绩效考核管理的名言名句有哪些
【绩效考核】：是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
绩效考核是一项系统工程。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
【绩效考核的作用】：1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
5、人员激励通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
绩效考核应遵循的原则
绩效考核是绩效管理的重要组成部是管理者与员工之工作目标与如何实现工作目标所达成的共程，是激励工作人员为实现工作目标，奋发向上、争先创优的有效管理方法。
在绩效考核中，应遵循以下7条原则。
一、过程公开的原则。
绩效考核的目的在于启动激励机制，激发工作人员的工作热情。
因此，绩效考核的各项过程、各个环节必须向工作人员公开，其中包括：绩效考核的内容和等次、考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用，以及考核的机构与职责等。
只要让工作人员对上述情况心知肚明，势必焕发出力争上游的责任感、紧迫感和危机感，使绩效考核达到理想和目标的同一性。
我在德国柏林培训期间，曾到一家生产有轨刹车装置的自动控制公司实地考察。
这家企业仅有员工360人，年创利竟达l亿欧元。
在近40万平方米的厂区中，碧草青青的绿地，点缀其中的林荫，典雅幽静的环境使人仿佛置身于自然湿地的园林。
走进生产车间，各式大型设备运转协调，诺大的厂房里工作人员并不多见，然而却在一丝不苟地忙碌着。
据该公司人事部年轻负责人巴赫先生介绍，企业的生产管理人员、生产销售的产品均实行计件制，各项经济、技术、质量指标都有严格的考核标准。
对有关考核规定，员工都铭记在心。
严密公开的考核管理体系，必然激励全体员工尽心尽力塑造企业的完美形象。
二、依据明确的原则。
模棱两可、雾里看花或含乎抽象的字眼，是绩效考核的大忌。
因此，绩效考核中，能用量化的数据，必须量化，使人们对具体实例摸得着、看得见、算得准、记得牢，以此规范人们，什么样的事应该努力去做，做出成效；什么样的事应该明令禁止，不越雷池。
还以德国这家自动控制公司为例，企业对新产品研制人员、销售人员、生产一线工人都提出了明确、量化的考核标准，并与经济利益挂钩。
我们在参观中发现，工人们在生产中，愈是手工操作的细微环节，愈是更加严肃认真，一丝不苟。
试想，如果没有严格的考核标准，如果没有明确的量化指标，如果没有高度的责任心，如何能达到这样的效果。
三、记载详实的原则。
绩效考核是一项系统工程。
对本单位开展的一些重大活动，如集中学习、公益活动、参观集会等，各主办部门必须对参加人、缺席者有详实的记录，并及时上交考核部门备案，做为年终对员工综合评价的依据。
如果部门之间各自为战，缺乏整体配合，要么缺乏记载，要么记载之后束之高阁，年终评价时缺三落四，则对职工缺乏应有的公正。
市民政局机关在绩效考核中，对工作人员实行每周填写一次周工作记实表，每季度填写一次季度考核测评表。
其中本季度主要工作计划完成情况列出5项，由本人填写，然后由主管领导在其每项主要工作的后面分别按“好、较好、一般、较差”作出相应的测评意见。
上述四个档次的分值分别为90分、80分、70分60分，各项工作的平均分数为季度综合测评得分。
由于绩效考核基础工作扎实，为年终对工作人员的绩效评估营造了令人信服的氛围。
四、双向监督的原则。
在德国培训期间，德林斯顿大学教授彼德·瓦尔特先生在讲授人力资源管理时，阐述了要建立“考核—监督—评价体系”的观点。
为我们担任翻译的吕昆纳先生，曾是东德驻中国大使馆的官员，是一位老共产党员，在翻译这段论述的过程中，他还引用了伟大导师列宁的一句名言：“相信人是好的事情，可是还得监督他。
”德国自动控制公司和市民政局对员工建立“考核—监督—评价”体系的实践都表明，绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。
只有双向监督，才能使员工深切地感到，组织上随时都在考核自己、监督自己，要严于律己，积极奋进；只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到，员工们随时也在监督自己、评价自己。
从而出以公心， 公平公正，并自觉接受员工的监督，做好本职工作。
五、反馈修正的原则。
绩效考核的目的在于促进人力资源管理。
提高员工的整体素质，激励员工积极地完成阶段性目标并实现全年总体工作目标。
因此，绩效考核并非年终算帐。
其最佳途径应该是平时考核有记载，季度考核有测评，年终考核有评价。
对每季度的考核，主管领导对下属的工作如果提出改进意见，主管领导或主管考核的工作部门应及时向当事人反馈情况，以便于及时调整和修正工作中的不足和缺憾，避免“当事者迷”、“小错不改，铸成大错”，使工作沿着建康的轨道良性循环。
