小弟在雪花啤酒厂上班，现在要申请优秀员工，请各位大哥帮帮忙。
我是啤酒酿造专业毕业的，在这个厂里2年了
哥们，你现在还在做酿造吗
员工工作中怕犯错，管理者怎么办
员工犯错，根源不一定在于员工，他毕竟是一个执行者。
所以，员工犯错，从企业系统或管理者上来找原因，更能找到解决问题的正道。
日本企业基本看不到反向激励(也即惩罚)员工，员工还能一辈子服务于一个企业，就是这个道理。
为什么员工会犯错? 17大名酒之一且是川酒6朵金花的XX酒的销售副总经理前几年对我说：我们这种类型的改革已经开展3次了，但最终都没有成功。
原因在于，员工在执行过程中总是做不到位，即使有标准化手册，但因为环节太多太细，且与以前的粗放式操作模式差异太大，所以员工执行过程就容易出差错，一出差错，就难以继续沿着正确的道路继续改进，这样最终推进都不了了之。
你们来推进该改革，这是第4次了，我们希望不再有第5次……现在，这个企业经过我们系统性地改革推进，近年已经连续年年翻番，很多区域年度翻番都达10倍之多!可是，这是一个员工一定会有不同答案的问题：员工会认为领导没有给其机会学习!没有培训机会!没有激励措施!竞争压力太大!领导只会安排不会管理……优秀的企业会认为：员工的犯错，是企业的系统、模式、培训、管理不力造成的，所以，他们愿意改善其系统、模式、培训、目标制定、考核、激励等。
即使经验不足，也会建立传帮带机制，让其快速成长。
一般的企业会认为：员工太差，他们不执行其决策，看不到方向，找不到方法，领悟不到自己的意图，能力跟不上，态度恶劣或不端正!纵观国内快速消费品企业，作为一线员工，很难说个人能力上，一个企业的员工能力就会比另一个企业的强。
毕竟是基础工种，就是谈判沟通陈述、销售与服务等一些基本套路，在差不多的薪酬水平下，很难说有绝对的水平差别。
所以，员工犯错，就是一个企业在员工的知识培训、技能打造、态度激励上不同，这些方面，反思的就应是企业自己或者管理者本身!可口可乐公司就是这样的一个公司。
该公司将每个员工的工作目标进行透彻分解，分解到每个人、每个时间段、每个区域、每个地点、每个客户、每个产品、每个终端、每个活动，并且在每个执行和管理节点，都基本提供指导手册和管理手册，涉及控制目标、执行步骤、推进进度、可能遇到的问题及改进措施等等。
这样，员工可能犯错的地方，公司早就提供了一些帮助措施，所以，员工犯错都很难!并且在过程中，公司领导都能来到现场，进行现场督导和帮助，员工就更难犯错了!即使在过程中员工执行遇到了一些没有遇到过的问题，也能现场解决。
一般说来，一线员工会在4个方面犯错：一是知识。
没有足够的专业知识使其经常犯错而不自知。
三是技能。
在技能上，遇到问题无法应对。
这也是员工的上级管理者总拿来说事的一点。
四是管理。
对自己的时间、工作流程、目标无法管理。
做事难有效率与效果。
要使员工不犯错，就需要企业针对以上员工犯错的几个内在问题来进行改进。
至于员工在一些细节上犯错，则需要有经验的上级或老员工对其进行前期培训沟通，使其犯错概率降低。
最好的“惩罚”方法 去日本丰田公司参观并接受培训，我们经过3天讨论，最后发现，其如此高效率的产出(在总厂，其员工可以实现1个人3天可产出一辆车!)且过程少有犯错，在中国基本是不太可能的!为什么?因为在其企业制度与管理里，根本就没有惩罚!作为企业领导，他们觉得给员工优质的运转系统、可靠的方法、有效的工具，就一定能让其产生好业绩!所以，他们的JIT、看板管理、职场活性化、号试、先行改善及层出不穷的经营研究成果，使其效率极高!而我们中国本土的企业，更擅长用大棒，用反向激励，用惩罚，所以，员工根本就不可能视厂如家，积极或者将终生托付给企业，当然，效率与效果就大打折扣。
在雪花啤酒总部的时候，我们基本不在自己的办公室或卡座办公，我们每天“霸占”一个会议室，共同讨论解决方案，同时，让将来可能参与的员工、团队及下属共同参与。
他们参与了，给后面的执行犯错杜绝到了最低值：一是他们知道了决策的具体内容，不会说不清楚领导的意思来推诿;二是自己的意见加入进去了，不但有成就感、认同感，还为执行扫平障碍;三是执行如是团队执行的话，前期已经进行过磨合了，不再有过程摩擦。
如果，以前公司真有做事老犯错的员工，在这个过程参与之后，其犯错概率、犯错成本都降至了最低，在团队面前，他们的态度、技能、执行、管理能力都在暗中较劲中得到提升，从而其就得到了最大的改善而不需要惩罚。
所以，华润雪花啤酒这样一个曾经的啤酒门外汉，却在这十多年来的全国性拓展中，基本没有犯错，前几年就已单品全球销量第一，并且后劲如此之足，在经济下行环境恶劣的2012年还能建120万吨的大厂而不犯怵!共同找解决路径并让其执行，是最好的“惩罚”犯错员工的方法。
启示 为什么一直都说：正向激励远比惩罚和反向激励有效?一个企业要推进什么事情，始终就要推力。
惩罚和反向激励，可能短时间内或在某个具体事情上，员工迫于压力，可能会推进，但他始终会反弹甚至反叛!成功的企业始终会认为，员工做错了，始终是企业和领导的问题，帮助员工在知识、技能、态度、执行、管理上取得方向、工具和方法，这是员工管理成功的根本!
华润集团的发展史是怎么样
1介：（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集）是一家在香港和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司，1952年隶属关系由华润万家中共中央办公厅变为中央贸易部（现为商务部）。
2、企业规模：华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业2华润燃气,300多家，在职员工40万人。
华润在香港拥有5家上市公司，在内地拥有6家上市公司。
旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。
华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。
华润集团是全球500强企业之一，2012年排名第233位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2011年在央企业绩考核中排名第7。
华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。
华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
3、关于企业：企业定位华润是与大众生活息息相关的多元化企业这是华润基于企业历史、顾客需求，为自己在商业竞争中确定的角色和方向，它向大众传递了华润的经营特点和管理模式，表明华润所从事的业务、所提供的产品和服务都与大众生活息息相关，华润是一个拥有多个行业、协同发展的多元化企业。
企业使命与您携手，改变生活这一使命表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业发展的价值取向，体现了华润人的崇高理想与不凡追求。
企业愿景追求卓越发展，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业，实现超越利润之上的追求建设“世界一流企业”是激发全体华润人为之拼搏奋斗的美好蓝图。
“超越利润之上的追求”展现了华润人的精神境界，是华润可持续发展的重要根基。
企业精神务实、激情、专业、创新务实是一种工作作风，华润人要脚踏实地；激情是一种工作态度，华润人要永葆激情；专业是一种工作能力，华润人应精于本职；创新是一种工作思维，华润人要敢于突破传统，颠覆自我，努力探索、实践新理念、新方法
刘祖轲的南方略咨询公司做过哪些大企业
案例...
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