绩效考核应遵循的原则
绩效考核是绩效管理的重要组成部是管理者与员工之工作目标与如何实现工作目标所达成的共程，是激励工作人员为实现工作目标，奋发向上、争先创优的有效管理方法。
在绩效考核中，应遵循以下7条原则。
一、过程公开的原则。
绩效考核的目的在于启动激励机制，激发工作人员的工作热情。
因此，绩效考核的各项过程、各个环节必须向工作人员公开，其中包括：绩效考核的内容和等次、考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用，以及考核的机构与职责等。
只要让工作人员对上述情况心知肚明，势必焕发出力争上游的责任感、紧迫感和危机感，使绩效考核达到理想和目标的同一性。
我在德国柏林培训期间，曾到一家生产有轨刹车装置的自动控制公司实地考察。
这家企业仅有员工360人，年创利竟达l亿欧元。
在近40万平方米的厂区中，碧草青青的绿地，点缀其中的林荫，典雅幽静的环境使人仿佛置身于自然湿地的园林。
走进生产车间，各式大型设备运转协调，诺大的厂房里工作人员并不多见，然而却在一丝不苟地忙碌着。
据该公司人事部年轻负责人巴赫先生介绍，企业的生产管理人员、生产销售的产品均实行计件制，各项经济、技术、质量指标都有严格的考核标准。
对有关考核规定，员工都铭记在心。
严密公开的考核管理体系，必然激励全体员工尽心尽力塑造企业的完美形象。
二、依据明确的原则。
模棱两可、雾里看花或含乎抽象的字眼，是绩效考核的大忌。
因此，绩效考核中，能用量化的数据，必须量化，使人们对具体实例摸得着、看得见、算得准、记得牢，以此规范人们，什么样的事应该努力去做，做出成效；什么样的事应该明令禁止，不越雷池。
还以德国这家自动控制公司为例，企业对新产品研制人员、销售人员、生产一线工人都提出了明确、量化的考核标准，并与经济利益挂钩。
我们在参观中发现，工人们在生产中，愈是手工操作的细微环节，愈是更加严肃认真，一丝不苟。
试想，如果没有严格的考核标准，如果没有明确的量化指标，如果没有高度的责任心，如何能达到这样的效果。
三、记载详实的原则。
绩效考核是一项系统工程。
对本单位开展的一些重大活动，如集中学习、公益活动、参观集会等，各主办部门必须对参加人、缺席者有详实的记录，并及时上交考核部门备案，做为年终对员工综合评价的依据。
如果部门之间各自为战，缺乏整体配合，要么缺乏记载，要么记载之后束之高阁，年终评价时缺三落四，则对职工缺乏应有的公正。
市民政局机关在绩效考核中，对工作人员实行每周填写一次周工作记实表，每季度填写一次季度考核测评表。
其中本季度主要工作计划完成情况列出5项，由本人填写，然后由主管领导在其每项主要工作的后面分别按“好、较好、一般、较差”作出相应的测评意见。
上述四个档次的分值分别为90分、80分、70分60分，各项工作的平均分数为季度综合测评得分。
由于绩效考核基础工作扎实，为年终对工作人员的绩效评估营造了令人信服的氛围。
四、双向监督的原则。
在德国培训期间，德林斯顿大学教授彼德·瓦尔特先生在讲授人力资源管理时，阐述了要建立“考核—监督—评价体系”的观点。
为我们担任翻译的吕昆纳先生，曾是东德驻中国大使馆的官员，是一位老共产党员，在翻译这段论述的过程中，他还引用了伟大导师列宁的一句名言：“相信人是好的事情，可是还得监督他。
”德国自动控制公司和市民政局对员工建立“考核—监督—评价”体系的实践都表明，绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。
只有双向监督，才能使员工深切地感到，组织上随时都在考核自己、监督自己，要严于律己，积极奋进；只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到，员工们随时也在监督自己、评价自己。
从而出以公心， 公平公正，并自觉接受员工的监督，做好本职工作。
五、反馈修正的原则。
绩效考核的目的在于促进人力资源管理。
提高员工的整体素质，激励员工积极地完成阶段性目标并实现全年总体工作目标。
