子作家——PHP研究员根据他的讲话记录整理而成的。
著作通俗易懂，语言口语化，如从松下心田淌出。
其中不乏抒情色彩，这又是松下理想主义的折射。
20世纪90年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作，该书介绍了三位跨世纪的杰出企业家：石田退三（丰田汽车大掌柜，被誉为丰田中兴之相）、上光敏夫（曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁），另一位就是松下幸之助。
石田退三与上光敏夫都是彻底的务实派，而松下既务实，又务虚。
该书作者池田政次郎如是评价松下：“在更早以前，他就是一个‘精神主义’的实践者，他的经营方法已经非常突出了。
晚年的松下幸之助，与其说是经营者，更应该说是教育家、道德家、思想家、社会活动家，更可说是宗教家。
他的形象确实令人眼花缭乱，很难局限在‘经营之神’的小框框里。
”商海无常，弱肉强食，尔虞我诈。
有的人采取以毒攻毒、以牙还牙的方式，而松下却能采取善意的态度安身立命、为人处世，追求道德的完美，实在难得。
日本作家藤田忠司在他的著作中说：“经商，是一种不是生、就是死的竞争。
自己公司的业绩愈向上提升，相对的，就有愈多的同业逐渐没落。
即使松下幸之助本人没有扼杀同业生机的意念，可是在松下电器产业急速成长的阴影下，不知有多少日本的同业相继倒闭。
”松下曾由此而十分痛苦。
然而，他一旦悟透企业使命之后，便不再烦恼。
松下认为，与其让众多企业生产口质较次、价格较贵的商品，不如让少数优秀企业，大量生产质优价廉的商品，这样一来对业主、对顾客、对社会都有利。
松下电器由一家小作坊发展为拥有700家子、孙公司的产业集团，这有个漫长的扩张合并过程。
松下从不乘人之危吞并，而是遵循商业道德的协商合作。
正因为松下的善意，几乎所有的合作者都是自动提出归属松下的旗下。
在松下电器的所有产品中，惟有松下精工生产的电风扇不使用乐声牌商标。
事情缘起为1917年松下创业之初，松下生产插座失败，工厂面临倒闭。
正在这时，川北电气给松下一批风扇底盘订单，救了松下一命。
投桃报李，1950年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是川北电气。
松下给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这等于救了川北一命。
川北电气生产的电扇是交松下的销售网销售的，按惯例须标乐声牌，而松下自己用川北老牌号KOK。
川北后来成了松下的关系企业，并入松下精工。
在松下自己的著作与他人评价松下的著作里，围绕在松下周围的，都是充满善意的人。
年幼时，他们教育帮助松下；年轻时，他们鼎力辅佐松下；年老时，他们尊敬褒奖松下。
松下自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运。
”这能仅仅归结为幸运吗
主要是松下以善意待人，即使是一个品行不高的人，松下也尽量去看人家的优点。
1963年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一。
可见其人缘极好。
其他进入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂雄、歌唱家美空云雀等人。
正如“一千只大雁，并非都排行飞行”一样，日本社会对松下的人品持有微辞者仍不乏其人。
他们斥责松下道：“又要经商赚钱，又要大谈道德，实在是虚伪
”但是，这种论调随着时间推移，自然而然销声匿迹。
这是有原因的，这些人抱有陈见，先入为主。
日本古代臣民的排列是：士、武、农、工、商。
商人是下下者，无奸不商，无商不诈，为国为民所不耻。
所以在他们看来，商人是没有资格谈论道德的。
