3、某月份某企业按工人劳动生产率分组的生产班组数和工人数资料如下表：
55*150+65*100+75*70+85*30+90*16\\\/(150+100+70+30+16)=?合计就可以
什么叫规模经济和规模不经济
长期平均总成本曲线的传递了关于一个企业生种物品的生程的重要信息。
具体而言告诉了我们成本如何随着一个企业的经营规模——即大小——而变动。
当长期平均成本随着产量增加而减少时，可以说存在规模经济（economies of scale)。
当长期平均总成本随着产量增加而增加时，可以说存在规模不经济（diseconomies of scale）。
当长期平均成本不随产量变动而变动时，可以说存在规模收益不变（constant returns to scale）。
在这个例子中，福特公司在产量水平低时有规模经济，在产量处于中等水平时规模收益不变，在产量水平高时有规模不经济。
什么会引起规模经济或规模不经济呢
规模经济的产生是因为较高的产量水平允许在工人中实现专业化，而专业化可以使工人更精通某一项工作。
例如，如果福特公司雇佣了大量工人并生产大量汽车，它就可以用现代生产作业来降低成本。
规模不经济的产生是由于任何一个大型组织中固有的协调问题。
福特公司生产的汽车量越多，管理团队就变得越庞大，管理者在压低成本方面的效率就越低。
这种分析表明了长期平均总成本曲线通常呈现为U形的原因。
在生产水平低时，企业从扩大规模中获益是因为它可以利用更高程度的专业化。
同时，协调问题并不尖锐。
与此相反，在生产水平高时，专业化的好处已经实现了，而随着企业规模越来越大，协调问题也变得越来越严重。
因此，长期平均总成本曲线在生产水平低时下降是由于专业化程度提高了，而在生产水平高时上升是因为协调问题增加了。
针厂的经验对我们启发很大。
“样样通，样样松。
”这句人所共知的俗语解释了为什么企业有时会经历规模经济。
一个努力去做每一件事的人通常以什么也做不好而告终。
如果一个企业想使自己工人的生产率尽可能地高，通常最好是让他们每一个都从事自己所精通的有限工作。
但只有在一个企业雇佣了大量工人并生产大量产品时，这才是可能的。
亚当-斯密在其名著《国民财富的性质和原因的研究》中，描述了他参观一个针厂的情况。
斯密所看到的工人之间的专业化及其引致的规模经济给他留下了深刻的印象。
他写道：一个人抽铁丝，另一个人拉直，第三个人截断，第四个人削尖，第五个人磨光顶端以便安装圆头；做圆头要求有两三道不同的工序；装圆头是一项专门的业务；把针涂白是另一项；甚至将针装进纸盒中也是一门手艺。
斯密说，由于这种专业化，针厂每个工人每天生产几千枚针。
他得出的结论是，如果工厂选择独立工作，而不是作为一个团队来工作，“那他们肯定不能每人每天制造出20枚针，或许连1枚也造不出来”。
换句话说，由于专业化，大针厂可以比小针厂实现更高的人均产量和每枚针更低的平均成本。
斯密在针厂中观察到的专业化在现代经济中普遍存在。
例如，如果你想盖一栋房子，你可以试图自己去完成所有工作。
但大多数人找建筑商，建筑商又雇佣木工、水暖工、电工、油漆工和许多其他类型的工人。
这些工人专门从事某种工作，而且，这使他们比作为通用型工人时做得更好。
实际上，运用专业化实现规模经济是现代社会之所以这样繁荣的原因之一。
我要不要弄清楚现在线上的情况，可他们说有产量，我知道，可我怎么总是觉得怪怪的，我很少说话，有时候
系生产的不仅仅是工艺、工程、成本方面的，现场管理也尤为重要。
一个好的现场管理者，不仅能让你感觉到非常好现场工作氛围，还能确保生产稳定。
个人认为 现场管理应包括以下几点：1、人：包括员工、班组长、车间主任，首先需营造良好氛围，当你心情舒畅的时候你才能把事情做到最好；其次是沟通、交流方式，“一句话说的人笑、一句话说的人跳”谁都明白，但你想把现场管理好，无可厚非的是你得安排员工实施，否则你一个人是做不了任何事情的；再者是班组管理，班组长是车间现场管理的纽带，千万不能让班组长成为“中间层”，上不顶天，下不接地；最后是车间主任的定位，得回答以下问题：“你想不想把现场管好，你用什么方式去管，管的效果怎么样，怎么去考核”。
2、机：设备，做好日常维护保养工作，把你的设备照顾好你肯定不吃亏，要不然，既影响生产又得劳民伤财。
3、料：所用物料、原料，用前仔细检查了吗
是否符合我们投料要求，数量、批对不对。
现在的混料、错投料事故发生就是例证。
4、法：工艺、生产改进方式方法，满足以上几点之后，就得在工艺生产上有所改进了，我们提倡收率、产量超产奖，员工上班很简单，就是为了生存，如何让他们赚更多票票，提升员工积极性，产量收率上去了，员工好处有了，最终受益的还是。
5、环：即环境、环保，现在的环保压力及员工的职业健康都要有所保障，不能只想这效益，忘了替你创造财富的人。
系生产的不仅仅是工艺、工程、成本方面的，现场管理也尤为重要。
一个好的现场管理者，不仅能让你感觉到非常好现场工作氛围，还能确保生产稳定。
生产管理实例 1．集中工厂网络 按照统一目标设计的多家工厂可以更好的组织起来，并使经营更加经济。
一般是建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的厂。
2．成组技术 与将工作从一个部门转移到另一个部门交给专业化员工操作不同，成组技术考虑了一个零件的所有操作，并将完成这些操作的机器放在一起。
成组技术单元减少了不同操作间的、等待时间和在制品库存，也减少了所需员工的人数。
然而，员工必须具有充分的柔性以便能够操作工作中的集中设备，完成工件的加工过程。
由于供人们具有先进的技术水平，因此工作的安全性也得到了保证和提高。
3． 源头质量的控制 控制源头质量意味着在工作之初就要做得十分正确。
当出现错误时立即停止该工序或装配线。
工人成为自己工作的检查者，独自对其产品质量负责。
由于工人一次只注意工作的一部分，因此就容易发现工作中存在的质量问题。
源头质量包括自动化或称为自动检测。
自动设备或机器人进行质量检查，更快捷、容易、可重复性强，适合规模太大太复杂，不能由人工完成的工作。
4． JIT生产 JIT意味着在必要的时候生产必要的产品，不要过量生产。
超过所需最小数量的任何东西都将被看成是浪费，因为现在再不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。
JIT已被用于重复性生产企业。
尽管工作站间可能区别很大，但还是可以实现过渡时间的最小化，同时保持运送数量最小--通常是把每天生产总数的1\\\/10作为单位运送批量规模。
供应商有时甚至要每天供应多次物料，以保持小批量规模和低库存。