因此，绩效考核并非年终算帐。
其最佳途径应该是平时考核有记载，季度考核有测评，年终考核有评价。
对每季度的考核，主管领导对下属的工作如果提出改进意见，主管领导或主管考核的工作部门应及时向当事人反馈情况，以便于及时调整和修正工作中的不足和缺憾，避免“当事者迷”、“小错不改，铸成大错”，使工作沿着建康的轨道良性循环。
当然，在绩效考核中，由于年终的评价具有广泛性、最具说服力，年终的绩效考核应做为绩效管理的重要方面。
六、公正评价的原则。
绩效考核工作，平时考核是基础，年终考核是关键。
困此，年终绩效考核评价必须具有广泛性，才能体现出客观、公平、公正。
公正的评价主要表现在三个方面：一是每个季度的综合测评分。
二是个人全年中的主要工作政绩分解为分数之和。
包括先进荣誉称号、调查研究成果、集体主义观念、信息宣传状况等。
三是以当事人为轴心，对其进行360度的评价，包括本人、上级、同事、下属、服务对象等分别对自己的评价。
上述各项分数之和，按照分数的排序，即分出了绩效考核的等级。
七、奖惩挂钩的原则。
实践表明，绩效考核必须与奖惩挂钩，否则，必然挫伤员工的积极性。
在奖惩挂钩中，要注意把握好三个环节：一是奖项的额度要适当。
既体现出表彰先进的激励作用，又不致于激起大的波动。
二是奖赏要及时兑现。
抓住契机公布绩效考核结果，对于完成新一年的工作将起到促进作用，时过境迁的奖赏，将失去绩效考核应有的魅力。
三是个人的奖惩要与团队的奖惩相结合。
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1.瓦拉赫效应 奥托·瓦拉赫是诺贝尔化学奖获得者，他的成功过程极富传奇色彩。
瓦拉赫在开始读中学时，父母为他选择了一条文学之路，不料一学期下来，教师为他写下了这样的评语：“瓦拉赫很用功。
但过分拘泥，难以造就文学之材。
”此后，父母又让他改学油画，可瓦拉赫既不善于构图，又不会润色，成绩全班倒数第一。
面对如此“笨拙”的学生，绝大部分老师认为他成才无望，只有化学老师认为做事一丝不苟，具备做好化学实验的素质，建议他学化学，这下瓦拉赫智慧的火花一下子被点燃了，终于获得了成功。
瓦拉赫的成功说明了这样一个道理：学生的智能发展是不均衡的，都有智慧的强点和弱点，他们一旦找到了发挥自己智慧的最佳点，使智能得到充分发挥，便可取得惊人的成绩。
后人称这种现象为“瓦拉赫效应”。
2.门坎效应 所谓门坎效应，是指一个人接受了较低层次的要求后，适当引导，往往会逐步接受更高层次的要求。
该效应是美国社会心理学家弗里德曼与弗雷瑟于1966年在做无压力屈从：登门坎技术的现场实验中提出的。
3.共生效应 自然界有这样一种现象：当一株植物单独生长时，显得矮小、单调，而与众多同类植物一起生长时，则根深叶茂，生机盎然。
人们把植物界中这种相互影响、相互促进的现象，称之为“共生效应”。
事实上，我们人类群体中也存在“共生效应”。
英国“卡迪文实验室”从1901年至1982年先后出现了25位诺贝尔获奖者，便是“共生效应”一个杰出的典型。
4.刻板效应 社会心理学认为，那种用老眼光看人造成的影响称为“刻板效应”。
它是对人的一种固定而笼统的看法，从而产生一种刻板印象。
在学校经常可见到这种现象，教师对那些天资聪颖、学习成绩优秀的学生，脸上往往流露出喜爱的神色，并受到器重和青睐。
而天资愚笨、学习成绩较差的学生则往往受到歧视，教师表现出急躁、厌烦的情绪，令人沮丧的话常挂在嘴边。
实践证明，经常受到这种“待遇”的学生，会顿觉凉水浇身，丧失了学习信心，失掉了克服困难的勇气，以至产生颓废情绪。
5.首因效应 首因效应有时又称为第一印象的作用，指的是知觉对象给知觉者留下第一印象对社会知觉的影响作用。
具体说，就是初次与人或事接触时，在心理上产生对某人或某事带有情感因素的定势，从而影响到以后对该人或该事的评价。
所以，我们可以看出，对决策中收集正确的情报加以分析而言，这种效应是不利的。
无论第一印象是好或是坏都是片面的，不利于全面地了解、分析。
第一印象所产生的作用称之为首因效应。