当然，在绩效考核中，由于年终的评价具有广泛性、最具说服力，年终的绩效考核应做为绩效管理的重要方面。
六、公正评价的原则。
绩效考核工作，平时考核是基础，年终考核是关键。
困此，年终绩效考核评价必须具有广泛性，才能体现出客观、公平、公正。
公正的评价主要表现在三个方面：一是每个季度的综合测评分。
二是个人全年中的主要工作政绩分解为分数之和。
包括先进荣誉称号、调查研究成果、集体主义观念、信息宣传状况等。
三是以当事人为轴心，对其进行360度的评价，包括本人、上级、同事、下属、服务对象等分别对自己的评价。
上述各项分数之和，按照分数的排序，即分出了绩效考核的等级。
七、奖惩挂钩的原则。
实践表明，绩效考核必须与奖惩挂钩，否则，必然挫伤员工的积极性。
在奖惩挂钩中，要注意把握好三个环节：一是奖项的额度要适当。
既体现出表彰先进的激励作用，又不致于激起大的波动。
二是奖赏要及时兑现。
抓住契机公布绩效考核结果，对于完成新一年的工作将起到促进作用，时过境迁的奖赏，将失去绩效考核应有的魅力。
三是个人的奖惩要与团队的奖惩相结合。
为什么绩效考核的关键在于领导和管理者
、前言 目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。
事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。
而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。
现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。
一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，适应我国加入WTO的要求，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面我们结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。
2、引才激励 一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。
其具体措施如下： 2.1、凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景来吸引人才。
企业要树立良好的形象，作好宣传工作，扩大知名度和美誉度，让人才了解企业，如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的，市场潜力是巨大的，只要投身本企业，个人就会有广阔的施展才华的空间，企业一定会作到“人尽其才，才尽其用”，使其才能得到淋漓尽致的发挥;作到“各得其所”，使其得到最佳发挥才能的工作岗位。
从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。
2.2、以优厚的报酬和待遇来吸引人才。
古人云：“军无财，士不来”，这句话在市场经济的今天仍然不过时，据零点调查公司的调查表明，学历越高的人，对自己的报酬期望 值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件，从而产生巨大的诱惑力。
对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如可以安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。
2.3. 提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。
企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。
企业应当设立专门的培训部门，根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。
同时，企业应走校企联合办学培养人才的路子，满足个人丰富知识、提高技能、增强个人素质、适应知识更新的要求。
现在，特别是一些高学历的人才，非常注重企业是否能提供培训的机会，例如西安杨森公司就通过优良的培训条件，网罗了很多人才。
所以，企业为了吸引人才，也应该创造良好的培训条件和学习环境。
3、留才激励 一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。
人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。
所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住，防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，把人才留住，企业不防试用以下留才办法。