当所有等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化快速反应，质量问题也得以迅速曝光。
5． 均衡生产负荷 平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来的反应,成为均衡车间生产负荷.当总装线发生变化时,这种变化就在整条生产线上和供应链上被放大了。
消除该问题的唯一办法是建立固定的月生产计划，使生产率固定，从而尽可能减少变化和调整。
可以通过每天建立相同的产品组合进行小规模生产的方式解决车间生产负荷不均衡的问题。
因此，企业可以建立一个综合产品组合来适应不同的需求变化。
如下表丰田的例子。
各型汽车月总量被分解为日产量（假设每月20天），以便计算生产周期时间（一条生产线上两个可识别单元之间的时间）。
该周期时间数用于调整资源，以生产出所需的精确数量的产品。
设备的速度与生产线的速度并不重要，只有每天生产所需的产品数量才是重要的。
JIT强调按计划成本和质量进行生产。
6．看板生产控制系统 看板控制系统使用符设备管理JIT的物流。
在物质控制系统中，可以使用容器代替卡片。
卡片或容器组成了看半拉动系统。
生产或供应部件的权力来自下游的操作的需求拉动。
下图显示了一条装配线，该抓给现有一个加工中心供应零件。
该加工中心生产A和B两种零件，这两种零件储存在装配线与加工中心之间的容器中，每个靠近装配线的容器中有一个搬运看板，每个开进加工中心的容器中有一个生产看板，这就是通常所说的两看板系统。
当装配线从一个装满地一种零件A的容器中去走零件时，就有一个工人从容其中取走搬运看板，同时放入生产看板，并将该看板送到技工中心的存储区。
加工中心的工人发现了零件A的容器，取出生产看板，装满零件，并放入搬运看板。
这样就准许将该容器已送到装配线。
而取出的生产看板则放在加工中心的工具架上，准许另一批原料投入生产。
工具架上的看板就成为加工中心的分配表。
看板卡并不是发出生产请求的唯一途径；发出生产请 时还可以采用其它可视办法。
7． 最小化换模时间 因为JIT生产以小批量生产为准则，估计期的换末工作必须迅速完成，意识现在生产线上进行混合生产。
为实现换模时间的减少，在JIT系统重奖换摸工作划分为内部换模和外部换模。
内部换模只能在停机后才能进行，而外部换模则可以在机器的运行期间实现。
其它可用于节约换模时间的装置如的工具架也可达到这一目的。
8. 5S生产现场改善 “5S”即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和修身（Shitsuke）这5个词的缩写。
因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为5s现场管理法。
“5S”起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“5S”的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
“5S”的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”就难以开展和坚持下去。
[编辑本段]生产管理的三大手法 在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。
请问我们是否该处分他
其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。
在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。
避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
管理水平的提升是没有止境的。
虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国'成为高品质的代名词。
2、目视管理 目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。
无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。
在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
目视管理有三个要点： (1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）； (2)、能迅速判断，精度高； (3)、判断结果不会因人而异。
在日常活动中，我们是通过'五感'（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。
其中，最常用的是'视觉'。
据统计，人的行动的60%是从'视觉'的感知开始的。
因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
3、管理看板 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各种形式如标语\\\/现况板\\\/图表\\\/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。
管理看板一般有生产看板，异常看板等。
附目前比较领先的异常看板一种显示模式。
生产管理-异常看板管理 异常管理看板的后台数据报表支持，具有异常呼叫时间点，异常开始处理时间点，异常处理结束时间点。
统计异常处理时间，异常发生率，异常发生率趋势图标。
数据支持现场管理是否成效。
管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。
人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。
人的心理和行为具有共同的只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。
照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
[编辑本段]生产管理绩效考核 生产管理onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识、提高自己的技能、改善自己的工作态度，努力创造良好的工作环境及工作机会，不断提高生产效率、提高产品质量、提高员工士气、降低成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。