根据第一印象来评价一个人的好坏，往往比较偏颇。
如果在招聘考试和考察员工绩效时，只凭第一印象，就会被某些表面现象蒙蔽。
首因效应在招聘过程中主要表现有两个方面：一是以貌取人。
对仪表堂堂、风度翩翩的应聘者容易赢得主考官的好感，二是以言取人，那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。
因此在选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。
6.近因效应 近因效应指的是某人或某事的近期表现在头脑中占据优势，从而改变了对该人或该事的一贯看法。
近因效应与首因效应是相对应的两种效应。
首因效应一般在较陌生的情况下产生影响，而近因效应一般在较熟悉的情况下产生影响。
两者都是对人或事的片面了解而主观臆断，使得决策信息失真。
7.晕轮效应（光环效应） 晕轮效应是指某人或某事由于其突出的特征留下了深刻的印象，而忽视了其它的心理和行为品质。
它有时会产生“积极肯定的晕轮”，有时会产生“消极否定的晕轮”，这都会干扰对信息的评价，要克服晕轮效应就必须坚持客观，不掺杂主观成分。
8.蝴蝶效应 1960年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”问题时，出现了疑难问题：她在计算机上用一组简化数据模拟天气的演变，原本是想利用计算机的高速运算来提高天气预报的准确性。
但是，事与愿违，多次计算表明，初始条件的极微小差异，会导致错误的结论。
心理情绪也是如此，有一组漫画显示，一个人在单位被领导训了一顿，心里很恼火，回家冲妻子发起了脾气，妻子无来由地被训，也很生气，就摔门而去。
走在街上，一条宠物狗拦住了去路，“汪汪”狂吠，妻子更生气啦，就一脚踢过去，小狗受到踢打，狂奔路过一个老人面前，把老人吓了一跳。
正巧这位老人有心脏病，被突然冲出的小狗一吓，当场心脏病发作，不治身亡。
洛伦兹发现了微小差异导致的巨大反差，她用一个形象的比喻来表达这个发现，一只小小的蝴蝶在巴西上空振动翅膀，它煽动起来的小小漩涡与其他气流汇合，可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴——这就是混沌学中著名的“蝴蝶效应”。
在对人力资源的管理中，人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。
9.罗森塔尔效应 美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定智商很高。
”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确表现超常。
罗森塔尔效应就是期望心理中的共鸣现象。
运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性和创造性。
如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“我想早点听到你成功的消息。
”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。
10.贝尔效应 英国学者贝尔天赋极高，有人说他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。
但他却心甘情愿地走另一条道路，把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。
贝尔效应要求领导者具有伯乐精神和人梯精神，要以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造机会。
11.鲶鱼效应 从前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它们活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍，但只有一条渔船能做到带活鱼回港。