3.1. 高薪留才。
成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。
有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。
所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才，在这方面，英国的穆勒家具集团，这个专门经销廉价组合家具的企业作的相当成功，即通过高薪不但留住了人才，而且不断有优秀人才投归门下。
3.2. 减时提薪和带薪休假。
企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。
在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。
在这方面IBM公司为我们做出了很好的榜样。
3.3.事业留才与感情留才。
报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。
所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。
事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。
感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感，从而产生“士为知己者死”之心。
3.4. 通过参股的形式实现留才的目的。
对于股份制的企业，留住人才的一个行之有效的办法就是让其认购一定数量的股份，它赋予股份所有者按持有股数的比例，来分享股份公司利润的权利，和对公司资产享有剩余索取的权利。
但是，这些股份是不可随意转让的，这样如果持股者要离开本公司，那么他就会丧失一部分利益，特别是对于高级人才来说，因为他们持有的股份较多，如果从公司跳槽，所以他们的成本就会加大，这一办法将有效地成为栓住人才的柱子和绳子。
对于一些高级管理人才和高级技术人才，可以把个人的管理能力和技术能力作为一项特殊的生产要素，科学量化后，按一定合理的比例来入股，让他们明白个人与企业休戚与共的关系，从而达到留住人才和激励人才的目的。
4、用才激励 企业吸引人才和留住人才不是企业的终极目的，而企业的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基础上如何使用人才，利用人才，作到人尽其才，各尽其能，把他们的智力、能力最大化地转化为先进的生产力，为企业的总体目标和长远目标服务。
所以说，利用人才是关键、是重点，要解决好这个重中之重的问题，就必须用一系列综合的激励手段和方法，重视物质激励和精神激励有效结合，“两手抓，两手都要硬”，才能更好地调动人才的积极性，下面我提出如下方法供参考。
4.1. 物质激励，主要是报酬激励。
企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定，提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少，让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。
员工要想获得高收入，便会努力工作，提高工作效率，这样便会出现了一个双赢的结果，即既实现了个人获取高报酬的需要，也实现了企业提高经济效益的目标。
这是一种最基本的，也是一种最有效的激励方式，实行报酬激励时，要作到公平、公正、公开。
为了有效地调动企业的高级管理人才、高级技术人才的工作热情和积极性，体现他们的价值，把他们的利益与企业的利益有机地结合在一起，企业不妨根据自身的现状和条件，实行以下长期性薪酬激励方法： ★ 年薪激励。
对于一些条件成熟的企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对经营管理人员的有效激励，防止其怠工，提高其“偷懒”的成本，提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。
企业实行年薪制具有重大的意义：(1)是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。
(2)有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。
(3)有利于确保企业资产的保值和增殖。
(4)有利于促进企业改制，建立现代企业制度。
(5)有利于造就职业经理人队伍。
企业实行年薪制，需要谨慎行事：一、有计划、有步骤地稳步进行，因为大多数企业的厂长经理多为任命制，还没有完全职业化，如果普遍推进，一旦失误，损失巨大，影响严重。
二、科学确定合理的年薪额，主要依靠经理人所实现企业经营目标的程度来确定。
三、必须建立有效的监督约束机制，防止腐败现象的发生。