生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足场需求的产品。
相应地，生产管理绩效主要分为以下六大主要方面： 1）效率(P：Productivity) 效率是指在给定的资源下实现产出最大。
也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。
效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。
2）品质(：uality) 品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。
产品品质是一个企业生存的根本。
对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。
所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。
3）成本(C：Cost) 成本是产品生产活动中所发生的各种费用。
企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。
因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。
4）交货期(D：Delivery) 交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。
在现在的场竞争中，交货期的准时是非常重要的。
准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。
一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。
但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购你的产品。
因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。
5）安全(S：Safety) 安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。
安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。
6）士气(M：Morale) 员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。
高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。
只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为的发展做出尽可能大的贡献，从而使尽可能地快速发展。
因此，要想考订生产管理绩效，就应该从以上六个方面进行全面地考核。
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关于公司提案改善怎么写
急呀
产能的计算要先计算1人1小时的产出，1200÷28=42。
计算产能用42乘以出勤总工时即可。
山东省生产经营单位安全生产主体责任规定的全文内容
1、怎样计算计时工资
实行计时工资制的单位，应付职工的计时工资是根据工资标准、考勤记录和有关制度计算的。
具体计算过程又因采用月薪制或采用日薪制而有所不同。
采用月薪制计时工资时，计时工资的计算公式为： 应付计时工资＝月标准工资－日工资额×缺勤天数 其中：月标准工资可以根据工资卡片的记录取得，缺勤记录可以根据考勤记录取得，日工资率的计算方法有如下两种： （1）每月固定按30天计算，日工资率为每月标准工资除以30天，即： 日工资率＝月标准工资÷30 采用这种方法计算日工资率时，缺勤期间的节假日也视为缺勤，照样要扣工资。
（2）每月按21天计算（全年365天扣除法定节假日7天及104个公休日，再用12个月平均），日工资率为全月标准工资除以21天，即： 日工资率＝月标准工资÷21 采用这种方法计算日工资率时，缺勤期间的节假日、星期天不算缺勤，不扣工资。
2、怎样计算计件工资
实行计件工资制的企业，应付工人的计件工资是按产量工时记录的个人（或班组）完成的合格完工产品产量乘以计件单价计算的。
此外，生产中产生的废品，如果是材料缺陷（材废）原因造成的，则按相应的计件单价照付工资，如果是加工失误造成的，不付计件工资。
计算公式为： 应付计件工资＝（合格品数量＋料废品数量）×计件单价 如果工人（或小组）在1个月内加工多种不同产品，而且各种产品的计件单不同时，则分别按上式计算每种产品的计件工资后汇总即为应付该职工（小组）的计件工资额。
上述公式中的计件单价，应该是某种产品的定额工时数，乘以制造该种产品所需要的某种等级工人的小时工资率求得。
实际工作中，计件工资还可以按完成定额工时乘以工时单价（经测算确定的小时工资率）计算： 首先，计算月份内完成的各种产品的定额工时数，公式为： 完成定额工时数＝∑（每种产品完成数量×该种产品单位定额工时） 其中产品完成数包括合格产品数量和料废品数量。
计件工资计件单价怎么计算
计件工资计算方法 计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。
一般按各该等级工人的日(小时)工资率除日(小时)产量来确定，计算公式如下： 计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额 若按工时定额计算计件单价，计算公式为： 计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额.计件工资的计算①当日计划生产数量在10000PCS以上,换料次数在5次以内(含5次),按件资计算.②若提前完成额定目标产量,超出部分按累积件资计算.③个人主观原因未能达到额定产量的,不另计薪资.件资单价=目标拉日产量×难度系数;目标拉产量=理论工作时×IE产能周期×100%实际产量=当日拉生产数量;计件工资=件资单价×实际产量;不良折扣：产出之不良品造成的浪费,以不良品数量从良品件资中按不良品单价的规则扣除相应的损耗.不良品：①下一工序剔除的;②下一工段退货的;③批量不良另案规定处理.不良品单价：无配件产品与不良装配=件资单价*-100%;含低值配件与不良装配类产品=件资单价*-200%;高成本类=件资单价*-400%;不良折扣=不良单价×不良数
