任正非的人物经历是什么?
海尔的历程Contents公司及成立背景名牌战略发展阶段多元化战略发展阶段国际化战略发展阶段全球化品牌战略发展阶段公司简介公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
名牌战略发展阶段多元化战略阶段国际化战略发展阶段全球化品牌战略发展阶段名牌战略发展阶段（1984年——1991年）1984年第一条四星级冰箱生产线发现质量隐患砸冰箱1987年国际招标中标，获得社会各界关注1991年全国冰箱评比，中国冰箱史上的第一枚金牌成立海尔集团，进入多元化发展阶段1985年1988年多元化战略发展阶段（1991年—1998年）通过ISO9001认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。
在上海证券交易所挂牌上市。
红星电器有限公司整体规划海尔集团海尔莎只罗（印尼）有限公司成立。
首次跨国经营以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电信息家电生产领域1992年1993年1995年1996年1997年1999年2001年在美国的南卡州建立了生产厂。
2002年国际化战略发展
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华为的优势和劣势优势1,华为有着通讯设备界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。
2，产品性价比高，交付快。
3先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和质量。
4，企业文化和执行力。
华为的“土狼文化”强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。
5，华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性的聚焦客户，提升华为形象，增强客户选着华为的信心。
劣势1，品牌问题。
很多发达国家不信任“中国制造”的产品，在他们看来中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对华为电信设备的销售很不利。
2，研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创性创新少。
3，营销模式。
国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。
但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
有两种方法可以解决发达地区拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。
4，接班人问题。
任正非华为的资源1经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。
我们在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，这使我们可以更加贴近客户，倾听客户需求并
任正非为什么要抛弃华为基本法
张海波 “精神对物质的比重是三比一”。
任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。
他说：“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。
”在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。
还创风气之先，厘定了“华为基本法”。
华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。
可是，当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。
这个转变的过程颇为耐人寻味。
然而，单纯靠一个个会议或是一个个偶然事件，是不可以提升团队思维方式和行为方式的，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。
企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了修订“华为基本法”的工程。
“华为基本法”，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中做的一次梳理。
基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。
任正非期待通过厘定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。
在20多年中国商业和企业史上，一个最基本、也是最大的现象就是，为什么中国制造越来越陷入全球产业链和价值链低端的天问
后进的中国公司或国家，为什么没有在所谓的后发优势中真正成功，反而走上价值链被锁定的困境和陷阱
这是笼罩在20多年中国企业命运和国家命运上的魔咒，它的直接后果不仅是公司竞争力和国家竞争力的问题，而且已经在付出沉重的社会代价（世界工厂即血汗工厂）。
尽管，相当一批中国的大公司，发布带有明确时间表的世界级战略宣言来打破这样的魔咒，但并购式的扩张，并不能从本质上解决整个问题，反而将公司置于更大的困境和危机之中。
华为是20多年中国商业史上为数甚少的从整个宿命中突围而出的本土企业。
其成功与主流跨国公司在全球的抗衡，越来越被视为中国制造的新标杆。
以20年商业史的角度来看，其在20多年本土盛行市场和企业机会主义的价值认识体系中走出，在电信产业建立了自己的公司核心价值，以及与此相匹配的核心能力。
这是一个最关键的价值体系转换。
否则，华为大概与那些缺乏内在价值，而只能不断追随市场机会的中国大企业相差不会太多，自己从来就没有正心诚意修为，却抱怨核心能力（通俗的说法是核心技术等等）的缺乏。
实质上是核心价值的缺失。
《华为基本法》的诞生，即是这个过程的必然结果，也是这个过程的自觉价值提炼。
当然，价值转换的过程并不就此终结。
关于这个抛弃的话题，我更关注的是，实质上在20多年的企业史上，中国的企业家，深深信奉中体西用。
在推动２０年的经营变革中，中国要素实际上起主要的作用。
我们有时候困惑，中国企业目前的困境，是不是完全来源于这样的典型的思想（其根源于近代以来的洋务运动）。
如果任正非和华为是走到这一步，那也是中国公司史上又一个新的标杆。
尹传高 “华为基本法”的自然嬗变 战略设计从愿景型到愿景与流程环境结合型 写完王育琨所著《全球化之舞》书评后，才知道华为改变基本法的动力来自于其奉行的间接化路线的国际化战略。
这样的一个战略使得传统的华为从土狼时代而转变成为一个动作犹雅的商业巨子。
这样的华丽转型体现在一部《华为基本法》的自然嬗变。
一 ，个人愿景型的战略设计。
任正非搞“华为基本法”，实际上是其个人哲学意志的体现，个人哲学永远是企业组织哲学中最核心的根基，他通过委托人民大学的一批教授，用统一的语言集中性的对他的个人哲学观做了一次深度的梳理。
目的是通过对任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化而取得战略系统的稳定性和战略变化的动态平衡。
任正非期待通过厘定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。
这样的工作当然是有价值和具有积极意义的，因为只有这样做，未来公司在战略管理和文化管理方面才可以做到有源头，有支点，有效率。
二，增加流程管理的内涵。
战略管理永远是要建立在组织内在的基础之上的，但作为一个成熟的战略系统仅仅是停留在个人愿景或者是组织哲学的层面上是肯定不够的，华为从土狼时代的优雅转身正是在愿景的基础上增加了组织流程的现代理念才得以完成的，可以这样说，华为的战略管理是在增加流程的内在活力后才跟上国际化的进程的，对完善战略理论做出了大胆的尝试。
三，华为系统战略管理的形成。
从组织哲学到增加流程的内在价值，华为在战略管理方面走出了一大步，但从战略竞争性的角度看远还没有完成，间接路线战略的成功需要一个更为准确而成熟的战略管理体系，华为还需要做出自己的探索，对环境的变化的敏感性使华为在战略设计方面从内在性的战略愿景走到了内在与外部环境相结合的舞台上来了，华为在产业发展模式的新探索，在国际化的间接模式上的局部成功硬是将华为在战略管理上变得更加的坚强和成熟起来。
由此看来，华为对其基本法的扬弃过程实质是其国际化战略和能力战略不断探索成熟的过程，这样的一个过程显示的是战略管理中整合和优化价值的魅力，显示的是任何一个组织哲学层面的核心价值也要不断的增加新内容，提供新思路，展示新境界。
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1在过去30年，任正非的领导风格在华为卓有成效
为什么如此有效
任正非是一个非常低调的人。
他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。
尽管如此，其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。
有案例为证印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。
出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。
任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。
华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。
其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。
只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。
在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。
研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。
对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。
由于准确把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，该项目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。
关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们去还没有去过的地方。
这一说法很容易理解，但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。
因为人不是机器，不会无条件地按照领导的意图去努力工作。
特别是对于以聪明善变著称的国人来说，要做到这一点就更加困难。
目前，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工八万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢
近年来，国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容，但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下，培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。
而任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——明确的发展纲领。
早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草促《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。
这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。
《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。
通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。
规范的HR机制。
1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。
在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