★ 股票期权激励。
股票期权激励是国际上通行的对职业经理人的一种高效激励方法，也是一种新兴的激励方法，对于解决我国企业所有者与经营者缺乏有效的共同利益的问题，找到了一条有效的解决方法，这是对经理人的一种长期激励。
一方面，经营者通过行权，可以获得数量不容忽视的奖励;另一方面，通过给行权者一定数量的股票(经营者行权后就可获得)，分配给经营者一定比例的剩余索取权，让他们承担相应的风险，将经营者收益和企业长期利益紧密地联系起来，从而实现有效的激励。
股票期权激励机制还有助于稳定出色的经营者。
股票期权激励机制将经营者的利益与公司自身的利益紧紧地捆在一起，保证了有能力和有贡献的人可以获得相应的报酬，因此可以有效防止人才因企业回报不对称而流失。
★ 虚拟股票激励。
高级管理人员和技术骨干完成目标后，除了获得薪酬以外，企业每年从税后利润中提取一定数量的资金作为“奖励基金”，按其业绩确定奖励额度，依据当时市价将奖励金折算成股票数，由人才“虚拟持有”。
将来股票分红，持有者也同样获得相相应的现金额。
当员工服务期达到一定年限后(一般为5年)，可以将虚拟持有的股票按当时的市价折算为现金，发还给员工。
4.2.认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励。
企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体，他们的需要、态度、个性等都有不同之处，必须具体了解每个员工的需要，具体需要具体对待，作到有的放矢。
根据马斯洛的需求层次理论，在满足他们物质激励的同时，还要满足他们的心理、精神的更深层次的需求，所以多种激励方法结合，才能最大限度调动员工的积极性。
★ 民主参与激励。
实践证明，让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更满意，从而提高工作效率。
根据激励——保健理论，适当放权，满足员工的责任、成就、认可、自尊的需要，员工参与管理能增加其在工作中成长的机会、责任，可以为员工提供内部激励。
★内在激励。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出内在激励的无比重要性。
特别在解决了温饱之后，员工更关注工作是否丰富多彩，具有吸引力和无穷的乐趣;工作是否具有创造性、挑战性;在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我的价值;是否感受到生活的意义等等。
为了搞好内在激励，企业必须精心设计工作程序，丰富工作内容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此来提高员工的积极性。
★建立和谐的组织氛围。
天时不如地利，地利不如人和。
在一个团结、和谐的组织中，拥有融洽的人际关系，无疑对保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用，因此建立和谐的组织氛围是激励的基础。
加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。
同时管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样。
发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。
5、人才培养 目前看，中企在和外企争夺人才中难以占优势，因为国内企业缺乏竞争的实力，甚至中企的很多优秀的人才被外企挖走也证明了这一点，而且人才加剧必然带来人才引进成本的大幅度提高，培养将体现成本优势。
由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。
员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。
因此，我国企业应该注重培养人才、发展人才。
美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。
”现代企业看到对员工进行职业培训、思想教育给企业带来的巨大利益：能充分开充分开发本企业人力资源潜力，提高个人的综合素质，增强企业的核心竞争力，满足个人的荣誉、自尊与自我发展的需要;能作到人尽其才，尤其是发现后备干部和技术骨干，保证了企业管理层和技术层质量衔接的连续性;引导个人目标与企业目标相一致，保证了员工的积极性，创造性和对企业的忠诚度与归属感。
6、结束语 总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。
如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。
在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!
