默沙东制药有限公司是哪个国家的
1668年国药剂师约翰.默克在德姆斯塔创其家族制药公司，默沙东王国从此开始。
1891年，乔治默克(Georg Merck)接管德国默克在美国纽约的分公司并创立Merck & Co.，并在往后几年陆续生产化学品。
第一次世界大战后，默沙东(美国默克)转而成为一独立的美资公司进而成为全球著名的制药公司。
1933年， 美国默克设立了第一家科研实验室，这个实验室提炼、制造了维生素B12，生产出第一种类固醇-可的松。
二战期间，德国总公司创始人的孙子，当时总公司的CEO——乔冶.默克将80%的德国股份转让给了美国政府，自己则留下其余的20%。
战后，政府所持有的股份上市。
1953年默克与沙东合并 1953年美国默克与沙东公司(Sharp and Dohme)合并，正式成立默沙东药厂(Merck Sharp & Dohme，MSD)，建立了一个具一体化的跨国药物生产及分发的实业。
根据德国默克与默沙东(美国默克)协议，默沙东公司只可在北美地区(美国、加拿大)使用“默克”之名，在美国以外的地区必须使用默沙东的称呼，至此，德国默克与默沙东（美国默克）正式分手。
随后，默沙东公司(Merck & Co.)以Merck Sharp & Dohme品牌行销世界各地。
1992年，默沙东（中国）有限公司在香港成立。
杭州默沙东制药有限公司 1994年6月，合资公司杭州默沙东制药有限公司成立，开始了默沙东在中国的精彩历程。
2009年3月9日，默沙东公司宣布以411亿美元收购同为世界500强的跨国制药巨头先灵葆雅公司，组建新的默沙东公司，新公司将成为世界第二大制药企业，新的默沙东公司也将继续秉承公司创始人乔治·W·默克先生的名言，“我们应当永远铭记： 药物是为人类而生产，不是为追求利润而制造的。
只要我们坚守这一信念，利润必将随之而来”的崇高价值观，继续为人类健康事业而奋斗
什么叫德鲁克管理
“管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是德鲁克的1358
即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。
由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。
为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。
经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。
2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。
今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。
什么是德鲁克的1358呢
它对于提升我们的管理能力有什么帮助
在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。
彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。
2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。
在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。
由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本
有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。
还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓
经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。
这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。
管理是一种实践，管理者就是实践者。
而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。
通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为德鲁克的1358，1就是德鲁克关于管理的一个定义；3是指德鲁克提出的管理的三大任务；5是指德鲁克列举的管理者的五项工作；8是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。
身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么
管理为什么
德鲁克说：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢
使命就是组织存在的原因。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
现在，打开电视或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业在以不同的方式做大做强，都在争做世界500强，希望自己的企业基业长青。
于是乎，中国的企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但企业的目标又是做大做强、进入世界500强，怎么办
兼并收购外国企业就成了这些企业的首选。
可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，这一买一卖的损失少则几亿元，多则几十亿元，股东蒙受了巨大的损失。
这里有两个问题也许是我们的企业家应该认真思考的：第一，企业为何而存在
是为了做大做强吗
是为了利润最大化吗
做大做强是企业为自己设定的内部成长目标，客户没有义务为这个目标做贡献。
企业应该问自己的正确问题是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献
企业为何而存在
高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为它们正确回答了这个问题。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。
第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。
100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。
默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。
但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
默克为什么推动这项名为美迪善的计划
默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气--因为默克公司明确提出自己从事的是保存和改善生命的事业。
魏吉罗说：我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克公司在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。