随着时代的发展，观念的更新，人们逐渐以商为荣。
特别是日本跃为世界第二经济强国后，人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。
松下一生，求财得财，求名得名，求寿得寿。
当人们向他请教他成功的秘诀时，他说的很简单：“是我的运气特别好”。
松下认为，人不可摆脱命运的支配。
人的成就，90％是机遇带来的，10％是靠人的智慧左右。
“伟人就是运气好的人。
”松下得出这样的结论。
松下对命运笃信不移，但他绝不是听天由命的悲观主义者。
既然人可以支配成功要素的10％，就要万分珍惜这10％。
松下说：“要学会忍耐，忍耐到底，就会等到时来运转。
”松下在好几次处于绝境之时，就是持这样的信念等待接受命运的安排，最后结果，正如中国古代贤圣所说：“谋事在人，成事在天。
”有一次，松下与松下电器工会会长丹羽正治谈话。
丹羽说：“我听过不少人向你请教成功的秘密。
你总是说：‘我是一个平凡的人，比我聪明能干的人数不胜数，我能取得比一般的人稍高的成就，一定是命运特别关照我这平凡之人吧。
’在我听来，还是很难信服于人。
所以，再一次向你请教。
”松下笑了笑：“这都是老生常谈了。
我想可能还是我对命运的态度吧。
”松下接着说：“一般人都把成功归于自己努力的结果，而把失败归咎于运气差。
我的态度恰恰相反，当经营顺利时，我会认为这是运气好的缘故；当经营不顺时，我会认为这是自己努力不够造成的。
”松下的这席话，道破了经营者该如何把握命运的真谛。
总结松下一生，可用16个字概括其奋斗的一生：“脚踏实地，坚韧不拔，锐意改革，积极向上。
”松下幸之助，不只是一个人的名字代表，而是成功的象征。
他的经营思想不再为松下电器所专有，已经成为世界经济史册中的一份宝贵的遗产，其影响已为世界企业界、学术界所认可和赞扬。
“为富不仁”与“为富颇仁”，只有一字之差，意思却有天壤之别。
前者必将遭人唾骂，后者必受人敬仰。
松下则是后者，为了培养创世纪高级政治经济人才，他于1980年创办了“松下政经塾”。
创办政经塾的构想缘起于与大德寺立花大龟师父的一席谈话，大师说：“政治就好比玉珠子，串联珠子的丝带就是宗教心，也就是仁慈心。
玉珠如果没有丝带，将散落一地，很难收拾。
政治如果没有仁慈心，就不会给人民带来真正的幸福。
”松下想：政治、企业、宗教虽然彼此不同，但目的却又相同，这就是以仁慈之心造福众生。
因此，为迎接新世纪的到来，积极培育高级政治经济人才，把他们造就成具有仁慈心的领导人物，是时代赋予我们的重要使命。
松下电器出资70亿元设立松下“政经塾”。
松下政经塾的全称为“松下政治经济研究所”，是一座以育人为主，相当于研究生院的高级研究机构。
1979年经日本文部省批准，1980年正式对外招生。
松下任塾长。
政经塾的招生对象为国内外大学毕业生，或大学毕业工作未满3年者。
入学考试极为严格，录取率大约1％。
松下坚持宁缺勿滥，即使录取了一名，也要为他开课培育。
第一期至第四期的学生总数才63人。
政经塾学制为5年，基本课程为2年，专业课程为3年，其中1年赴国外研修。
基本课程：除普通政治与经济科目外，还有国际政治、国际经济、国际文化、英语会话等，另外还有茶道、剑道、佛道、政经塾精神、中国古代伦理、中国古典文学等。
可见该校对学生世界观及道德修养的重视。
专业课程以学生自我研修为主，范围无所不至，但必须与社会现实紧密结合。
例如：21世纪日本在世界的地位，日本经济的高速增长能保持多久；水稻与国计民生；儒教对企业的影响；社会发展与家庭的变革；日美贸易摩擦之我见；如何看待中国的巨大市场。
松下为政经塾设立100亿日元教育基金，其中的一半由公司的盈余中拨出，另一半由松下本人捐赠。
松下一生求贤若渴，惜才如命。
可该校的毕业生，并不留在松下电器服务，而是鼓励他们参加民意竞争，从事社会活动，服务其他企业，或自己创办公司。