绩效考核是什么啊
【绩效考核】： 是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
绩效考核是一项系统工程。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
【绩效考核的作用】： 1、达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
5、人员激励 通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
提醒自己的缺点的名言
烟草在线专稿 随着中国加入WTO，烟草商业企业内外部竞争要素日益显现，在这种趋势下，建设一支高效的营销团队已是烟草商业企业发展的必然要求。
要打造一支优秀的营销团队，需要多方努力，有利于团队凝聚力形成的绩效考核便是其中之一。
一、绩效考核定义 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是把“双刃剑”，设置合理、操作得当的话，不但可以激发员工工作的积极性和主动性，还可以为企业培养一大批合适的人才；倘若绩效考核偏离原有的方向，不但达不到预期的目的，甚至还可能摧毁员工对企业的拥护以及企业的凝聚力。
因此，随着客户经理各项制度的逐步完善，绩效考核的作用日益突出。
那么，如何充分发挥考核的正面效应已刻不容缓。
二、目前客户经理绩效考核的现状 （一）考核范围存在局限性。
目前行业绩效考核基本集中在客户经理，对其它岗位的考核要么还没开展，要么“不痛不痒”，只有客户经理还算动真格。
这在一定程度上引起客户经理对考核的反感和抵触情绪，认为考核只是固定在自己身上的“枷锁”，缺乏参与考核的主动性。
（二）考核指标设置存在不合理性。
当前针对客户经理的考核指标绝大多数都是“自上而下”的，说白了就是上面给团队设置什么指标，团队就给客户经理设置同样的指标，带有很强的行政色彩，缺乏真正能够提升客户经理素质的考核点。
（三）考核人员缺乏专业性。
考核人员对考核结果有着很大的影响，当前考核小组普遍由办公室考核员和营销其它岗位人员组合而成。
由于行业绩效发展缓慢，对这部分人员的培训和监督还未及时跟上，使得其在考核过程中缺少专业性和监督性，同时还往往带有较强的个人感情色彩，导致考核结果的不准确，难以使人信服，严重的甚至干扰到客户经理成员之间的团队凝聚力。
（四）考核过程缺乏沟通。
无论是指标的设置还是过程的实施以及结果的颁布，通常都是“自上而下”一刀切，未能很好的征求客户经理的意见。
同时在这个过程中，往往是以通报的形式告知结果，考核人员和主管人员与客户经理对考核的方方面面缺乏有效的沟通，造成客户经理只能私下埋怨考核，而未能很好的就考核存在的问题进行探讨和交流。
（五）考核结果缺乏应有的激励性。
绩效考核的初衷就是通过系列考核激励客户经理工作的积极性和主动性，但事实上，由于考核存在这样那样的问题，并没有充分发挥绩效考核的激励和控制两个作用。
在通常情况下，主管人员喜欢采用“负强化”的考核方式，用罚的形式确保各项业绩和工作的完成。
而事实上，员工对这种方式的抵触情绪是显而易见的，甚至发展到一定程度，会以“自我牺牲”的方式来抗议这种考核，如此一来，可谓两败俱伤。
三、正确的绩效考核观具备的要素 绩效考核“不患寡而患不公”。
随着绩效管理机制的不断推入，绩效考核实施中的矛盾也不断显现，其中之一便是绩效考核观念滞后，集中表现在将考核简单的等同于管理，发放工资和奖金的手段，很少去真正关注如何考评员工，考评依据是什么，考评是否起到了应有的作用等等。
因此，改善绩效体制的关键在于树立正确的绩效考核观。
（一）优秀的绩效文化。
绩效文化是企业文化的精髓，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观，明确地向员工传达企业的价值观，即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚什么。
绩效文化主要强调考评观、效益观与分配观三个方面。
考评观强调公平，通过科学的评价方式，通过员工付出多少、难易、好坏进行评价；效益观，强调文化是为企业效益服务的，是试金石；分配观强调差距，公平不等于平均，和谐不等于大锅饭，差距恰当地体现了员工的价值，绩效文化才得以体现。
（二）合理的绩效考核原则。
绩效考核标准的制定需要一定的原则，这样才能在具体的实施中做到有“杠杆”。
包括沟通原则，考核应是一种双向的互动过程，考核项目制定者、考核人员、市场主管、客户经理等都应参与其中。
激励原则，绩效考核不应看作简单的涨工资或减工资，而应看作是员工晋升或淘汰的一个渠道。
创新原则，绩效考核要紧跟行业发展的步伐，尤其是要把握好考核重点，保证考核措施的与时俱进。
人性化原则，在具体的操作中，不能简单的采用“一棍子打死人”的态度，而是要采用定量和定性相结合的方式，既要考核客户经理的实际操作结果，又要考核客户经理的操作过程，尽量对其做出客观公正的评价。