我们的确做了这件事，而且没赚一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，这一点儿也不意外。
（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但我认为多多少少它会有回报的。
默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。
乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾：我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记：药是为了救人的，不是为赚钱的。
但利润会随之而来。
如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。
我们记得越清楚，利润就越大。
默克公司在成立100周年时出版了一本书，名叫《价值观与远景：默克百年》，它强调的是100年来，默克是在价值观与远景的指引下走到今天的。
所以，使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。
也许有人会说，制药公司就应当这样，这和企业的性质有关。
那就让我们再听听惠普公司创始人戴维·普卡德（David Packard）是怎么说的： 我们为什么要办公司
我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。
虽然赚钱是公司的重要成果之一，但如果进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以公司的形式存在，以便成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献--这句话听起来一点也不新鲜，但却至关重要。
留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事漠不关心，但对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情。
因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普为何存在的原因。
我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。
在企业管理中，人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么，它们的区别和联系在哪里。
使命是组织存在的原因，是组织的目的。
它给我们提供了方向，而不是具体工作。
使命、目的和宗旨都是同义词。
远景是未来所创造的图画，回答组织将成为什么的问题，是实实在在的目标。
价值观是在我们追寻使命过程中的生活方式，回答组织如何采取行动的问题，是组织决策时的试金石。
使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。
每个企业都毫无例外地高喊诚信，但什么是诚信
美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。
伊梅尔特在负责通用电气电器事业部时，发现冰箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有100万台这样的冰箱投放市场。
如果召回这100万台冰箱，将使通用电气损失6亿美元。
如果不召回，消费者也不会知道压缩机有质量问题，但这100万台冰箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响：破坏臭氧层。
出于对诚信的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克·韦尔奇批准这一决定。
杰克·韦尔奇问了他一系列问题。
面对人称中子弹的杰克·韦尔奇的追问，伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。
杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么就这么做吧。
开店的人常说童叟无欺，可什么叫童叟无欺
看看英国的面包师是怎么实践童叟无欺的：我们都知道一打是12，但很少有人知道英国面包师的一打是13。
为什么
面包师做面包是用手揪面团，他怕给客户缺斤短两，因此，在卖一打面包时，再多给客户一个以确保足量。
德国两大制药巨头是哪两家公司
德鲁克说：“一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能够延续后代就算成功了。
组织是社会的一种器官，只能为外界做出自己的贡献，才能算有所成就。
” 德鲁克说的“对外部环境做出贡献”，是指任何一个组织都要有社会使命感。
一个企业在形成之初可能是源于对利润追求的冲动，但随着企业的诞生其相应的社会使命也就同时落到了它的肩上，企业不得不思考，如何为顾客提供什么样的产品和服务
因为这是企业能否能够生存和持续发展的根本性思考。
我们曾经为“社会效益”和“经济效益”谁摆在第一位的问题争论不休。
在计划经济的年代，曾强调没有充分效益的社会效益，使社会效益成为生产力落后的托词；而进入市场经济时代，一些企业则扛着经济效益的大旗横扫社会伦理道德，将人和组织推动社会进步和发展的社会使命置之脑后。
社会效益要通过经济效益来体现，经济效益是社会效益得以显现的基础，二者共生共存；但是，当社会效益和经济效益发生冲突的时候，就必须存“义”让利，把社会效益放在首位。
正如GE总裁韦尔奇所说，当经济效益有悖先进企业价值观念的时候，必须毫不犹豫地放弃对利润的追求。
在企业的经营哲学里一定要有这样的思考：利润是企业对社会奉献的合理回报。
企业要追求利润，这是企业的使命之一，企业可以追逐利润最大化，但不能有唯利是图的思想，不能攫取利润。
很多人都曾错误地认为，一个企业的存在只是为了赚钱，实际上我们应该更深入地寻求我们存在的真正原因。
世界知名的药品公司默克的乔治·默克二世曾说：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。
如果我们记住了这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。
”世界基业常青的企业都从为社会做贡献中获得了丰厚的利润和寻求到了企业存在的根本理由。
企业必须要加强企业文化的建设，要建立先进的价值观念体系，对企业的社会责任，社会使命要进行深入的思考，确立自己的终极目标。
企业有了正确的发展方向，才能健康地发展。
世界上那些经久不衰的企业都是有强烈使命感的企业，像默克，“把挽救和改善生命”作为自己所从事事业的使命，中国的海尔则追求“真诚到永远”。
而一些失败的企业都能够从它们的使命感中找到失败的基因，近年来在我国企业发生的一系列恶性事故，像假奶粉、毒奶粉事件，冠生园变质月饼事件，矿难等等，都是因为经营者只知道攫取利润，而缺乏对企业生存哲学的深入思考。
一些企业对企业存在的社会使命感是有所思考有所认识的，但由于缺乏有效检查监督管理体系，贯彻这些思想和价值观念，或者是仅仅停留在思想的认识上，当浅薄的思想认识与强大的利益发生矛盾的时候，最终还是做了违背社会利益，损害企业利益的事情。