后来，人们发现这条船的鱼槽内不过是多了一条鲶鱼而已。
原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一“异类”后，也会因紧张而加速游动。
如此一来，沙丁鱼便延长了寿命。
这就是“鲶鱼效应”。
运用鲶鱼效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。
这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。
12.海潮效应 海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮。
此乃海潮效应。
人才与社会时代的关系也是这样。
社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。
对于一个单位来说，要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。
现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
13.名片效应 14.异性效应 15.责任分散效应16.詹森效应17.“酸葡萄”心理和“甜柠檬”心理 “18.“南风效应” 19.心理学中的巴纳姆效应 21.迁移效应 23.马太效应 24.水桶效应 25.奋起效应26.糖果效应 27.齐加尼克效应 28.霍布森选择效应29.定势效应30.得寸进尺效应31.破窗效应 32. 触摸的心理效应 33.权威效应34.边际效应35.投射效应
如何当好副职
在和平区教师进修学校的辛勤组织下，我参加了区中小学副职校长的培训班。
学习内容丰富，活动使我受益匪浅。
五十五中学张兴彦副校长关于教学管理的讲座，从一线来，到一线去，详实的案例，具体的操作，使我茅塞顿开，对于我这个教学工作的外行如同一场及时雨；红桥区德育研究室李德善主任的讲座理论结合实际，不仅帮助我提升了德育理论层次，更是从行动层面指导我如何做好班集体建设；徐长青校长关于课堂教学的见解，更是使我开阔了眼界，同时为徐校精彩的演讲才华所折服；市委党校毛远生教授关于《》的讲座，使我这个做了十年副职的老兵开阔了眼界，为今后做好一把手的左膀右臂指引了方向，给予了方法……下面我想主要就毛远生教授讲座，结合自己的工作谈谈想法。
天津教育报温淑敏主任在对我校的报道中，曾写到：两位副校长作为校长的助手，与校长的思想默契和行动和谐令人惊奇，引起了了我们极大的兴趣，我们发现，在这支团队中有一种如影相随的百年万小精神文化，她给予了它干事业的冲劲儿和创新的力量……十一年的工作体会，我是这样理解副职工作的：一、做好助手副校长要在校长领导下，有效的协助校长做好全校教育行政管理工作，承担行政分工。
一旦形成决定，副校长则应充分发挥自己的主观能动性，按照校长（或领导班子）的决策意图，在自己的工作范围之内，组织起最佳有效的管理活动。
1. 抓落实。
作为学校领导之一的副校长，每天面临的都是一大堆繁杂而具体的行政事务，要有序有效地做好自己份内的工作，深入到学校管理和教育教学工作第一线，带领教职工一道，克服困难，研究和解决问题，实实在在地去落实、指导、督办、检查，使局部工作与全局工作协调发展，形成全校的凝聚力和战斗力，副校长可以将工作做具体分工，但是，只限于文字上的检查、落实是不够的，很多时候应该与大家战斗在一起，而非宏观调控，高坐办公室。
从这种意义上讲，副校长就是学校某方面工作的管理者和组织者，而绝不是高高在上的指挥者。
因此，牢固树立“领导就是服务”的意识，是当好副校长的重要条件之一。
2. 能担当有时，在把校长的工作意图或班子的工作决策变为全校整体行为时，往往要求我们去独当一面地组织活动，这时，做副手的则应表现出强烈的事业心和责任感，主动承担起工作职责，绝不能有“天塌下来有高个子顶着”的消极想法。