（三）正确的绩效评估体系。
绩效评估是对绩效考核结果的一种评价，一方面可以通过评估判断员工是否称职，另一方面通过评估帮助员工找出绩效差的真正原因，激发员工的潜能。
为此，评估的科学性显得至关重要。
首先，要根据企业的需求以及产品或服务的周期来制定考核项目的完成情况，譬如客户经理的销量考核，完全可以以一年或团队的整体完成情况为考核目标，因为分月考核很容易受货源供应计划的影响。
其次，市场主管和考核人员对客户经理的考核重点应放在日常，而不是完全寄托于当月的考核日，因为一旦客户经理掌握了考核人员的时间和方式，很容易人为的去掩饰一些问题，导致考核失真。
四、建立正确绩效考核观的途径 随着烟草商业企业发展环境的新变化以及烟草商业企业间市场份额竞争的加剧化，着力打造一支高效的营销服务团队已日益被提上日程。
而一支优秀团队的打造在很大程度上借助于完善的绩效考核体系和制度。
同样，好的绩效考核和制度首先来源于好的观念。
因此，本文在描述考核现状、存在问题和考核观必备要素的基础上，对进行探讨，并提出以下几点措施： （一）推行全员考核，实现共同进步 目前行业推行的全员考核很大程度上还是停留在“口号”上，部分岗位甚至还未建立起有效的考核指标。
为此，各单位要充分认识到全员考核的意义，细化各岗位的考核指标和措施，突出考核重点。
一是确立全员、全过程绩效考核的概念。
二是贯彻谁主管、谁考核的原则。
三是体现考核过程的客观、公正性。
四是操作简单有效、结论明确中肯。
五是考核结果及时反馈。
六是突出激励和约束的作用。
（二）设置合理的考核指标 考核指标直接关系到考核结果的意义程度，当前客户经理的考核重点基本侧重于业绩和客户服务方面，但具体到实际操作方面，存在较大问题。
一是在业绩方面，应该说，客户经理考核业绩无可厚非，但具体怎么考却是必须思考的。
因为影响业绩的因素过多，包括货源、市场容量、业绩分配指标等等。
客户经理是一个团队，业绩指标考核的重点应该是团队，而不是个人。
在业绩方面，应该侧重于考核品牌培育，包括新品推荐度、上柜率等等，因为单个品牌客户经理宣传起着很大的作用，而对整体销量而言，客户经理个人起的作用应该是微乎其微的，毕竟我们是垄断行业，很多受计划因素的影响，个人发挥能力有限。
二是在服务方面，现在的考核重点侧重于客户经理知晓率、投诉知晓率、明码标价、走访率等，这些考核指标都过于表面化，很难挖掘实质性的东西。
譬如以走访为例，同样去走访，效果可能是截然相反的，一种是匆匆忙忙的，给客户的感觉有可能是“来还不如不来”，一种是真正同客户交流，并帮助其解决问题的，非常受客户欢迎的，而单纯以是否签到来判断走访即可的考核方式是极为粗糙的。
其实，在走访客户方面，单纯的要求走访数量是过于简单的，关键在于考核走访成效。
譬如，公司要求客户经理本周走访25户客户即可，即每天5户，客户经理在走访中必须向客户做好类别、货源、和业务有关的专卖法、客户上月的盈利分析、周遍环境分析（包括卷烟销售中存在的优点和缺点）、并提出相对的改进措施等。
有可能从走访次数上看是少了，但走访更加仔细了。
此时，考核人员的重点就应该真正放在客户经理的经营指导方面，而不是单纯的考核表象东西。
（三）提升考核人员素质 考核人员直接影响到考核结果。
首先，要做好考核人员的选拔工作，应选择那些原则性强、平时办事公私分明的员工担当考核的重任；其次，要做好考核人员的培训工作，培训内容包括考核过程中的辨别、沟通以及尺寸的把握度等；最后，要做好考核人员的监督考核工作，用相关指标（其中包括被考核人员的反映情况、市场主管的反馈情况等）来检测考核过程的公正性。
随着“第三方”机制的完善，公司在条件允许的情况下，可考虑引入“第三方”机制参与公司考核，以减少严重干扰考核结果的人为因素的影响。
（四）强化沟通，优化考核体系 “沟通、沟通、再沟通”是管理大师韦尔奇的一句名言。
他认为，沟通是绩效考核的灵魂，需要贯穿于绩效考核的始终。
以客户经理考核为例，在设置考核指标时，指标的设定者应深入基层，通过与员工和客户的沟通来考虑指标设置的合理性，多听取被考核者的意见，因为只有他们乐于接受的考核方案才能得到他们的拥护，才能具备激励效果。
在具体的考核过程中，碰到异常情况也要多听听被考核者的解释，而不是单纯的以行政命令来指责被考核者。
在发布考核结果前，也要善于倾听被考核者对此次考核结果的反馈情况，考核人员可以借此明确指出客户经理在工作中存在的缺陷以及需改进的地方，并通过沟通就其某个缺点制定出改进计划，同时议定下一阶段员工所要达到的绩效目标。
在结果公布后，也要允许客户经理进行绩效申述，就考核结果提出不同意见。
（五）实现考核结果与员工个人晋升无缝对接 要真正发挥出考核结果的激励性，关键在于考核给予员工“实惠”度。
在当前行业人事用工制度改革的趋势下，企业应将客户经理的绩效考核同员工的职业生涯规划进行无缝对接，真正把考核结果作为评先奖优、新酬福利、学习培训、职务升降的依据，以激发员工的工作积极性。
鼓励员工的语言怎样表达?