由此可见，松下办学，毫无利己之心。
他高瞻远瞩，放眼未来，向着人类的21世纪。
电影首席执行官观后感
一个偶机会，本人有幸观看了反映海尔集团业绩的影片《首席官》，说实话，对这类说教题材的影片没有什么兴趣，但是那天在两个多小时的播放中，我一直被影片里的故事触动着，惊叹于一个又一个的奇迹，影片所带来的“余震”至今仍震撼着我，它让我记住了为实现理想执着奋斗永不放弃的首席执行官凌敏，也让我记住了海尔人的创新与敬业。
影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群胸怀振兴民族工业大志的优秀人士，十七年如一日奋力拼搏，历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额600多亿人民币的大型跨国企业的真实故事.整部影片中，有几个片段让我记忆犹新。
首先一个是因为电冰箱质量不过关，凌敏忍痛把价值二十多万的76台冰箱砸了。
从他的言语中我知道他比任何人都心痛，但是为了让员工把品质意识烙在心中，他还是拿起了手中的铁锤。
特别是他说的那 “今天不砸这些冰箱，明天别人就要来砸我们的工厂”震撼着我，那一锤一锤的榔头砸毁的不仅仅是有质量缺陷的冰箱，也砸毁了企业“不行、能凑活”的旧观念，也正是这一砸，将重视质量，重视细节的观念深深印在了每个海尔人的心中，也印在了我的心中。
影片后面在海尔步入正轨后的“找螺丝”事件中，也正是反映了海尔人的这一一丝不苟严谨的工作作风。
第二个是海尔所倡导的管理模式“日清日毕，日清日高”和站在6S脚印上做反省的习惯。
每天的工作，大部分的时间都是处理一些小事情，很少遇到惊天动地的大事，但如果能够坚持做到每天干完当天的任务，并比昨天有所提高，长时间的积累后，个人的工作就会比初时跨上一个更高的台阶。
有了错误，及时纠正，及时反省，这样就会避免下次再犯同样的错误。
所谓成功，就是在平凡中作出不平凡的坚持，并养成长期对待工作的认真和精细的态度。
反思自己的工作，要以认真的态度做好自己岗位上的每件小事，以强烈的责任心对待每个细节，才能在自己平凡的岗位上创造出最大的价值。
第三个是凌敏的助理离开后，他自己从需要翻译到能够说一口流利的英语，这个也就短短几年时间。
一方面要管理那么庞大的一个集团，第二方面又要抽出时间学习英语，自己当时年纪也不轻了，相信他是付出了几倍于常人的努力。
还有一毕业就被派去欧洲完成三千万美金营业额的杨阳，她的锲而不舍就像一面镜子映射着我，我看到了自己的N多缺点。
上面的三个片段，作为我个人来讲，可以指引我以后的道路，当想放弃的时候我会想到里面的细节，然后继续朝着目标前进.通过海尔的成功，我们看到，从砸冰箱到找螺丝，正是海尔将细节贯穿于全部的经营管理中，才能使海尔的产品得到广大客户的认同；通过科学的人才机制，海尔的人才队伍去劣存优，永远保持活力和竞争力，也正是这支战斗力强大的队伍，成为海尔叱咤商坛，傲视群雄的最重要的资本；凌敏抓住了南巡讲话中透露的中国国策的大势走向，超前的建成了海尔科技工业园，第一次扩大了企业的规模，抓住了发展机遇；通过对历史上经济规律的研究，凌敏在以冰箱为单一产品的模式下，超前的建成了家电产品多元化发展的格局，并为应对WTO和网络时代的到来，进军海外市场，为海尔的全球化发展战略打下了坚实的基础……通过这些，海尔的事业得以稳定快速的发展，用14年的时间赶上并超过了科龙集团，成为第一个中国的世界品牌。
作为一个企业而言，细节，以人为本，善于把握机会，创新，是企业战无不胜的根本。
最后引用海尔总裁的一句话：什么叫做不简单
能够把每一件简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易
大家公认的非常容易的事情，非常认真的做好它，就是不容易；什么是不平凡
把每一件平凡的事做好就是不平凡。
让我们以此共勉。