3. 站好位从领导班子整体职能去观察，副校长每天都有大量复杂的行政管理工作需要他去协助校长完成，从局部上讲，具有决策与组织、指挥与指导、管理与协调、检查与评估等工作特点。
在强调助手作用的同时，应该注意在工作中找准自己的位置，不抢角色，当好配角，就如毛教授所讲：到位不越位。
二、 当好参谋好副职首先是一个好参谋。
学校的教育常规管理工作千头万绪，而当前办学中遇到的问题繁多，难度加大，影响校长决策的主观因素自然增多。
校长决策时，副校长应站在校长的角度从全校工作大局出发，深思熟虑，权衡利弊，为校长的科学决策，出好主意，不出歪点子，贻误工作。
1. 从校长角度科学决策要当好参谋，就不能只站在自己分管工作的角度，而应该设身处地的从校长的角度思考问题，协助校长筛选和提供正确的工作信息，帮助校长做出正确的决策，顾全大局，服从大局，维护大局。
2. 坚决执行决策。
副校长的参谋作用应在决策及其实施中得到体现。
坚决支持和自觉维护校长在全校工作的领导权威，努力将校长（或领导班子）的决策，通过全体教职工的不懈努力和创造性的劳动，变成现实，实现管理目标。
三、 学会合作一校一长，但副手一般则有几个，并各自分管学校某方面的工作。
校长与副校长，副校长与副校长之间则应形成一种分工各异，角色不同和责任不同但目标一致的工作关系。
1． 充分发挥主观能动性。
各位副校长只有充分发挥自己的创造性劳动，去切实落实好各自分管的工作，全校总目标才能得以很好的实现。
这就不仅需要加深纵向的联系，更要重视和加强横向的联系。
2． 发扬精诚合作的团队精神领导之间、部门之间、上下之间都要相互沟通、相互协调，建立起彼此尊重，和谐共事，相互接纳和十分融洽的人际管理和工作关系。
3．时刻维护校长的领导权威强调合作，但不能弱化校长的主角地位。
副手要根据自己的工作职责，适时主动地去请示和回报，特别是涉及到影响全校工作的，更不能自作聪明，自作主张。
管理过程中的信息要及时反馈给校长，便于校长对全校管理工作做出新的判断和调整。
这样，让校长在学校管理、指挥、决策中的核心地位得以凸现。
另外通过我的亲身经历，我感到，在向校长汇报的同时，也树立了自己的威信，我所汇报的内容校长都一一记在心中，经常在不同场合提及这些工作，无论是受到表扬或是批评的教师会更加看重副校长在其心目中的位置，工作中会得到更多的尊重、支持。
有的副职工作中不注意及时汇报，甚至于封锁消息，这样是不明智的做法，对上、对己、对学校都是有害的。
四、 淡泊名利当副手做得更多的是第一线的行政管理，前台亮相机会不多，评先选优之类的好事予己相对较少。
作为副手，面对荣誉，我是这样理解的：成绩面前，应该有清醒的认识，你要知道成绩的取得离不开领导对自己的信任使用，离不开下属的辛勤付出，所以，成绩不仅属于个人。
要想到别人，想到领导，想到跟随你的下属，想到老师们。
有的人可能会想，这样多亏啊，其实不然，付出的与得到的总是成正比的，虽然失去了眼前的利益，但是你赢得的却是主任们、老师们对你的尊重，你的工作会更加得心应手；你会得到一把手的信任与重用，你可能会得到更多的锻炼机会。
另外一点体会，不要为利益之争所困扰，不要总是想着要得到什么。
这里我并不是说，让荣誉的目的就是为了升职，我个人认为大家对你人品无形的评价要远远高于任何有形的利益。
因此，淡泊名利，是一名副校长所应具备的最基本的品质。
总之，做好副职是一门学问，“上下有别，交往适度，维护权威，找准位置”是每一个副职应当时刻遵守的准则。
最后，再一次感谢局领导为我们提供了这样好的提升机会，让我们与各位专家近距离接触，今后工作中，我将时刻用自己喜爱的那句名言“宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天空云卷云舒”提醒自己，踏踏实实做好副职工作，不断提高自己的政治觉悟和工作水平，为教育事业继续贡献自己的力量。
如何提高自己的影响力
1、好帅不在多，一个顶十个。
2、领导水平的高低，决定一个单位发展水平的高低。
3、领导对企业具有决定作用。
（制定、决策、领导、管理）4、大海航行靠舵手。
5、火车跑得快，全靠车头带。