以下资料供参考如何做好绩效面谈1听技巧1) 恰当而肯面部表情。
每一位在进行第一次绩效面谈前都会抱有美好的想象，寄希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。
在面对下级阐述自己的工作时，给予恰当而肯定的面部表情，对下级提出的观点用点头表示赞同，都会帮助下级建立信心，提高面谈的积极性，也会让下级把平时不愿意说的话都有勇气说出来。
2) 避免出现隐含消极情绪的动作。
3) 自然开放的姿态。
下级在与上级进行一对一沟通时，总会有紧张情绪，也会情不自禁地揣摩上级的想法，而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪。
4) 不随意打断下属。
2、评价技术1) 多问少讲：80\\\/20法则。
在整个绩效面谈过程中，下级的表述时间占到80%，上级表述的时间占到20%，而这20%的时间里更多的还是对下级的提问。
这正如上帝在创造人类的时候，给了人类一张嘴、两只耳朵，就是为了让人类多听少说。
上级的少说多听，能让上级充分了解下级的想法，便于上级帮助下级解决问题。
2) 沟通的中心放在我们。
在绩效面谈的过程中，我们尽量避免使用“你”、“我”，而更多地使用“我们”。
这种说法，实际上是上级降低了自己的身价，表明自己和下级是在一条战线上，增进了上下级之间的亲近感，也减轻了上下级之间的紧张情绪。
3) 对评价结果进行描述而不是判断。
描述与判断的本质区别是，描述只说明事实，而判断是对事实下的结论。
我们在绩效面谈中，只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映的优点和不足进行分析，而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断，这种判断对于下级来讲毫无意义，也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题，容易对以后的绩效面谈产生抵触情绪。
4) 评价应具体。
在对下级进行评价时，一定要具体、明确，对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析。
如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足，不足以让下级深刻理解绩效面谈的意义所在，对于下级改进不足的方面也难以起到有效作用。
5) 评价时既要指出进步又要指出不足。
在绩效面谈中，如果只讲优点不谈不足，容易让下级产生自满情绪，不利于对不足方面的改进；相反如果只讲不足不谈优点，容易让下级产生消极情绪，破罐破摔，也不利于对不足方面的改进。
因此，在面谈中可以采用先扬后抑再扬的方式进行，即先和下级谈优点，再谈缺点，最后作为鼓励再谈期望。
这种方式，可以让下级较轻松自然地接受自己的不足和上级提供的建议，便于下级有足够的信心和激情去不断地主动提升自我。
6) 应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚的训导。
在绩效面谈中，应把沟通的重点放在思想和经验的分享上，培养下级独立处理问题的能力，引导下级自己形成正确的工作思路，而不是直接告诉下级应该怎么做。
我认为在工作目标和工作标准明确的情况下，对于有一定工作能力和工作思路的下级来讲，可以让他们独立工作，只有在下级提出需求时再提供一定的协助。
很多好的工作思路和方法都是在这种情况下产生的，正如一句名言说到：如果你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换后还是每人只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，我们交换后每人就会有两种思想。
这正说明了引导与灵活的重要性。
在了解了绩效面谈的禁忌之后，接下来我们再来说说如何能够做好绩效面谈，在绩效面谈中我们还应该注意什么以及绩效面谈的谈话流程。
1、提前1-2天通知下属绩效面谈的时间。
2、对绩效结果进描述而不是判断，要具体不要笼统。
3、选择合适的开场白，以宽松的氛围开始绩效面谈，让下属先介绍上月绩效表现情况，总结归纳成功方法和失败的原因。
4、上级以倾听为主，尽量不打断下属发言，并做好记录，待下属说完后上级再进行分析评价，评价要从正反两方面进行，正面评价的同时指出不足。
正面评价要真诚、具体、有建设性，指出绩效表现优异的地方，再指出不足之处；反面评价要客观准确；在评价过程中避免使用极端化字眼。
5、双方共同寻找和分析未达成绩效的原因，并有针对性找出改进措施和方法。
6、结合绩效分析的结果和部门\\\/班组下一考核周期工作目标，拟定下属未来绩效目标，确定挑战性指标和日常性指标、衡量标准、考核标准。
7、明确绩效改进中需要的资源和支持，管理人员取得下属绩效承诺。
8、面谈结束时在本月绩效考核表上签字确认考评结果，同时管理人员为下属工作进行鼓励、打气，提出自己的期望，帮助增强完成工作、提升绩效的信心。
9、整个面谈过程中管理人员应对重点事项做好记录，以便下一步跟踪、验证和管理。
绩效面谈后的工作。
1、针对下属存在的不足并制定改进计划的，定期或定时验证改进效果。
绩效面谈的重点是对优点的延续和对不足的改善。
这里面的不足，是上下级双方经过确认后的不足，对于改进计划也是需要上下级共同商议确定，因为只有下级认可的东西才有可能被执行。
当然，还有一句话是这么说的：下级只做上级检查的工作。
因此，尽管上下级在极其和谐的气氛下，共同认可了不足和改进计划，但是如果没有上级的跟踪检查，再好的改进计划也会落空。
为此，上下级双方在制定改进计划时要附上明确的排期，上级在节点上要进行及时的检查，这样做是告诉你的下级你对改进计划足够重视，进而说明你对他同样很重视。
2、对于下属普遍存在的问题，及时组织集中培训或交流。
如果你的下属普遍存在同样的问题，如不知如何做计划、总结，整体的工作思路存在问题等，可以把下级组织在一起进行交流、沟通或者培训，以做出整体改进，从时间上讲，这种整体的沟通要及时，最好安排在绩效面谈结束后的一周之内。
3、对于阶段工作表现最差的下属要持续注意观察，及时提供支持和帮助。
对于一贯表现较差、改进不明显的员工，可以选择为其调整岗位。
也许目前的岗位并不适合他，可以调整到另一个岗位上再做观察；还有一种情况是以前一贯表现较好，只是在某一阶段表现较差，上级应给予一定的关注，可能是在家庭或其他方面遇到了什么问题，从而影响了工作。
作为上级应及时了解情况，在能力范围之内给予最大限度的解决，调整下级的工作状态。
对于观察来讲，是要有持续性的，“三天打鱼两天晒网”式的观察，容易让下级产生懈怠，不利于改进的持续执行。
总的来说，绩效面谈的重点在于帮助下属解决问题，任何不能帮助下属解决问题的行为、态度、方式，对于下级来讲都是在浪费时间，也会使下级对上级产生不信任感，影响后期的绩效面谈，久而久之绩效面谈成为了一种形式，绩效管理工作也难逃形式主义的厄运。
绩效面谈是绩效考核工作的最后一环也是最重要的一环，同时这也是PDCA循环的开始一环。
